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[摘要]工作绩效考核是人力资源管理中一个非常重要的方面，工作绩效考核体系的科学与否，直接体现出该组织的人力资源管理政策。交通行业现有的绩效考核方法存在考核指标粗糙、考核方法简单、方式过于单一的问题。为此本文提出了交通行业绩效考核的改进建议，即构建绩效管理体系和用活目标激励机制。
[关键词]交通行业 绩效考核 激励机制
绩效成效在一般意义上，可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现（业绩、成效、效果）、团队动作效率和整体业绩效益的总称。具体体现为：工作效率、工作任务完成的质与量、工作效益。从组织角度看，企业绩效可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效三个层次。一般认为，绩效管理是一个过程，包括计划、衡量、分析、改进和控制;它覆盖了企业的战略、文化、人员职责、管理方式(工作过程、工作产出)、绩效目标、考核指标和衡量标准；它应建立在管理人员和员工持续不断沟通的基础上，其目的是实现组织的远景规划和战略目标。
绩效考核是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。
一、交通行業现有的绩效考核方法
交通行业现有绩效考核实行平时考核和年终考核相结合的形式。平时考核，又称不定期考核，是指管理机关或主管首长对下属的日常工作情况所进行的经常性的考核，重点考核员工履行岗位职责和出勤情况。年度考核概括来说是先由个人总结，再由主管领导人员写出评语、提出考核等次的意见，经考核委员会或考核小组审核后，由委党组批准等次。
考核内容：德、能、勤、绩四个内容。德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现;能，是指履行职责的业务素质和能力;勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现;绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。
二、存在的问题
经过十多年的运行，交通行业绩效考核主要存在以下问题:
1.考核指标的粗糙化
绩效考核标准是绩效考核的具体参照条件，是衡量、评价每一位员工的统一标准和尺度。绩效考核指标的设计是否科学合理，直接关系到考核的准确和有效性。同时绩效考核指标也有激励和引导作用，它反映了组织主张什么、提倡什么、约束什么，能够为员工指明努力的方向。因此，绩效考核指标的计应力求科学、合理、全面、公正，根据避免粗枝大叶，这样才能发挥绩效核的功能。
长期以来，交通行业的员工绩效考核指标一直从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核。但这四个考核方面必须落实到具体的指标才有意义，否则，考核容易陷入“假、大、空”的困境。交通行业现行的这一考核指标体系的主要缺点就是指标设计的粗糙化，即缺乏细化的指标设计，定性有余，定量不足。评价指标过于抽象，执行标准模糊。例如:使用“思想进步”、“工作完成”等不够量化的指标。
此外，员工考核制度中规定的“德、能、勤、绩”标准只是原则性的规定，绩效测评标准过于笼统，虽然有的部门出台了一些细则，但由于工作性质、工作特点差异大，部门之间、被考核者之间缺乏可比性，考核者无所适从。过于笼统的考核标准往往导致考核结果的失真，严重损伤了考核的公正性与有效性，也成为绩效考核激励功能有效发挥的障碍。
2.考核方法简单陈旧
在实际操作中，绝大多数部门只注重定期考核，即年终考核，因为年终考核直接关系到员工等级评定。而由于缺乏对平时考核如何操作的细则，平时考核基本流于形式。平时考核作为年终考核重要依据与补充，对员工最终考核结果的确定有很大的参考价值，但是，由于将考核方法简化为只进行年终考核，大大影响了员工绩效考核结果的准确性。现阶段，员工绩效考核的结果在很大程度上仍然是“自我总结+领导决定”的形式，要真正做到领导与群众相结合，在交通行业员工绩效考核中还有很长的路要走。
3.考核使用的方式过于单一
在交通行业员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。
三、交通行业绩效考核的改进
当前交通企业的考核制度是按照传统的人事考核(德能勤绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念。针对员工考核制度中存在的问题，我们可以运用现代人力资源管理理念设计一套绩效管理制度。
1.构建绩效管理体系
构建绩效管理体系的整体思路：在公司发展规划与业务定位的基础上，从战略分解的角度，调整与定位各部门、各公司职能，设计各部门、各公司(分类)的KPI体系。其核心是:实施以关键业绩指标为核心，综合应用各类考核方法的绩效考核体系系统。
