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不谈股价。不谈暴风影音。不谈文艺和情怀，如《尤利西斯》，或者《约翰·克利斯朵夫》。
冯鑫只想谈谈暴风魔镜，虚拟现实，以及未来公司、未来商业的模样。
他看到：PC时代，电脑取代了纸和笔；移动时代，手机成为生活和工作不可缺少的工具。冯鑫说，下一个风口，就是VR（虚拟现实）。或许VR不会取代谁，却能让生活和工作工具得到再一次延伸。
奇点临近。
冯鑫在暴风影音之后二次创业，做暴风魔镜。当然，在尚不成熟的VR领域，魔镜还称不上出类拔萃，99元的定价甚至会让人想起小米手机。但在产品技术更迭迅速的现今商业社会，硬件短板会被很快补上。重要的是，暴风魔镜是冯鑫开启未来VR产业的钥匙，也是冯鑫尝试通过融合共生的方式来培育一个不同于现有模式的、具有新型公司组织形态的，甚至能孵化一个初生产业的试验田。
要了解这个与未来做生意的冯鑫，我们需要不断回到他的过去。暴风影音就是冯鑫不能割裂的过去。
在视频网站行业，严格说来，暴风并未跻身第一阵营。但它作为行业“活化石”——从装机必备软件，到在线播放客户端，再到视频网站，通过低成本的聚合工作以及对“技术流”和“体验派”的坚持，从互联网风暴的边缘走到中心。
其实践的是“穷人”在寡头时代的生存艺术——谁说商业社会只有一条大道通向罗马？谁说BAT就是互联网唯一的生存榜样？
当然，暴风那连续的29个一字涨停板同样让人津津乐道。
我们选择在这个“风暴”初歇的时刻采访冯鑫，不是为了讨论暴风的股价奇迹能否延续，不是去判断冯鑫关于未来公司的狂想能不能实现，或者去为他的大胆鼓一次掌。我们想要做的，是以暴风回归A股为节点，向前向后延展梳理，直至寻找出一个逻辑，即一个有着自由意志的人如何用自己的方式通向未来。
采访冯鑫，是在他位于海淀区学院路首享科技大厦13楼的办公室里。透过三面落地玻璃窗，能看见北京难得一见的蓝天白云和远处清晰可见的西山。
两个多月前的3月24日，暴风科技正式登陆A股创业板，成为国内第一家从VIE结构回归A股的互联网公司。那天对于冯鑫来说，也是他十年创业生涯中难得的好天气。
暴风股票持续涨停，总市值已高达110.47亿元。而其PC时代曾经的盟友、视频服务的对手，2009年在美国纳斯达克上市的迅雷，市值不过5.56亿美元，折合人民币34.58亿元，约为暴风科技的1/3。冯鑫顿时成为焦点。
但他推掉接踵而至的采访邀约，回到山西老家的老屋，带了几本他钟爱的书：《道德经》、《尤利西斯》和《约翰·克利斯朵夫》，每天看看书、听听佛乐和轻音乐，极不情愿地开机一小时处理工作。更多的时候，他在打坐思考。
这些举动被外界解读为，冯鑫在疯狂的股市中保持冷静的一种方式。
人在突然面临人生的直线上扬时，是需要冷静。但闭关之于冯鑫，更多的是一种生活方式。有好几年，冯鑫每年都会去一趟重庆的缙云山，在那里呆上十几天。
在人生的某些关键时刻，冯鑫总需要借助这样的方式，跟自己的内心做一次对话。
冯鑫的朋友圈里，名人太多。跟雷军、周鸿祎、江南春、孙陶然……这些或风格突出、或个性张扬、或意志坚定的大佬们相比，冯鑫曾被形容为“销售型人格”。从某种意义上说，就是不那么适合创业的意思。
雷军曾指出冯鑫的三个“弱点”：第一，不懂管理；第二，不懂资本；第三，站得不够高，看得不够远，没有给企业找一个足够大的战场。
雷军至少说对了一点。冯鑫自己也承认，他确实不懂管理。
在创业之前，冯鑫是金山的销售经理，当时雷军是他的上司。冯鑫是个好销售。在金山的时候，他负责西部地区的业务，业绩甚至超过了华东和华南总和。
