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本文虽然是针对跨国公司的物流瓶颈而谈，
但中国企业应当时刻注意全球商流的变动。
要知道，世界并非注定要选择中国。
供应链正让人坐立不安
各位外部采办，注意了，前方有危险。小心运营与战略的回潮。
洛杉矶长滩港是美国一个重要港口，大约有一半的外国货物从这里进入美国。2004年圣诞节前夕，这里陷入僵局：约100艘货船在四周徘徊，它们关闭发动机，等待卸货——这一过程耗费的时间比平常多出一倍。
码头阻塞造成了严重而广泛的后果。由于港口拥堵，存货减少，11月份的销售额受到了负面影响。如今，各家公司纷纷提早订货，储备更多库存，延长计划期并将急需产品和零件交付空运。
欧洲的情形也差不多。主要港口中的大部分都已接近其最大吞吐能力，并且越来越多地碰到堵塞、劳动力短缺、网络紧张等问题。虽然远东地区的港口已经迅速实现扩张，从而有能力承担更大的运输量，但是欧洲的目的港如：英国的南安普敦、荷兰的鹿特丹、比利时的安特卫普却因受环境和规划法规的制约，扩张很有限。
不幸的是，这些制约因素在未来几年不会消失。随着越来越多的消费品公司将生产外部化，本国运输产成品的能力已经接近极限。在美国，从洛杉矶到芝加哥的铁路运输服务迅速恶化。去年的港口运输量之大超出了任何人的预计。这一趋势迅速抬高了成本。
零售商生存的规则很简单：拥有卖得出去的产品，没有卖不出去的产品。作为供应商的消费品公司也和他们在同一条船上，而快速、有效和高效率的供应链正是承载这条船的基础。
为了追求低廉的单位生产成本，生产商和零售商纷纷涌入中国，或许他们正在步入一个战略陷阱。如果不能认真估算外部采购对整条供应链最终成本的影响，公司将在竞争中败落。
即便最好的执行官也会低估长供应链中的隐含成本数量及其对盈利性的影响。而且他们也很少考虑对供应链进行投资，以便取得竞争优势。公司能生存下去的唯一原因在于大多数竞争对手也犯了同样的错误。但是随着装卸与运输瘫痪越来越多，一些聪明的公司会发现问题，从而将损失转化为优势。
算算隐含成本
外部采购需要考虑的问题很复杂，单位生产成本仅仅是其中的一部分。随着供应链的延长，会带来隐含成本和间接成本。直接成本包括：运输、存货、采购和融资成本。隐含的直接成本则是由生产负荷与存货流的低效率造成的。这样，一件低成本的产品如果降价出售，那么你就亏了；如果因为没有存货无法出售，那么你也亏了。而隐含的间接成本还包括以下内容：
预见错误的成本
——由需求波动带来的生产负荷变化。
——非必要的多余存货、以及被迫打折引起的利润损失。
——在顾客需要的时候正好缺少某种存货而由此损失的利润。
沿供应链“冲洗”次品存货的成本
——找到质量问题的根源，加以纠正，重新设置生产过程中损失的时间。
——调出存在质量问题的存货，并用新产品进行替代的成本。
不可靠的货物装卸和铁路运输服务带来的成本
——在港口等待的时间正变得越来越长，越来越不可预测。
——改换其它停靠港口带来的成本，比如：原来停靠美国西岸和加拿大，而现在改到墨西哥湾和东海岸。
动态下的供应链比拼
这些成本可能有多大？可以将典型的北美本土供应链与基于中国的供应链二者的经济效率进行比较。为了简化起见，我们先做一些假设：1.单位价格为10美元。2.本土单位生产成本为4美元，因而总利润为6美元。3.中国单位生产成本为3美元，因而总利润为7美元。4.假设两种情况下，供应链成本均为每单元2美元（这对给予中国的供应链其实是一个保守估计），于是，本土生产的运营利润为4美元，从中国外购的运营利润为5美元。另外，根据顾客需求信息的传递情况，假设供应链有三种不同的复杂程度：1.非一体供应链：供应链上的每一层都从下一层那里获得需求信息。2.半一体供应链：供应链上有两个关键层，所有其它层次都从这里获得顾客需求信息。3.一体化供应链：供应链上的每一层都能清楚地看到最终顾客的需求。
我们现在来将不同的复杂程度分别运用于一个完全的本土供应链和一个以中国为一端、以芝加哥为另一端的供应链。首先进行第一个比较：本土供应链的周转时间是6周，根据一个月的平均需求设定产量。基于中国供应链的总周转时间为11周，同样依据一个月的平均需求设定产量。两条供应链的信息流均为非一体型，允许每周需求量有上下30%的随机波动。