1.1交通企业的岗位
交通行业有两种性质的岗位：
一类是高层管理人员、部门经理和技术性强的岗位;另一类是与企业组织的战略目标无紧密联系，对其经营成果也无控制性的事务性岗位，如行政文秘、档案管理员、门卫等。第一类适合用目标关键性绩效指标来考核:第二类可以采用岗位绩效指标(也称工作标准)等考核。当然，一个岗位到底适合用哪种考核方法要看该职位在企业组织中的地位和战略目标而定。
1.2签订绩效目标协议书
首先应该明确各个环节的工作内容，在计划绩效阶段，要求各级管理者和下属员工共同协商并确定在绩效考核期内要考核的绩效指标、绩效目标、评价等级标准以及各项指标所占的权重，并签订书面的绩效目标协议书。
1.3 关键绩效指标的制定
关键业绩指标(Key Performance Index，KPI)是现代企业中受到普遍重视的问题，关键业绩指标考核法是指运用关键业绩指标进行绩效考评的方法。这一方法的关键，是建立合理的KPI指标。一般来说，KPI的制定是通过研究组织内部各种工作流程情况，找出其中的关键参数，通过这些参数的衡量，制定评价绩效最重要的若干项业绩指标，这就形成了KPI。
关键绩效指标(KPI)体系包括三个层面的指标：第一个层次是企业级的KPI，是通过基于战略的关键成功要素法分析得来的；第二个层面是部门级的KPI，是根据企业级KP工、部门职责和业务流程分解而来的；第三个层面是个人的KPI或PI，是根据部门KPI、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。通过KPI体系的建立，把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门和员工个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确保战略目标的实现。KPI体系不仅成为企业员工的约束机制，同时发挥战略导向的指引作用，通过提高个人绩效最终实现公司绩效的提高。
1.4 岗位绩效标准指标的制定
岗位绩效标准侧重于对过程的考核。考核时，将员工的工作结果和行为与岗位绩效标准进行对比，从而获得对员工绩效的评价结果。制订步骤：(1)明确岗位职责；(2)指定岗位绩效考核标准；(3)确定评价主体。由于某些岗位既存在对企业的战略目标有直接联系的工作职责，也有对企业的经营无直接控制力的工作职责。这时，往往是将两种类型的考核体系指标同时应用到该考核体系中。
考核交通企业的技术指标如下：(1)运客总数；(2)质量：包括完好车(船)率、车(船)责任事故间隔里程、车(船)准点率、车辆故障时间(包括机件故障)等；(3)燃料(电力)消耗(分单机和铰接车)；(4)出勤率；(5)单位成本：铰接式、单机、船每千公里单位成本；(6)流动资金占用量:折合标准车(解放单机)；(7)上交利润(亏损)总额。
要建立健全考核制度，定期评选安全驾驶员、优秀乘务员和先进生产者，按照贡獻大小，给予荣誉和物质奖励。对严重失职的人员，要给予批语和惩处。奖励制度要结合公共交通企业特点，以完成运营计划，提高安全服务质量，降低燃料(电力)消耗，增加收入，超额完成保修任务为主要内容，根据国务院颁发的奖励规定，结合企业的实际情况实行。
通过考核使员工明确自己的职责，了解自己的工作绩效与组织所期望的目标的差距，这是一种通过考核来激励员工的一种措施。
2.用活目标激励机制
确立正确的经营目标，是交通企业在激烈的市场竞争中求得生存发展的奋斗方向。而实施企业的目标，应以其总目标为基础，拟定便于操作“看得见、摸得着”的分目标和阶段目标。
2.1阶段目标激励考核。根据年度计划,确立阶段(如年度、月度)工作目标，每阶段按实施部门和个人进行目标考核。可推行“某阶段完成计划和下阶段工作计划”汇报、申报制，由相关部门配合人力资源部门进行复合、考核，提出奖惩意见。
2.2 重点工作目标激励考核。根据阶段工作重心，不定时的调整和布置阶段重点目标，提出实施时间要求，根据完成时间进度及完成质量，由人力资源部门会同相关部门提出奖惩意见。
2.3 与罢免相结合的考核。为防止企业遭受重大经济损失，企业在阶段考核中，可以及时洞察被考核对象的能力及业绩，对不胜任者做出罢免决策，避免损失。
参 考 文 献
[1]饶征，孙波著.彭剑锋主编.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社，2003.
[2]詹运洲著.城市客运交通政策研究及交通结构优化.第1版.北京:人民交通出版社，2001.
[3]范维纲，何捷主编.21世纪交通人才发展战略与政策研究.武汉理工大学出版社，2001.
[4]武长顺，罗泽涛.中国城市交通问题研究.中国科学出版社，2000.
[5]方振邦，王国良，以KPI为核心的企业绩效管理体系设计.人力资源开发与管理.2005(2).47~52.
[6]蒋剑勇.企业绩效考核探悉[J].商业研究.2004.7.