但冯鑫不是一个好CEO。虽然暴风曾经辉煌过，巅峰时期暴风装机量超过15亿次，占有国内播放器市场70%以上的份额，但这跟冯鑫的管理才能没有太大关系，起主要作用的是其他因素。
首先是因为选对了市场。当时，互联网创业的几个主要方向——搜索、下载、杀毒都已经有人深耕，唯有需求量巨大的播放器领域，除了Windows自带的播放器，还没有强手。而Windows自带的播放器难以满足多种格式视频的播放需求，这给了冯鑫机会。
2005年，冯鑫创立酷热科技，推出了可播放格式超过100 种的播放器，半年时间就覆盖了全国将近20%的电脑。两年之后，他收购了当时炙手可热的播放器暴风影音，更名暴风网标，使得可播放格式超过400种，装机量达到千万量级。
其次是因为重视体验。当同行只关心“能不能看”这个问题时，冯鑫考虑的是“看得爽不爽”。为此，暴风通过技术创新推出了高清播放、低带宽环境下高清播放等服务，使得暴风收获了口碑和人气，成为播放器领域的老大。
准确地说，冯鑫的管理短板是在2007年前后暴露的。挑战来自两个方面：
一是收购暴风影音使得公司人数从创业之初的二三十人增加到两三百人；
二是公司新的业务规划。在做播放器的同时，冯鑫注意到乐视、土豆、酷6、优酷、PPTV、PPS等视频网站的出现。这些网站让用户享受着无需下载就能直接在线观看视频的方便快捷，但受制于当时的网速，用户的观看体验不高，一时并未对播放器形成威胁。但冯鑫意识到未来这将成为视频行业的主流。2006年年底，冯鑫下决心开展在线业务。
人多了，事情多了。冯鑫管不过来，只好借鉴了老东家金山的管理模式，设立事业部，还为每个事业部配备一个VP（副总）。有了VP之后，冯鑫发现“没有一块业务归自己管了，我还得跟他们商量，不能直接去管，要不然就是越级管理。” 暴风的效率一下降低了。在线业务从2007年定战略到2009年，整整三年的时间都没有真正成形。
为什么对金山有效的模式到了暴风就没用了？原因出在冯鑫身上。他爱拿自己的标准要求别人。一个方案报上来，他能指出很多错。“VP报一个预算50万元的方案，我就告诉他一个花20万元能做得更好的方案。”既打击了VP的积极性，又影响了他们的主观能动性，真正应该做事的人都望着冯鑫，等解决方案。
冯鑫开始怀疑自己到底适不适合创业。
“我对集体活动很讨厌，我对被老板洗脑很讨厌，我对人和人之间的虚伪和应付很讨厌。”创业后，身份变了，冯鑫也需要叫大家一块来参加集体活动，跟人谈心，给人“洗脑”。这让他感到别扭。这个有违本性的状态一直困扰着冯鑫，再加上公司发展受阻，他一度几乎崩溃。
最终，冯鑫扔下公司跑去缙云山闭关。考虑的是，要不要放弃暴风。
对于冯鑫来说，2010年这个时间节点与暴风上市的2015年，同样值得标刻。
“我不再跟他们谈心了，不去跟VP废话了，我就定每年公司一定要完成的目标是什么，就一定要去完成它，我想完这个就下山了。”
冯鑫从缙云山回到北京，决定回到创业之初的状态，亲力亲为推动公司的业务。这似乎不是一个CEO管理公司的科学方式，但是冯鑫内心觉得理顺了，暴风也活下来了。
这之后，暴风引以为傲的观影体验再次升级：2010年，推出能实时增强画面质量的“一键高清”功能；2011 年，推出“左眼”技术，能在画面出现的一瞬间对每一帧画面进行画质优化处理；2012 年，推出 3D播放、模拟环绕声播放等技术。
而冯鑫看重的在线业务也有了进展——“暴风盒子”上线。不同于其他的在线视频网站，这款产品还是以客户端的形态出现。暴风不自己提供视频内容，而是聚合其他视频网站的内容。
为什么不自己做内容？答案是玩不起。
当时，视频网站有两种玩法：一种是美国YouTube的UGC模式，内容依靠用户上传，以短视频为主。优酷、土豆、酷6、56.com等视频网站是UGC模式的学徒；另一种是美国的Hulu模式，提供正版长视频。最先效仿的是2004年创立的乐视网。2008年之后，搜狐视频、百度奇艺、腾讯等大佬级玩家也开始纷纷加入。