在这样的需求情况下，零售存货会在过量和缺货之间摇摆。存货过量时，就不得不打折出售多余存货。缺货时，由于没有货物，失去了获得利润的机会，我们将其算作成本。结果，不稳定性增加了本土供应链的成本。运营利润平均值为0.77美元，而不是稳定状态下的4美元。基于中国的供应链稳定性更差，由于周期更长，而信息流又不充分，虽然单位生产成本较低，但最终运营利润只有1.02美元，而非稳定状态假设下的5美元。当然，因为单位生产成本低，基于中国的供应链依然具有优势。
随着非一体供应链管理难度的显现，基于中国的供应链很可能迅速转入半一体状态。这一转变将其运营利润提高到每单位1.21美元。这时候，这条供应链很可能会削价，比方说每单位降价1美元，以便从本土供应链那里争取份额。管理者认为：这样就使总利润从7美元降到6美元，运营利润从5美元降到4美元。
如果本土供应链为了保住份额随之减价，其运营利润降为每单位-0.16美元；而基于中国供应链的运营利润则下降到0.28美元，但依然盈利。现实情况往往没有这么极端，但较低单位生产成本与半一体信息流的结合，依然使基于中国的供应链具备了更大的优势。
但接下来，情形发生了有趣的逆转。如果本土供应链能让信息流更加一体化，同时将周转期缩短一半（对许多公司来说这依然是很长的），那么基于中国供应链的优势将不复存在。随着反应力的加强，本土供应链的运营利润就将从每单位-0.16美元上升到2.19美元。现在它就成了更有优势的一方。不过，受竞争驱使，基于中国的供应链也将变得更一体化，周转期也将缩短一半。这样，优势重新回到基于中国的供应链，因为它的单位生产成本更低。
回到现实世界
不幸的是，在我们生活的世界里，基于中国的供应链无法取得这样的改进。前面提到，北美西海岸和欧洲的海路运输形势不容乐观。港口和铁路的货物积压一直很严重。由于运输量的增长速度超过港口的处理能力，情况只会越来越糟。一些亚洲货轮太庞大了，以至于无法通过巴拿马运河。有些尽管可以通过，但由于运河的驾驶可见性规则，集装箱必须先卸下，然后再重装（卸下的集装箱经铁路运过这片峡地，然后在另一边重新装上船）。虽然转到东海岸港口有利于预测船期，但显然无法缩短运输时间。
由于美国西海岸和欧洲出现的问题，中国供应链的周期不减反增。如果这一周期从11周增加到18周，模型中基于中国供应链的运营利润将降至每单位-0.70美元。与此同时，改善后的本土供应链依然能实现每单位2.19美元的利润。
但这还不是全部。海路运输（例如从中国到芝加哥）的周期不仅在加长，而且变得更加不稳定。如果18周的运输时间可以有6周的上下波动，半一体型中国供应链的运营亏损将增加到1.43美元。这样，尽管中国的单位生产成本低廉，但是本土供应链如果能结合一体化的信息流和较短的周期，那就能超过基于中国的供应链。
驾驭多变的供应链
并非涌入中国采购的人都错了，但有些公司确实做得不够好。无论如何，如果你还没有在中国采购，我们建议你采取如下步骤：
1. 在充分理解中国供应链的动态之前，不要在那里采购或生产。
2. 在现有供应链中部分地加强一体化。
3. 减少最低起定量，尽可能缩短周期。
4. 深入检查现有采购，以及各级供应商关系的管理，发现可能带来隐含成本的地方，避免隐含成本的发生。
5. 以订货预测和需求变动为基础，划分需求链。
6. 利用竞争对手的供应链过长、不可靠以及依赖中国，在其顾客有需要的时候提供他们需要的产品。
如果决定在中国采购或生产，那就想方设法让负面影响最小化，包括：采取一些看起来可能很花钱，但实际上降低总成本的做法。如：空运；点到点运输；与本土运输者，特别是铁路，建立更好的关系，因为其运输能力越来越成为制约。
无论你身处欧洲还是美国，要做好这件事都相当不易。成功的要素包括创造性、对顾客行为与选择的洞察、详尽的成本分析，以及对许多经理团队来说将是一种“灵魂出窍”体验的管理。有必要相信，这一问题非常严重，一定有人正在设法解决，而这样的人应当就是你。
（本文作者Michael Silverstein是波士顿咨询公司芝加哥办公室高级副总裁兼董事。George Stalk Jr.是波士顿咨询公司多伦多办公室高级副总裁兼董事。）
