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最近总有朋友问我这个问题：“你们团队的每个人怎么都跟打了鸡血似的，你是怎么做到的？”
别人说我们“打鸡血”我也挺开心的，因为人家是在夸我们，但我更希望用“使命感”这个词，听起来更高端大气上档次。关于如何建立一个有使命感的团队，我大概总结了10条自己的经验。
1、 找对人就成功了90%
任何事情都有一个key point，抓住它就可以解决90%的问题。在建立团队的使命感这件事情上，我认为key point就是找对人。
我们的产品总监Felix说过一句很牛逼的话：“务虚的人在一个务实的团队当中活不下来。反之亦然。”每个团队都有它的气质，就像每个人都有自己的性格。味道对的人，他第一天来上班就会让人感觉他已经来了很久。味道不对的人，总有一天要离开。
请相信我，别以为自己能通过培训改变一个人的思维方式，那会让你付出90%的时间而只能获得10%的效果。你的团队文化塑造工作，90%取决于面试的那几十分钟。
我们要的人需要具备这样一些特点：
自我驱动，有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人，而非安安稳稳过小日子。专注纯粹，愿意对所做的事情投入100%的精力，而非总是想着给自己留条后路。勇敢乐观，敢于挑战高难度的任务，而非畏手畏脚。善于学习，stayhungry，stay foolish，拥有持续进步的能力，而非坐吃山空。有责任心，看到问题能够指出问题并解决问题，而非视而不见或者抱怨别人。
有人可能会说，你要求太高了吧，这么完美的人哪有那么多啊？我想告诉大家一个残酷的真相：好的人才总是扎堆聚集的，因为他们很难在一个平庸的团队里生存，这就叫物以类聚、人以群分。如果你的要求很高，你就会有越来越多的高素质人才。如果你让平庸的人进入团队，那你就会让其他的人难过，最终让整个团队平庸。
还有人可能会说，我如果找来这么多厉害的员工，我驾驭不了怎么办啊？别着急，下面的9条都是关于如何管理这些厉害的人才的。
2、使命感是激发出来的，不是灌输进去的
没有人会为了别人的事业卖命，别认为自己真的有能力给别人洗脑。你能做的仅仅是激发员工对于成就感的渴望，然后帮助员工去实现它。
我会问我的团队这几个问题——
你的梦想是什么？你来明道想获得什么？要获得这些东西，你会怎样做？
当员工回答完这几个问题之后，我就不用说什么了，他们已经知道自己该怎么做了。他们在实现自己梦想的同时，也会帮助公司实现梦想。
3、远景目标要足够大，短期目标要比能力高一点
最近我越来越相信，成功真的不难。当出现机会的时候，90%的人会因为害怕失败而放弃，你只要做了，就直接打败90%的人。所以，要获得足够大的成就，先要有足够大的梦想，然后勇敢地去尝试。千万别不好意思画饼，这个饼不是画给老板的，它是画给员工的。你不给大家一个遥不可及的梦，大家怎么有动力跟着你去改变世界呢？
远景目标是用来憧憬的，它的作用是给团队指明方向。短期目标是用来激励的，它的作用是给团队加满油。我从一个过来人的经历来看，对员工最大的激励不是薪水和职位，而是成长。如果你给了团队一个高于他们现在能力的目标，帮助他们完成了，让他们获得了成长，那种感觉是极其美妙的。
4、信任驱动而非KPI驱动
开过车的朋友可能会有这样的经历：如果一个人坐在副驾驶的位子上总是指挥你，一会儿大叫前面有人赶快刹车，一会儿说你怎么还不变道，无论他是谁，你都会有想把他推下车去的冲动吧？
谁都不愿意被像个提线木偶那样摆弄。如果你想让员工把工作当作自己的事情来做，就要把他当成年人对待，给他足够的信任，管理他的工作目标而非工作过程。