在中国，Hulu模式比YouTube模式更容易产生用户黏性和广告效益，所以后来优酷、土豆也加入其中。大家纷纷争抢独家播出权和首轮播出权，版权价格也因此一路走高。一部剧的价格最高的时候达到30万元一集，甚至是50万元一集。
这样的游戏，暴风都玩不起。因为资本是视频网站竞争的逻辑和基点：大家比谁融钱多、融钱快，拿到钱去砸带宽和版权，希望把对手拖死。到2010年，暴风只完成了B轮融资，融资总额1400万美元。而他的对手们却已经吸金如潮。2010年8月，乐视网成功登陆深交所创业板融资7.3亿元。2010年12月，优酷网在美国纽交所上市，融资2.03亿美元。
玩不起，就不玩。暴风因此走上了一条非主流的发展之路——不玩版权，做个安静的“技术流”，将播放器上已经成熟的视听技术搬到在线客户端。至于内容，就用聚合的方式把其他视频网站的内容整合到自己的平台上。
2010年作为暴风的转折点还在于，冯鑫决定放弃赴美上市，回国谋求A股创业板上市。
“我在国外上市，作为一个客户端本来美国就不喜欢，然后你再不如它，那就更没意义了。就像后来上市的土豆、56，命运都很差。”冯鑫嘴里的“它”，指的是优酷。2009年12月，优酷成为国内首家在美上市的视频网站，市值不过43.6亿美元，而且上市三天股价就开始下跌。
对于暴风来说，回国上市有一个优势。A股要求公司起码此前两到三年要是盈利状态，而暴风是视频行业唯一盈利的公司。暴风2012年的净利润是5000多万元；2013年是3000多万元；2014年是4000多万元。
暴风能盈利有两个因素。一是因为用户体验好，聚集了一批忠实用户，日均覆盖人数达2700万，这对中小型的广告商来说还是比较有吸引力的。暴风的广告收入占到总收入的90%。二是不在版权上砸钱，少买或不买独家、少买或不买首轮播出权，同时控制广告销售费用，从而节省成本。
暴风回归A股的过程并不顺利，拆除VIE（可变利益实体）程序复杂，又中途遇上A股“上锁”。冯鑫也曾动摇过，去与阿里巴巴谈合作。
其实对于没钱的暴风，找个靠山不失为一条出路。当年视频网站们拼融资告一段落后，就进入“拼爹”时代。
百度为扶持爱奇艺，率先发力。当时所有视频网站大概20%的流量都来自百度，百度把流量都给了爱奇艺。最疯狂的时候，百度搜索结果的第一页都找不到优酷。导流两年后，爱奇艺就起来了。腾讯刚开始做视频，同样是通过自己的平台疯狂开弹窗、引流。
阿里开价9亿美金，拿走暴风大部分股权。冯鑫和阿里谈了两个多月，不算顺利，总觉得心里不舒服：“那边毕竟大头是阿里的，这个还是自己在玩，有区别，也符合我过去对公司未来的设定。最后我没有投降。”
终于，2015年3月，暴风成功登陆A股创业板。
暴风的整个创业过程并不畅快，但这一次，它释放了。上市之后，暴风股价经历了36个涨停板，从9.43元飙升至278元，市值高达300亿元，相当于1.2个优酷土豆。
为什么资本市场如此捧场？
暴风逆袭的前提首先是它活下来了。
视频网站有三个简单粗暴用于评价的价值点：有没有、多不多、爽不爽。主流们更在意的是前两个，所以抢版权之后，又开始搞自制剧、自制节目。暴风实践的是另一条路径，低成本地聚合视频，同时靠技术驱动公司发展。 现在冯鑫办公室里，只放了一张原木桌、一张摆着茶具的茶几和一个小陈列柜，墙上靠着一块黑板，角落里有一个蒲团和一盆绿植。早些时候，他清理掉电脑、Ipad、办公桌、座机，似乎想用这样的举动昭示自己要彻底回到过去，回到简单和自由。就像只有把杯子里的茶倒掉，才能去迎接未知。