但中国企业应当时刻注意全球商流的变动。
要知道，世界并非注定要选择中国。
供应链正让人坐立不安
各位外部采办，注意了，前方有危险。小心运营与战略的回潮。
洛杉矶长滩港是美国一个重要港口，大约有一半的外国货物从这里进入美国。2004年圣诞节前夕，这里陷入僵局：约100艘货船在四周徘徊，它们关闭发动机，等待卸货——这一过程耗费的时间比平常多出一倍。
码头阻塞造成了严重而广泛的后果。由于港口拥堵，存货减少，11月份的销售额受到了负面影响。如今，各家公司纷纷提早订货，储备更多库存，延长计划期并将急需产品和零件交付空运。
欧洲的情形也差不多。主要港口中的大部分都已接近其最大吞吐能力，并且越来越多地碰到堵塞、劳动力短缺、网络紧张等问题。虽然远东地区的港口已经迅速实现扩张，从而有能力承担更大的运输量，但是欧洲的目的港如：英国的南安普敦、荷兰的鹿特丹、比利时的安特卫普却因受环境和规划法规的制约，扩张很有限。
不幸的是，这些制约因素在未来几年不会消失。随着越来越多的消费品公司将生产外部化，本国运输产成品的能力已经接近极限。在美国，从洛杉矶到芝加哥的铁路运输服务迅速恶化。去年的港口运输量之大超出了任何人的预计。这一趋势迅速抬高了成本。
零售商生存的规则很简单：拥有卖得出去的产品，没有卖不出去的产品。作为供应商的消费品公司也和他们在同一条船上，而快速、有效和高效率的供应链正是承载这条船的基础。
为了追求低廉的单位生产成本，生产商和零售商纷纷涌入中国，或许他们正在步入一个战略陷阱。如果不能认真估算外部采购对整条供应链最终成本的影响，公司将在竞争中败落。
即便最好的执行官也会低估长供应链中的隐含成本数量及其对盈利性的影响。而且他们也很少考虑对供应链进行投资，以便取得竞争优势。公司能生存下去的唯一原因在于大多数竞争对手也犯了同样的错误。但是随着装卸与运输瘫痪越来越多，一些聪明的公司会发现问题，从而将损失转化为优势。
算算隐含成本
外部采购需要考虑的问题很复杂，单位生产成本仅仅是其中的一部分。随着供应链的延长，会带来隐含成本和间接成本。直接成本包括：运输、存货、采购和融资成本。隐含的直接成本则是由生产负荷与存货流的低效率造成的。这样，一件低成本的产品如果降价出售，那么你就亏了；如果因为没有存货无法出售，那么你也亏了。而隐含的间接成本还包括以下内容：
预见错误的成本
——由需求波动带来的生产负荷变化。
——非必要的多余存货、以及被迫打折引起的利润损失。
——在顾客需要的时候正好缺少某种存货而由此损失的利润。
沿供应链“冲洗”次品存货的成本
——找到质量问题的根源，加以纠正，重新设置生产过程中损失的时间。
——调出存在质量问题的存货，并用新产品进行替代的成本。
不可靠的货物装卸和铁路运输服务带来的成本
——在港口等待的时间正变得越来越长，越来越不可预测。
——改换其它停靠港口带来的成本，比如：原来停靠美国西岸和加拿大，而现在改到墨西哥湾和东海岸。
动态下的供应链比拼
这些成本可能有多大？可以将典型的北美本土供应链与基于中国的供应链二者的经济效率进行比较。为了简化起见，我们先做一些假设：1.单位价格为10美元。2.本土单位生产成本为4美元，因而总利润为6美元。3.中国单位生产成本为3美元，因而总利润为7美元。4.假设两种情况下，供应链成本均为每单元2美元（这对给予中国的供应链其实是一个保守估计），于是，本土生产的运营利润为4美元，从中国外购的运营利润为5美元。另外，根据顾客需求信息的传递情况，假设供应链有三种不同的复杂程度：1.非一体供应链：供应链上的每一层都从下一层那里获得需求信息。2.半一体供应链：供应链上有两个关键层，所有其它层次都从这里获得顾客需求信息。3.一体化供应链：供应链上的每一层都能清楚地看到最终顾客的需求。
我们现在来将不同的复杂程度分别运用于一个完全的本土供应链和一个以中国为一端、以芝加哥为另一端的供应链。首先进行第一个比较：本土供应链的周转时间是6周，根据一个月的平均需求设定产量。基于中国供应链的总周转时间为11周，同样依据一个月的平均需求设定产量。两条供应链的信息流均为非一体型，允许每周需求量有上下30%的随机波动。