[7]赵敏绞.浅议企业绩效考核指标设置[J].企业管理.2004.6.
[8]刘苑辉、张毕西.绩效考核以人为本[J]企业经济.2005.8.
[关键词]交通行业 绩效考核 激励机制
绩效成效在一般意义上，可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现（业绩、成效、效果）、团队动作效率和整体业绩效益的总称。具体体现为：工作效率、工作任务完成的质与量、工作效益。从组织角度看，企业绩效可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效三个层次。一般认为，绩效管理是一个过程，包括计划、衡量、分析、改进和控制;它覆盖了企业的战略、文化、人员职责、管理方式(工作过程、工作产出)、绩效目标、考核指标和衡量标准；它应建立在管理人员和员工持续不断沟通的基础上，其目的是实现组织的远景规划和战略目标。
绩效考核是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。
一、交通行業现有的绩效考核方法
交通行业现有绩效考核实行平时考核和年终考核相结合的形式。平时考核，又称不定期考核，是指管理机关或主管首长对下属的日常工作情况所进行的经常性的考核，重点考核员工履行岗位职责和出勤情况。年度考核概括来说是先由个人总结，再由主管领导人员写出评语、提出考核等次的意见，经考核委员会或考核小组审核后，由委党组批准等次。
考核内容：德、能、勤、绩四个内容。德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现;能，是指履行职责的业务素质和能力;勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现;绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。
二、存在的问题
经过十多年的运行，交通行业绩效考核主要存在以下问题:
1.考核指标的粗糙化
绩效考核标准是绩效考核的具体参照条件，是衡量、评价每一位员工的统一标准和尺度。绩效考核指标的设计是否科学合理，直接关系到考核的准确和有效性。同时绩效考核指标也有激励和引导作用，它反映了组织主张什么、提倡什么、约束什么，能够为员工指明努力的方向。因此，绩效考核指标的计应力求科学、合理、全面、公正，根据避免粗枝大叶，这样才能发挥绩效核的功能。
长期以来，交通行业的员工绩效考核指标一直从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核。但这四个考核方面必须落实到具体的指标才有意义，否则，考核容易陷入“假、大、空”的困境。交通行业现行的这一考核指标体系的主要缺点就是指标设计的粗糙化，即缺乏细化的指标设计，定性有余，定量不足。评价指标过于抽象，执行标准模糊。例如:使用“思想进步”、“工作完成”等不够量化的指标。
此外，员工考核制度中规定的“德、能、勤、绩”标准只是原则性的规定，绩效测评标准过于笼统，虽然有的部门出台了一些细则，但由于工作性质、工作特点差异大，部门之间、被考核者之间缺乏可比性，考核者无所适从。过于笼统的考核标准往往导致考核结果的失真，严重损伤了考核的公正性与有效性，也成为绩效考核激励功能有效发挥的障碍。
2.考核方法简单陈旧
在实际操作中，绝大多数部门只注重定期考核，即年终考核，因为年终考核直接关系到员工等级评定。而由于缺乏对平时考核如何操作的细则，平时考核基本流于形式。平时考核作为年终考核重要依据与补充，对员工最终考核结果的确定有很大的参考价值，但是，由于将考核方法简化为只进行年终考核，大大影响了员工绩效考核结果的准确性。现阶段，员工绩效考核的结果在很大程度上仍然是“自我总结+领导决定”的形式，要真正做到领导与群众相结合，在交通行业员工绩效考核中还有很长的路要走。
3.考核使用的方式过于单一
在交通行业员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。
三、交通行业绩效考核的改进
当前交通企业的考核制度是按照传统的人事考核(德能勤绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念。针对员工考核制度中存在的问题，我们可以运用现代人力资源管理理念设计一套绩效管理制度。
1.构建绩效管理体系
构建绩效管理体系的整体思路：在公司发展规划与业务定位的基础上，从战略分解的角度，调整与定位各部门、各公司职能，设计各部门、各公司(分类)的KPI体系。其核心是:实施以关键业绩指标为核心，综合应用各类考核方法的绩效考核体系系统。
1.1交通企业的岗位
交通行业有两种性质的岗位：