2014年，回到过去的冯鑫真的遇见了未来。
此时，移动端早已像向阳的花，开得无比繁茂，让依赖于PC端的技术和企业遭遇了挑战。如何在移动端发扬暴风的传统优势成为暴风的新课题。
冯鑫尝试了很多方法，包括有些脑洞大开的方法。他试图在手机上加一块膜，让屏幕像Ipad一样大。虽然初衷是提升观看视频的体验，“但谁会在用手机看电影的时候干这么一件事情？”
冯鑫不断寻找新的解决办法，就在这个过程中，他注意到了VR——虚拟现实。
身临其境是VR的直观体验。VR就是通过技术给观者营造一个三维虚拟世界，然后通过感官隔绝让你以为看到的就是现实。
冯鑫的第一反应是这种观影体验完胜之前的高清，而且这种技术是可以嫁接到智能手机上的。但当他深入了解了这项新兴的智能技术之后，他发现VR的边界要比他想象的大得多。
准确地说，VR不仅仅是一项技术，它更是一个产业。如果把这个产业看做是一座城市，那么它至少也是个拥有三环的大城市。
一环，是VR的硬件设备。2013年，第一款商用产品连接PC端的智能头盔Oculus在美国出现。2014年，其被Facebook花20亿美元收购，激起生产商们对VR硬件的追捧。现在，三星、索尼、HTC、英伟达等电子巨头都已纷纷入局。
二环，是软件，包括帮助VR技术实现的主体软件和一些延伸的应用软件。后者包括播放器、VR游戏SDK、虚拟广告平台和支付平台等，目前也处于起步阶段。
三环，是VR的内容，包括图片、视频、游戏、演唱会等。内容是VR现阶段最突出的短板。内容的匮乏导致了VR普及率较低。
联想到当年雷军指出的冯鑫的弱点：站得不够高、看得不够远，或许与冯鑫当年的阅历，以及行业饱和竞争程度有关。但这一次，行业留给冯鑫足够大的的空间。经历多年磨砺，他也意识到，“这个社会的资源都可以为你所用，就要看你有没有好的蓝图，或者说吸引人的想法，以及适合的时机。”
似乎通过暴风魔镜，冯鑫得以补上自己曾经作为一个CEO的缺失之处。
接下来冯鑫的问题是，从哪里切入。冯鑫的目标是“扮演全球最大VR的旗舰产品公司”，所谓旗舰产品就是VR主硬件和主软件。
VR产业，硬件是马，软件和内容是车夫。冯鑫想真正驱动这个行业。
魔镜是冯鑫推出的第一款硬件产品，也是其未来宏伟蓝图的支点，就像小米的手机、乐视的电视，用一款硬件去吸引眼球，聚合资源。
目前，魔镜已经售出30万台。“等销售到1000万台的时候，我们的机会就来了，这个时间从现在算起不会超过12个月。”
除了魔镜的硬件产品，冯鑫也在同步进行软件应用的开发。目前主打的是两个平台，一个是支付平台，一个是广告平台。支付平台已经投入使用，用户可以在平台上付费获取VR影片。现在，这个平台一天有一两万元的收益。
而内容，也是冯鑫布局的重要一环。聚合，曾经是暴风影音的杀手锏之一，同样是魔镜的关键词。
没有人能靠一己之力完成VR产业的内容打造。VR内容的拍摄有一定门槛，比如需要专业设备，一台最便宜也要3万多元，不是普通的拍摄爱好者能负担的。冯鑫免费把这些设备提供给有兴趣参与的人或者团体，比如北京电影学院的学生。
“我们今年计划采购500～1000个，大概会花两三千万元左右。”冯鑫甚至拿出经费找人拍。他还计划设立一个奖项，通过物质奖励鼓励更多的作品诞生。现在在魔镜的观看平台上每周会新增大概四五十个内容。
冯鑫现在最大的工作就是要把这些内容的拍摄者、提供者甚至体感硬件设备商都发掘出来，通过投资、合作或者扶持等方式整合，让行业生态尽快丰富起来。
构建魔镜不仅仅是构建暴风的“修正版”，更是冯鑫管理理念的试验田。
早在今年年初，冯鑫就把魔镜从暴风拆分出来，成立“北京暴风魔镜科技有限公司”。这除了凸显魔镜的战略地位，更重要的是冯鑫要在魔镜尝试一种全新的组织结构和前所未有的管理实验。
