曾有研究认为，学校所学的知识有相当大的成分是过时的，或是不大有用的，毕业生到工作岗位后，企业还需要花费大量的时间和成本重新培训方能建立起其工作所需的知识结构。因此，大公司到名牌大学招聘时更看重的是应聘者所具备的进一步发展（即获取知识）的能力和潜质。这一观点虽然偏颇，仔细想来，不无道理。知识的老化与更新恰如一江春水向东流，大家也许永远追不上知识与技术进步的步伐。
　　 学校的教育是将系统化的知识传授给学生，而在离开学校之后，人们所面对的信息环境是一个分布离散、附着于（或隐藏在）形形色色的载体之上、远离稳态的结构。在这种条件下，知识的获取与应用实际上如果仅靠自己完成系统化并形成整体概念，将是非常困难的，于是，企业大学就应运而生了。企业大学建设该企业独有的或是行业特色的课程体系、启用E-Learning系统、开展远程学习、建设内部讲师体系等等措施，使员工能有体系地学习行业、岗位的通用知识和专业知识，提升员工的知识技能与能力。相应的，有了这种组织上的牵引力和推动力，员工的知识技能与能力提升得很快。
　　 然而，有了企业大学，是不是就是学习型组织了呢？大多数企业，可能充其量只做到了“组织型学习”而已。
　　 培根说，知识就是力量。而德鲁克说，知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习，才会变成力量。如何从培根到德鲁克，也即从“组织型学习”到“学习型组织”的过程。真正的学习型组织，是能不断创造、获取、传播与应用知识的组织；是具有自我纠错功能，可以纵观全局、不断修正自身的行为，以适应新的环境的组织；是员工在各个专业领域不断钻研、精益求精、追求卓越的组织；是真正实现知识资产在公司内部的高效输送与应用，达到内外部知识资源的整合，从而将知识转化为生产力的组织。
　　 我们离学习型组织还有多远呢？也许需要解决以下几个问题：
　　 ——流程知识化了吗？企业需要把员工头脑里的知识不断地转化为组织知识，转化为组织的工作标准，并推动这些标准的真正执行与不断优化。如何做到？流程知识化是最佳解决方案。每个岗位的知识，应该如羚羊挂角般融入业务流程、工作指引，而不仅仅靠案例学习或课程教育。唯有如此，标准方能真正执行到位。
　　 ——我们的专家在哪里？在学术界，每个学科领域的分支，都有无数精英在为之奋斗，这样我们的学术才能发扬光大。同样，在企业里，每个业务领域都需要有专家。专家能解决工作的疑难问题，专家能推动创新，更重要的是，专家帮我们确认本领域的知识体系。而每个业务领域的知识体系是组织知识体系的有效组成。
　　 ——如何推动创新？员工的知识和专业经验只有有效嵌入产品与服务中去，才能成为生产力。创新也许存在于随机漫步中的灵光一现，然而，更多是发端于业务的最前端，呈现在员工的知识与经验的共享的过程中。
　　 ——如何从优秀到卓越？从优秀到卓越也许永远做不到，但也许再前进一小步就做到了。乔布斯这样的天才也许很少。但是，如若企业的每一个专业岗位都有着坚定的决心追求卓越、追求领先的市场地位以及行业影响力，如此这般，想不做到卓越也很难了。