一类是高层管理人员、部门经理和技术性强的岗位;另一类是与企业组织的战略目标无紧密联系，对其经营成果也无控制性的事务性岗位，如行政文秘、档案管理员、门卫等。第一类适合用目标关键性绩效指标来考核:第二类可以采用岗位绩效指标(也称工作标准)等考核。当然，一个岗位到底适合用哪种考核方法要看该职位在企业组织中的地位和战略目标而定。
1.2签订绩效目标协议书
首先应该明确各个环节的工作内容，在计划绩效阶段，要求各级管理者和下属员工共同协商并确定在绩效考核期内要考核的绩效指标、绩效目标、评价等级标准以及各项指标所占的权重，并签订书面的绩效目标协议书。
1.3 关键绩效指标的制定
关键业绩指标(Key Performance Index，KPI)是现代企业中受到普遍重视的问题，关键业绩指标考核法是指运用关键业绩指标进行绩效考评的方法。这一方法的关键，是建立合理的KPI指标。一般来说，KPI的制定是通过研究组织内部各种工作流程情况，找出其中的关键参数，通过这些参数的衡量，制定评价绩效最重要的若干项业绩指标，这就形成了KPI。
关键绩效指标(KPI)体系包括三个层面的指标：第一个层次是企业级的KPI，是通过基于战略的关键成功要素法分析得来的；第二个层面是部门级的KPI，是根据企业级KP工、部门职责和业务流程分解而来的；第三个层面是个人的KPI或PI，是根据部门KPI、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。通过KPI体系的建立，把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门和员工个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确保战略目标的实现。KPI体系不仅成为企业员工的约束机制，同时发挥战略导向的指引作用，通过提高个人绩效最终实现公司绩效的提高。
1.4 岗位绩效标准指标的制定
岗位绩效标准侧重于对过程的考核。考核时，将员工的工作结果和行为与岗位绩效标准进行对比，从而获得对员工绩效的评价结果。制订步骤：(1)明确岗位职责；(2)指定岗位绩效考核标准；(3)确定评价主体。由于某些岗位既存在对企业的战略目标有直接联系的工作职责，也有对企业的经营无直接控制力的工作职责。这时，往往是将两种类型的考核体系指标同时应用到该考核体系中。
考核交通企业的技术指标如下：(1)运客总数；(2)质量：包括完好车(船)率、车(船)责任事故间隔里程、车(船)准点率、车辆故障时间(包括机件故障)等；(3)燃料(电力)消耗(分单机和铰接车)；(4)出勤率；(5)单位成本：铰接式、单机、船每千公里单位成本；(6)流动资金占用量:折合标准车(解放单机)；(7)上交利润(亏损)总额。
要建立健全考核制度，定期评选安全驾驶员、优秀乘务员和先进生产者，按照贡獻大小，给予荣誉和物质奖励。对严重失职的人员，要给予批语和惩处。奖励制度要结合公共交通企业特点，以完成运营计划，提高安全服务质量，降低燃料(电力)消耗，增加收入，超额完成保修任务为主要内容，根据国务院颁发的奖励规定，结合企业的实际情况实行。
通过考核使员工明确自己的职责，了解自己的工作绩效与组织所期望的目标的差距，这是一种通过考核来激励员工的一种措施。
2.用活目标激励机制
确立正确的经营目标，是交通企业在激烈的市场竞争中求得生存发展的奋斗方向。而实施企业的目标，应以其总目标为基础，拟定便于操作“看得见、摸得着”的分目标和阶段目标。
2.1阶段目标激励考核。根据年度计划,确立阶段(如年度、月度)工作目标，每阶段按实施部门和个人进行目标考核。可推行“某阶段完成计划和下阶段工作计划”汇报、申报制，由相关部门配合人力资源部门进行复合、考核，提出奖惩意见。
2.2 重点工作目标激励考核。根据阶段工作重心，不定时的调整和布置阶段重点目标，提出实施时间要求，根据完成时间进度及完成质量，由人力资源部门会同相关部门提出奖惩意见。
2.3 与罢免相结合的考核。为防止企业遭受重大经济损失，企业在阶段考核中，可以及时洞察被考核对象的能力及业绩，对不胜任者做出罢免决策，避免损失。
参 考 文 献
[1]饶征，孙波著.彭剑锋主编.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社，2003.
[2]詹运洲著.城市客运交通政策研究及交通结构优化.第1版.北京:人民交通出版社，2001.
[3]范维纲，何捷主编.21世纪交通人才发展战略与政策研究.武汉理工大学出版社，2001.
[4]武长顺，罗泽涛.中国城市交通问题研究.中国科学出版社，2000.
[5]方振邦，王国良，以KPI为核心的企业绩效管理体系设计.人力资源开发与管理.2005(2).47~52.
[6]蒋剑勇.企业绩效考核探悉[J].商业研究.2004.7.
[7]赵敏绞.浅议企业绩效考核指标设置[J].企业管理.2004.6.
[8]刘苑辉、张毕西.绩效考核以人为本[J]企业经济.2005.8.