这个组织结构有几个明显的特征：
——极简。公司组织结构简单化，没有VP，没有合伙人，只有冯鑫和项目经理。冯鑫和其他项目经理是平等的，同时冯鑫还是资源的提供者。
对于项目经理申报的项目，冯鑫不再像过去那样盘问和苛责。现在他只需要一个简单的介绍，其他的不加干涉，只看结果。
我们可以把这个组织结构的形态和稻盛和夫的阿米巴管理模式做个类比。阿米巴模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营，是典型的扁平结构。
魔镜的组织结构与阿米巴相似的地方在于，砍掉管理的中间层级，从而减少信息自上而下和自下而上传递过程中的冗余和杂音，以提升组织效率。
冯鑫设立这个组织结构的内核源于道家的思想——不尚贤。老子的原话是，“不尚贤，使民不争。”这句话运用到企业，冯鑫的理解就是不设立职位，不强调地位，“比如说VP、总监、CEO、COO什么的，你彰显了这些东西，大伙就都想要”，于是就有了利益算计，有了公司政治，最后形成内耗。
——自由意志。除了遵守法律，冯鑫不强调也不强加给员工其他的价值观，这包括其他公司拼命强调的企业文化和集体主义。他认为，人就该“不趋同”，好的公司制度不应该去背离和扭曲这种天然的人性。 不用职位吸引员工，不用企业文化绑住员工，那么冯鑫靠什么留住员工呢？冯鑫老实地说，给钱。
冯鑫会给业绩好的员工2～3倍的工资奖励，“然后再拿10%的股权，没有成熟期，就给你，不要等上市也不要等我们收购，我们每次融资要求新的VC必须买他们的10%。”
公司业绩有一套考核标准，这套标准是以用户满意度为导向，根据这套标准，公司只有20%～30%的人能拿到奖励。其他的员工收入也基本“达到行业平均工资的2～3倍，目前魔镜做到了80分。”
当然，冯鑫也承认，这种管理方式符合人性，风险也大。首先试错成本高，其次公平的考核标准还在摸索中。
曾经管理能力的短板让冯鑫和他带领的公司一度经历波折。冯鑫能在魔镜的“非主流”管理创新中补上这一课吗？对了，冯鑫连“管理”这种提法，都不甚喜欢。
魔镜到底会成为一个怎样的公司？
从公司和产品本身来说，目前，冯鑫给暴风魔镜设定了两种使用的场景：
第一种：娱乐。这就是我们一直在说的看电影、玩游戏以及参加虚拟演唱会、车展之类的。第二种：社交。让相隔两地的朋友在虚拟时空里相聚，甚至还可以通过影像一起回到过去的某个美好瞬间。
基于这两种使用场景，冯鑫对于魔镜的商业模式也有了初步的设想。
一个最为简单地模式就是植入广告。比如，在魔镜的游戏中，用户可能扭头就可以看到一个百事的可乐罐，甚至可以直接在游戏中支付购买，然后喝掉它。
或者还可以推出定制版的虚拟演唱会，明星的粉丝们可以通过魔镜付费观看演唱会，甚至明星可以设定一些自己主题的生活场景，并且将其产品化。
除了在一端极力地为用户创造使用魔镜的场景，冯鑫同样希望在另一端（即：手机厂商）内置自己的魔镜App。用户通过手机内置App使用魔镜所产生的收益，冯鑫将与手机厂商进行分成。
从公司和行业生态来说，冯鑫最近常常提到两个故事：
一个是邓小平南巡。“邓小平在珠江三角洲划了一块地，做了几个事。第一注册公司很容易，手续7天就办完。二是启动资金很少，大概10～50万元。第三免收几年税。然后这边就成为中国经济腾飞的心脏。”
另一个是美国西部大开发。“这么大一片空地，也有矿产也有农作物，就是没有人去。当时美国政府也是到欧洲发传单，打了一个巨大的广告，跑马圈地这块地就是你的了，而且终身所有。我给你修铁路，你挣的钱是你自己的。”
每次说到这里冯鑫都心潮澎湃。他也想在魔镜营造这样一种自由生长的环境，让魔镜成为一种土壤型公司。“你也可以把魔镜看作是一个孵化器。”
