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编者按
一个企业几十年持续领先，关键是组织要非常有活力。那么，最有活力的组织是什么样子？《激活个体》这本书，给出了一个有活力的组织的理想状态，即“水样组织”——像水一样的组织，在这个组织里，每个人习惯协同，像水一样变换。
现在的企业组织，都有层级和结构。这样的好处，是易于分配资源、权力和利益。比如你有10亿元，你决定用这10亿元来推动公司开拓10个产业，你就把组织设计成10个产业部门，1个部门1亿元，完成了分配。通过结构来分配，好处是有分工和效率；坏处是一旦有了结构，就会有路径依赖。
但是，当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量，而在于技术的瞬息万变。以前，一个新技术转化为新产品要几年，现在的转化可以以天为单位：昨天你可能还在思考的问题，今天就产品化了。企业原来是有结构的，结构都是相对稳定的，稳定的结构无法匹配上快速的变化，无法匹配上极不稳定的外部变化。所以结构就会伤害你的新决定，伤害你面对变化的能力。结构和变化就形成悖论，稳定和不稳定形成矛盾。
适者生存，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是没有结构的。
没有结构的组织，现在被理论描述出来的是“团队”。团队没有结构，典型的就是体育运动队。例如足球队，队长是领导者，还是教练、守门员、前卫？谁都是，又谁都不是。在球往前攻的时候，前半场的前锋就是领导人，他决定怎么踢；球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪儿；一旦进入比赛场地，就是队长组织全场，中场协调；一旦离开球场，就是教练说了算。这就是标准的团队，没有结构。
在我的认知里，最接近这种组织理想状态的国内企业是华为。其实华为最成功的就是组织能力。华为一直在打破组织惯性，现在连一个固定的总裁都没有，只有轮值CEO，华为怕大家固化、僵化，所以把传统管理岗位都打破了。
标准团队通常有12人左右，规模很小。大规模组织要像团队一样灵活多变很难，但相信也可以做到没有结构。我理解的组织，不是用来掌控或者管理人的，一个好的组织提供发展和创造价值的可能。
中国企业比较相信领导者，不太相信组织。优秀的企业都是不再相信领导，转而相信组织，所以企业的能量无限大。因为领导者成功二十年之后会有很大的局限性，这就是为什么在组织结构设计中一定要有轮岗。
在华为高管团队开会的时候，任何人都可以向任正非开炮，他很谦虚地接受。新希望六和也在往这个方向推：谁负责，谁权大，而不是因为你是总裁或者副总裁；然后协同最重要，不是命令最重要。
“水样组织”的成熟形态还没有真正产生，我认为主要的原因在于人性。人要完全把“自己”打掉，才能有一个像水一样的组织、开放合作的组织，所以很难。
比较贴近水样组织形态的是3M公司。3M开发了6万多种高品质产品，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关但可以激发创意的事情。一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与，任务无限期，自愿加入。如果失败，没有任何惩罚，如果成功，会获得很大的奖励。
通用电气的杰克·韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。只要这一件事你能干，就交给你，即使在管理权限上你本来不管这事。韦尔奇的想法，是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。
往水样组织的方向走，要从管理团队开始。核心管理团队首先变成真正的团队，有角色不要有结构，高管团队先实现决策多元，在A的问题上你得听我的，在B的问题上我听你的。把高管团队往“水样组织”方向推进了，才有机会往下推，达到组织整体的理想状态。
华为高管团队成员为责任而组成，因需要变动，对自己的责任负责。高管团队成员责任感越强，向更有活力和生命力的“水样组织”变化的可能性就越大。
因为有足够的责任感，一个普通人都能够超越自己，创造奇迹。更重要的是，责任感存在于人类的天性之中，甚至连动物都有责任感，这是生命的内在要素。只要把责任感激发出来，“水样组织”的到来就在不远处。
企业家推荐
管理不是命令而是激发
推荐人：蔡晓东
湖北电鹰科技有限公司总经理
工业时代到互联时代的转变，关键的一点就是个体的强化。身处一个百花齐放的网络时代，一个成功的企业对于优秀人才的调配，单纯地套用原有工业管理的经验模式，而不遵循市场规律，势必会逐渐僵化。而个体价值的放大，则会带给企业无限的可能。
管理学大师德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”这个对于管理的核心定义在于验证和成果，即实践出真知。
企业初创阶段，从企业组织构架、管理制度的建立，细节会比较繁琐。初创员工需具备强烈的责任心去支撑企业起步阶段的细小事务，对于每个细节的追求不能随心所为。这一点上作为企业的管理者，个人认为奖勤罚懒是必要的，同时对于特殊情况也要充分尊重员工个体的创造性。
在孵育发展阶段，公司平台的开放协同性也对整个公司发展至关重要。每个员工对于问题处理方式的差异如不从根本上达到统一，时间长了，很大程度上会对公司整体战略方向产生分歧。对此，领导者的行为示范和成果激励的执行，显得尤为重要。
当然，作为一个管理的“小学生”，很多潜在问题的解决都会影响整个局势的变化，如企业文化培养、薪资体系变革、市场需求导向等等。当我不得不面对这一切时，才真正认识到这一切的本质——管理在公司体系中的作用从来都不只是去限制，而是去激发，去认同，去实现。当一切都有了，管理也就化于无形了。（支点杂志2016年12月刊）