在这样的需求情况下，零售存货会在过量和缺货之间摇摆。存货过量时，就不得不打折出售多余存货。缺货时，由于没有货物，失去了获得利润的机会，我们将其算作成本。结果，不稳定性增加了本土供应链的成本。运营利润平均值为0.77美元，而不是稳定状态下的4美元。基于中国的供应链稳定性更差，由于周期更长，而信息流又不充分，虽然单位生产成本较低，但最终运营利润只有1.02美元，而非稳定状态假设下的5美元。当然，因为单位生产成本低，基于中国的供应链依然具有优势。
随着非一体供应链管理难度的显现，基于中国的供应链很可能迅速转入半一体状态。这一转变将其运营利润提高到每单位1.21美元。这时候，这条供应链很可能会削价，比方说每单位降价1美元，以便从本土供应链那里争取份额。管理者认为：这样就使总利润从7美元降到6美元，运营利润从5美元降到4美元。
如果本土供应链为了保住份额随之减价，其运营利润降为每单位-0.16美元；而基于中国供应链的运营利润则下降到0.28美元，但依然盈利。现实情况往往没有这么极端，但较低单位生产成本与半一体信息流的结合，依然使基于中国的供应链具备了更大的优势。
但接下来，情形发生了有趣的逆转。如果本土供应链能让信息流更加一体化，同时将周转期缩短一半（对许多公司来说这依然是很长的），那么基于中国供应链的优势将不复存在。随着反应力的加强，本土供应链的运营利润就将从每单位-0.16美元上升到2.19美元。现在它就成了更有优势的一方。不过，受竞争驱使，基于中国的供应链也将变得更一体化，周转期也将缩短一半。这样，优势重新回到基于中国的供应链，因为它的单位生产成本更低。
回到现实世界
不幸的是，在我们生活的世界里，基于中国的供应链无法取得这样的改进。前面提到，北美西海岸和欧洲的海路运输形势不容乐观。港口和铁路的货物积压一直很严重。由于运输量的增长速度超过港口的处理能力，情况只会越来越糟。一些亚洲货轮太庞大了，以至于无法通过巴拿马运河。有些尽管可以通过，但由于运河的驾驶可见性规则，集装箱必须先卸下，然后再重装（卸下的集装箱经铁路运过这片峡地，然后在另一边重新装上船）。虽然转到东海岸港口有利于预测船期，但显然无法缩短运输时间。
由于美国西海岸和欧洲出现的问题，中国供应链的周期不减反增。如果这一周期从11周增加到18周，模型中基于中国供应链的运营利润将降至每单位-0.70美元。与此同时，改善后的本土供应链依然能实现每单位2.19美元的利润。
但这还不是全部。海路运输（例如从中国到芝加哥）的周期不仅在加长，而且变得更加不稳定。如果18周的运输时间可以有6周的上下波动，半一体型中国供应链的运营亏损将增加到1.43美元。这样，尽管中国的单位生产成本低廉，但是本土供应链如果能结合一体化的信息流和较短的周期，那就能超过基于中国的供应链。
驾驭多变的供应链
并非涌入中国采购的人都错了，但有些公司确实做得不够好。无论如何，如果你还没有在中国采购，我们建议你采取如下步骤：
1. 在充分理解中国供应链的动态之前，不要在那里采购或生产。
2. 在现有供应链中部分地加强一体化。
3. 减少最低起定量，尽可能缩短周期。
4. 深入检查现有采购，以及各级供应商关系的管理，发现可能带来隐含成本的地方，避免隐含成本的发生。
5. 以订货预测和需求变动为基础，划分需求链。
6. 利用竞争对手的供应链过长、不可靠以及依赖中国，在其顾客有需要的时候提供他们需要的产品。
如果决定在中国采购或生产，那就想方设法让负面影响最小化，包括：采取一些看起来可能很花钱，但实际上降低总成本的做法。如：空运；点到点运输；与本土运输者，特别是铁路，建立更好的关系，因为其运输能力越来越成为制约。
无论你身处欧洲还是美国，要做好这件事都相当不易。成功的要素包括创造性、对顾客行为与选择的洞察、详尽的成本分析，以及对许多经理团队来说将是一种“灵魂出窍”体验的管理。有必要相信，这一问题非常严重，一定有人正在设法解决，而这样的人应当就是你。
（本文作者Michael Silverstein是波士顿咨询公司芝加哥办公室高级副总裁兼董事。George Stalk Jr.是波士顿咨询公司多伦多办公室高级副总裁兼董事。）