魔镜践行的或许是未来公司的某种形态，初创公司通过去层级化和自由的氛围构建创新的土壤，并用包容共生的结构吸纳更多的创新因子。而一个又一个这样的未来公司，共同组成未来的商界星系。
所以，冯鑫以及暴风、魔镜存在的意义不是生产了什么高大上产品，成为行业的领军人物，而是他提供了另一种价值观。这种价值观就是不树立权威、榜样和模型，因为路不只一条，而创新就在各自不同的道路上。
写到这里，突然想起冯鑫谈到管理说的一句很任性的话：“我不懂管理，也不学，很讨厌看管理学的书。”
或许我们还可以这样理解冯鑫的过去与未来。人生只有一件头等大事，即专注地成为自己。其他的，均不值得夸耀。
冯鑫只想谈谈暴风魔镜，虚拟现实，以及未来公司、未来商业的模样。
他看到：PC时代，电脑取代了纸和笔；移动时代，手机成为生活和工作不可缺少的工具。冯鑫说，下一个风口，就是VR（虚拟现实）。或许VR不会取代谁，却能让生活和工作工具得到再一次延伸。
奇点临近。
冯鑫在暴风影音之后二次创业，做暴风魔镜。当然，在尚不成熟的VR领域，魔镜还称不上出类拔萃，99元的定价甚至会让人想起小米手机。但在产品技术更迭迅速的现今商业社会，硬件短板会被很快补上。重要的是，暴风魔镜是冯鑫开启未来VR产业的钥匙，也是冯鑫尝试通过融合共生的方式来培育一个不同于现有模式的、具有新型公司组织形态的，甚至能孵化一个初生产业的试验田。
要了解这个与未来做生意的冯鑫，我们需要不断回到他的过去。暴风影音就是冯鑫不能割裂的过去。
在视频网站行业，严格说来，暴风并未跻身第一阵营。但它作为行业“活化石”——从装机必备软件，到在线播放客户端，再到视频网站，通过低成本的聚合工作以及对“技术流”和“体验派”的坚持，从互联网风暴的边缘走到中心。
其实践的是“穷人”在寡头时代的生存艺术——谁说商业社会只有一条大道通向罗马？谁说BAT就是互联网唯一的生存榜样？
当然，暴风那连续的29个一字涨停板同样让人津津乐道。
我们选择在这个“风暴”初歇的时刻采访冯鑫，不是为了讨论暴风的股价奇迹能否延续，不是去判断冯鑫关于未来公司的狂想能不能实现，或者去为他的大胆鼓一次掌。我们想要做的，是以暴风回归A股为节点，向前向后延展梳理，直至寻找出一个逻辑，即一个有着自由意志的人如何用自己的方式通向未来。
采访冯鑫，是在他位于海淀区学院路首享科技大厦13楼的办公室里。透过三面落地玻璃窗，能看见北京难得一见的蓝天白云和远处清晰可见的西山。
两个多月前的3月24日，暴风科技正式登陆A股创业板，成为国内第一家从VIE结构回归A股的互联网公司。那天对于冯鑫来说，也是他十年创业生涯中难得的好天气。
暴风股票持续涨停，总市值已高达110.47亿元。而其PC时代曾经的盟友、视频服务的对手，2009年在美国纳斯达克上市的迅雷，市值不过5.56亿美元，折合人民币34.58亿元，约为暴风科技的1/3。冯鑫顿时成为焦点。
但他推掉接踵而至的采访邀约，回到山西老家的老屋，带了几本他钟爱的书：《道德经》、《尤利西斯》和《约翰·克利斯朵夫》，每天看看书、听听佛乐和轻音乐，极不情愿地开机一小时处理工作。更多的时候，他在打坐思考。
这些举动被外界解读为，冯鑫在疯狂的股市中保持冷静的一种方式。
人在突然面临人生的直线上扬时，是需要冷静。但闭关之于冯鑫，更多的是一种生活方式。有好几年，冯鑫每年都会去一趟重庆的缙云山，在那里呆上十几天。
在人生的某些关键时刻，冯鑫总需要借助这样的方式，跟自己的内心做一次对话。
冯鑫的朋友圈里，名人太多。跟雷军、周鸿祎、江南春、孙陶然……这些或风格突出、或个性张扬、或意志坚定的大佬们相比，冯鑫曾被形容为“销售型人格”。从某种意义上说，就是不那么适合创业的意思。