如果你给员工KPI，那你只能收获KPI的结果。如果你给他信任，那你会收获更多。
5、打破权威，分散决策
团队必须要有领导，但是最好不要有权威。没有人是全知全能的，这是谁都知道的常识，为什么一定要让某个人承担所有的决策责任呢？
树立权威对团队的伤害是非常大的，它会让团队成员放弃独立思考的能力，放弃自己的责任，他们会说：“因为当时老板说要怎样怎样，所以我们才失败了。其实如果那样，我们就不会输。”
勇敢地把权力分散下去吧，那不会给你带来多少损失，却会给你带来极大的收益。信任你的下属比你更加专业，他们的信息比你更全面和及时。最关键的是，你只有给了他们权力，他们才愿意承担责任。
6、同甘共苦的经历
俗话说四种人是最铁的：一起扛过枪，一起同过窗，一起嫖过娼，一起分过赃。话糙理不糙，共同的经历、共同的回忆，是一个团队最好的精神黏合剂。
7、足够的物质回报
再多的钱可能也买不到员工的使命感，但没有足够的钱，员工一定没有使命感。
8、足够的上升空间
好的人才离开，无非就是两个原因，一是钱没给够，二是做的事情没有挑战。员工害怕自己没有进步而被职场淘汰，只有不断进取才会感觉到安全。
员工和公司其实是在赛跑。公司跑得快，员工会被淘汰；员工跑得快，公司会被淘汰。
9、信息的充分透明
在科层制的组织架构下，信息壁垒处处可见——部门和部门之间互相不了解，领导和一线员工互相不了解，员工和员工互相不了解。如果团队成员互相都不熟悉，怎么可能有共同的使命感呢？
彭蕾曾经在阿里巴巴组织部大会上，点名批评了那些从来没有登陆过阿里味（阿里巴巴员工论坛）的高管，并要求所有高管必须经常上阿里味，她的目的无非是让管理层听得到一线的声音。
在我的公司，通过内部网络，每个员工不仅可以获得和自己工作相关的信息，还能获得其他同事、其他部门的信息。
10、超越工作的伙伴关系
当前面这些条都做到的时候，这个团队一定就不是简单的工作关系了，它一定是超越工作的伙伴关系，每个人都会开心地喊出“I love my team！”
别人说我们“打鸡血”我也挺开心的，因为人家是在夸我们，但我更希望用“使命感”这个词，听起来更高端大气上档次。关于如何建立一个有使命感的团队，我大概总结了10条自己的经验。
1、 找对人就成功了90%
任何事情都有一个key point，抓住它就可以解决90%的问题。在建立团队的使命感这件事情上，我认为key point就是找对人。
我们的产品总监Felix说过一句很牛逼的话：“务虚的人在一个务实的团队当中活不下来。反之亦然。”每个团队都有它的气质，就像每个人都有自己的性格。味道对的人，他第一天来上班就会让人感觉他已经来了很久。味道不对的人，总有一天要离开。
请相信我，别以为自己能通过培训改变一个人的思维方式，那会让你付出90%的时间而只能获得10%的效果。你的团队文化塑造工作，90%取决于面试的那几十分钟。
我们要的人需要具备这样一些特点：
自我驱动，有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人，而非安安稳稳过小日子。专注纯粹，愿意对所做的事情投入100%的精力，而非总是想着给自己留条后路。勇敢乐观，敢于挑战高难度的任务，而非畏手畏脚。善于学习，stayhungry，stay foolish，拥有持续进步的能力，而非坐吃山空。有责任心，看到问题能够指出问题并解决问题，而非视而不见或者抱怨别人。
有人可能会说，你要求太高了吧，这么完美的人哪有那么多啊？我想告诉大家一个残酷的真相：好的人才总是扎堆聚集的，因为他们很难在一个平庸的团队里生存，这就叫物以类聚、人以群分。如果你的要求很高，你就会有越来越多的高素质人才。如果你让平庸的人进入团队，那你就会让其他的人难过，最终让整个团队平庸。