一个企业几十年持续领先，关键是组织要非常有活力。那么，最有活力的组织是什么样子？《激活个体》这本书，给出了一个有活力的组织的理想状态，即“水样组织”——像水一样的组织，在这个组织里，每个人习惯协同，像水一样变换。
现在的企业组织，都有层级和结构。这样的好处，是易于分配资源、权力和利益。比如你有10亿元，你决定用这10亿元来推动公司开拓10个产业，你就把组织设计成10个产业部门，1个部门1亿元，完成了分配。通过结构来分配，好处是有分工和效率；坏处是一旦有了结构，就会有路径依赖。
但是，当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量，而在于技术的瞬息万变。以前，一个新技术转化为新产品要几年，现在的转化可以以天为单位：昨天你可能还在思考的问题，今天就产品化了。企业原来是有结构的，结构都是相对稳定的，稳定的结构无法匹配上快速的变化，无法匹配上极不稳定的外部变化。所以结构就会伤害你的新决定，伤害你面对变化的能力。结构和变化就形成悖论，稳定和不稳定形成矛盾。
适者生存，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是没有结构的。
没有结构的组织，现在被理论描述出来的是“团队”。团队没有结构，典型的就是体育运动队。例如足球队，队长是领导者，还是教练、守门员、前卫？谁都是，又谁都不是。在球往前攻的时候，前半场的前锋就是领导人，他决定怎么踢；球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪儿；一旦进入比赛场地，就是队长组织全场，中场协调；一旦离开球场，就是教练说了算。这就是标准的团队，没有结构。
在我的认知里，最接近这种组织理想状态的国内企业是华为。其实华为最成功的就是组织能力。华为一直在打破组织惯性，现在连一个固定的总裁都没有，只有轮值CEO，华为怕大家固化、僵化，所以把传统管理岗位都打破了。
标准团队通常有12人左右，规模很小。大规模组织要像团队一样灵活多变很难，但相信也可以做到没有结构。我理解的组织，不是用来掌控或者管理人的，一个好的组织提供发展和创造价值的可能。
中国企业比较相信领导者，不太相信组织。优秀的企业都是不再相信领导，转而相信组织，所以企业的能量无限大。因为领导者成功二十年之后会有很大的局限性，这就是为什么在组织结构设计中一定要有轮岗。
在华为高管团队开会的时候，任何人都可以向任正非开炮，他很谦虚地接受。新希望六和也在往这个方向推：谁负责，谁权大，而不是因为你是总裁或者副总裁；然后协同最重要，不是命令最重要。
“水样组织”的成熟形态还没有真正产生，我认为主要的原因在于人性。人要完全把“自己”打掉，才能有一个像水一样的组织、开放合作的组织，所以很难。
比较贴近水样组织形态的是3M公司。3M开发了6万多种高品质产品，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关但可以激发创意的事情。一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与，任务无限期，自愿加入。如果失败，没有任何惩罚，如果成功，会获得很大的奖励。
通用电气的杰克·韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。只要这一件事你能干，就交给你，即使在管理权限上你本来不管这事。韦尔奇的想法，是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。
往水样组织的方向走，要从管理团队开始。核心管理团队首先变成真正的团队，有角色不要有结构，高管团队先实现决策多元，在A的问题上你得听我的，在B的问题上我听你的。把高管团队往“水样组织”方向推进了，才有机会往下推，达到组织整体的理想状态。
华为高管团队成员为责任而组成，因需要变动，对自己的责任负责。高管团队成员责任感越强，向更有活力和生命力的“水样组织”变化的可能性就越大。
因为有足够的责任感，一个普通人都能够超越自己，创造奇迹。更重要的是，责任感存在于人类的天性之中，甚至连动物都有责任感，这是生命的内在要素。只要把责任感激发出来，“水样组织”的到来就在不远处。
企业家推荐
管理不是命令而是激发
推荐人：蔡晓东
湖北电鹰科技有限公司总经理
工业时代到互联时代的转变，关键的一点就是个体的强化。身处一个百花齐放的网络时代，一个成功的企业对于优秀人才的调配，单纯地套用原有工业管理的经验模式，而不遵循市场规律，势必会逐渐僵化。而个体价值的放大，则会带给企业无限的可能。
管理学大师德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”这个对于管理的核心定义在于验证和成果，即实践出真知。
企业初创阶段，从企业组织构架、管理制度的建立，细节会比较繁琐。初创员工需具备强烈的责任心去支撑企业起步阶段的细小事务，对于每个细节的追求不能随心所为。这一点上作为企业的管理者，个人认为奖勤罚懒是必要的，同时对于特殊情况也要充分尊重员工个体的创造性。
在孵育发展阶段，公司平台的开放协同性也对整个公司发展至关重要。每个员工对于问题处理方式的差异如不从根本上达到统一，时间长了，很大程度上会对公司整体战略方向产生分歧。对此，领导者的行为示范和成果激励的执行，显得尤为重要。
当然，作为一个管理的“小学生”，很多潜在问题的解决都会影响整个局势的变化，如企业文化培养、薪资体系变革、市场需求导向等等。当我不得不面对这一切时，才真正认识到这一切的本质——管理在公司体系中的作用从来都不只是去限制，而是去激发，去认同，去实现。当一切都有了，管理也就化于无形了。（支点杂志2016年12月刊）