雷军曾指出冯鑫的三个“弱点”：第一，不懂管理；第二，不懂资本；第三，站得不够高，看得不够远，没有给企业找一个足够大的战场。
雷军至少说对了一点。冯鑫自己也承认，他确实不懂管理。
在创业之前，冯鑫是金山的销售经理，当时雷军是他的上司。冯鑫是个好销售。在金山的时候，他负责西部地区的业务，业绩甚至超过了华东和华南总和。
但冯鑫不是一个好CEO。虽然暴风曾经辉煌过，巅峰时期暴风装机量超过15亿次，占有国内播放器市场70%以上的份额，但这跟冯鑫的管理才能没有太大关系，起主要作用的是其他因素。
首先是因为选对了市场。当时，互联网创业的几个主要方向——搜索、下载、杀毒都已经有人深耕，唯有需求量巨大的播放器领域，除了Windows自带的播放器，还没有强手。而Windows自带的播放器难以满足多种格式视频的播放需求，这给了冯鑫机会。
2005年，冯鑫创立酷热科技，推出了可播放格式超过100 种的播放器，半年时间就覆盖了全国将近20%的电脑。两年之后，他收购了当时炙手可热的播放器暴风影音，更名暴风网标，使得可播放格式超过400种，装机量达到千万量级。
其次是因为重视体验。当同行只关心“能不能看”这个问题时，冯鑫考虑的是“看得爽不爽”。为此，暴风通过技术创新推出了高清播放、低带宽环境下高清播放等服务，使得暴风收获了口碑和人气，成为播放器领域的老大。
准确地说，冯鑫的管理短板是在2007年前后暴露的。挑战来自两个方面：
一是收购暴风影音使得公司人数从创业之初的二三十人增加到两三百人；
二是公司新的业务规划。在做播放器的同时，冯鑫注意到乐视、土豆、酷6、优酷、PPTV、PPS等视频网站的出现。这些网站让用户享受着无需下载就能直接在线观看视频的方便快捷，但受制于当时的网速，用户的观看体验不高，一时并未对播放器形成威胁。但冯鑫意识到未来这将成为视频行业的主流。2006年年底，冯鑫下决心开展在线业务。
人多了，事情多了。冯鑫管不过来，只好借鉴了老东家金山的管理模式，设立事业部，还为每个事业部配备一个VP（副总）。有了VP之后，冯鑫发现“没有一块业务归自己管了，我还得跟他们商量，不能直接去管，要不然就是越级管理。” 暴风的效率一下降低了。在线业务从2007年定战略到2009年，整整三年的时间都没有真正成形。
为什么对金山有效的模式到了暴风就没用了？原因出在冯鑫身上。他爱拿自己的标准要求别人。一个方案报上来，他能指出很多错。“VP报一个预算50万元的方案，我就告诉他一个花20万元能做得更好的方案。”既打击了VP的积极性，又影响了他们的主观能动性，真正应该做事的人都望着冯鑫，等解决方案。
冯鑫开始怀疑自己到底适不适合创业。
“我对集体活动很讨厌，我对被老板洗脑很讨厌，我对人和人之间的虚伪和应付很讨厌。”创业后，身份变了，冯鑫也需要叫大家一块来参加集体活动，跟人谈心，给人“洗脑”。这让他感到别扭。这个有违本性的状态一直困扰着冯鑫，再加上公司发展受阻，他一度几乎崩溃。
最终，冯鑫扔下公司跑去缙云山闭关。考虑的是，要不要放弃暴风。
对于冯鑫来说，2010年这个时间节点与暴风上市的2015年，同样值得标刻。
“我不再跟他们谈心了，不去跟VP废话了，我就定每年公司一定要完成的目标是什么，就一定要去完成它，我想完这个就下山了。”
冯鑫从缙云山回到北京，决定回到创业之初的状态，亲力亲为推动公司的业务。这似乎不是一个CEO管理公司的科学方式，但是冯鑫内心觉得理顺了，暴风也活下来了。
这之后，暴风引以为傲的观影体验再次升级：2010年，推出能实时增强画面质量的“一键高清”功能；2011 年，推出“左眼”技术，能在画面出现的一瞬间对每一帧画面进行画质优化处理；2012 年，推出 3D播放、模拟环绕声播放等技术。