还有人可能会说，我如果找来这么多厉害的员工，我驾驭不了怎么办啊？别着急，下面的9条都是关于如何管理这些厉害的人才的。
2、使命感是激发出来的，不是灌输进去的
没有人会为了别人的事业卖命，别认为自己真的有能力给别人洗脑。你能做的仅仅是激发员工对于成就感的渴望，然后帮助员工去实现它。
我会问我的团队这几个问题——
你的梦想是什么？你来明道想获得什么？要获得这些东西，你会怎样做？
当员工回答完这几个问题之后，我就不用说什么了，他们已经知道自己该怎么做了。他们在实现自己梦想的同时，也会帮助公司实现梦想。
3、远景目标要足够大，短期目标要比能力高一点
最近我越来越相信，成功真的不难。当出现机会的时候，90%的人会因为害怕失败而放弃，你只要做了，就直接打败90%的人。所以，要获得足够大的成就，先要有足够大的梦想，然后勇敢地去尝试。千万别不好意思画饼，这个饼不是画给老板的，它是画给员工的。你不给大家一个遥不可及的梦，大家怎么有动力跟着你去改变世界呢？
远景目标是用来憧憬的，它的作用是给团队指明方向。短期目标是用来激励的，它的作用是给团队加满油。我从一个过来人的经历来看，对员工最大的激励不是薪水和职位，而是成长。如果你给了团队一个高于他们现在能力的目标，帮助他们完成了，让他们获得了成长，那种感觉是极其美妙的。
4、信任驱动而非KPI驱动
开过车的朋友可能会有这样的经历：如果一个人坐在副驾驶的位子上总是指挥你，一会儿大叫前面有人赶快刹车，一会儿说你怎么还不变道，无论他是谁，你都会有想把他推下车去的冲动吧？
谁都不愿意被像个提线木偶那样摆弄。如果你想让员工把工作当作自己的事情来做，就要把他当成年人对待，给他足够的信任，管理他的工作目标而非工作过程。
如果你给员工KPI，那你只能收获KPI的结果。如果你给他信任，那你会收获更多。
5、打破权威，分散决策
团队必须要有领导，但是最好不要有权威。没有人是全知全能的，这是谁都知道的常识，为什么一定要让某个人承担所有的决策责任呢？
树立权威对团队的伤害是非常大的，它会让团队成员放弃独立思考的能力，放弃自己的责任，他们会说：“因为当时老板说要怎样怎样，所以我们才失败了。其实如果那样，我们就不会输。”
勇敢地把权力分散下去吧，那不会给你带来多少损失，却会给你带来极大的收益。信任你的下属比你更加专业，他们的信息比你更全面和及时。最关键的是，你只有给了他们权力，他们才愿意承担责任。
6、同甘共苦的经历
俗话说四种人是最铁的：一起扛过枪，一起同过窗，一起嫖过娼，一起分过赃。话糙理不糙，共同的经历、共同的回忆，是一个团队最好的精神黏合剂。
7、足够的物质回报
再多的钱可能也买不到员工的使命感，但没有足够的钱，员工一定没有使命感。
8、足够的上升空间
好的人才离开，无非就是两个原因，一是钱没给够，二是做的事情没有挑战。员工害怕自己没有进步而被职场淘汰，只有不断进取才会感觉到安全。
员工和公司其实是在赛跑。公司跑得快，员工会被淘汰；员工跑得快，公司会被淘汰。
9、信息的充分透明
在科层制的组织架构下，信息壁垒处处可见——部门和部门之间互相不了解，领导和一线员工互相不了解，员工和员工互相不了解。如果团队成员互相都不熟悉，怎么可能有共同的使命感呢？
彭蕾曾经在阿里巴巴组织部大会上，点名批评了那些从来没有登陆过阿里味（阿里巴巴员工论坛）的高管，并要求所有高管必须经常上阿里味，她的目的无非是让管理层听得到一线的声音。
在我的公司，通过内部网络，每个员工不仅可以获得和自己工作相关的信息，还能获得其他同事、其他部门的信息。
10、超越工作的伙伴关系
当前面这些条都做到的时候，这个团队一定就不是简单的工作关系了，它一定是超越工作的伙伴关系，每个人都会开心地喊出“I love my team！”