而冯鑫看重的在线业务也有了进展——“暴风盒子”上线。不同于其他的在线视频网站，这款产品还是以客户端的形态出现。暴风不自己提供视频内容，而是聚合其他视频网站的内容。
为什么不自己做内容？答案是玩不起。
当时，视频网站有两种玩法：一种是美国YouTube的UGC模式，内容依靠用户上传，以短视频为主。优酷、土豆、酷6、56.com等视频网站是UGC模式的学徒；另一种是美国的Hulu模式，提供正版长视频。最先效仿的是2004年创立的乐视网。2008年之后，搜狐视频、百度奇艺、腾讯等大佬级玩家也开始纷纷加入。
在中国，Hulu模式比YouTube模式更容易产生用户黏性和广告效益，所以后来优酷、土豆也加入其中。大家纷纷争抢独家播出权和首轮播出权，版权价格也因此一路走高。一部剧的价格最高的时候达到30万元一集，甚至是50万元一集。
这样的游戏，暴风都玩不起。因为资本是视频网站竞争的逻辑和基点：大家比谁融钱多、融钱快，拿到钱去砸带宽和版权，希望把对手拖死。到2010年，暴风只完成了B轮融资，融资总额1400万美元。而他的对手们却已经吸金如潮。2010年8月，乐视网成功登陆深交所创业板融资7.3亿元。2010年12月，优酷网在美国纽交所上市，融资2.03亿美元。
玩不起，就不玩。暴风因此走上了一条非主流的发展之路——不玩版权，做个安静的“技术流”，将播放器上已经成熟的视听技术搬到在线客户端。至于内容，就用聚合的方式把其他视频网站的内容整合到自己的平台上。
2010年作为暴风的转折点还在于，冯鑫决定放弃赴美上市，回国谋求A股创业板上市。
“我在国外上市，作为一个客户端本来美国就不喜欢，然后你再不如它，那就更没意义了。就像后来上市的土豆、56，命运都很差。”冯鑫嘴里的“它”，指的是优酷。2009年12月，优酷成为国内首家在美上市的视频网站，市值不过43.6亿美元，而且上市三天股价就开始下跌。
对于暴风来说，回国上市有一个优势。A股要求公司起码此前两到三年要是盈利状态，而暴风是视频行业唯一盈利的公司。暴风2012年的净利润是5000多万元；2013年是3000多万元；2014年是4000多万元。
暴风能盈利有两个因素。一是因为用户体验好，聚集了一批忠实用户，日均覆盖人数达2700万，这对中小型的广告商来说还是比较有吸引力的。暴风的广告收入占到总收入的90%。二是不在版权上砸钱，少买或不买独家、少买或不买首轮播出权，同时控制广告销售费用，从而节省成本。
暴风回归A股的过程并不顺利，拆除VIE（可变利益实体）程序复杂，又中途遇上A股“上锁”。冯鑫也曾动摇过，去与阿里巴巴谈合作。
其实对于没钱的暴风，找个靠山不失为一条出路。当年视频网站们拼融资告一段落后，就进入“拼爹”时代。
百度为扶持爱奇艺，率先发力。当时所有视频网站大概20%的流量都来自百度，百度把流量都给了爱奇艺。最疯狂的时候，百度搜索结果的第一页都找不到优酷。导流两年后，爱奇艺就起来了。腾讯刚开始做视频，同样是通过自己的平台疯狂开弹窗、引流。
阿里开价9亿美金，拿走暴风大部分股权。冯鑫和阿里谈了两个多月，不算顺利，总觉得心里不舒服：“那边毕竟大头是阿里的，这个还是自己在玩，有区别，也符合我过去对公司未来的设定。最后我没有投降。”
终于，2015年3月，暴风成功登陆A股创业板。
暴风的整个创业过程并不畅快，但这一次，它释放了。上市之后，暴风股价经历了36个涨停板，从9.43元飙升至278元，市值高达300亿元，相当于1.2个优酷土豆。
为什么资本市场如此捧场？
暴风逆袭的前提首先是它活下来了。
视频网站有三个简单粗暴用于评价的价值点：有没有、多不多、爽不爽。主流们更在意的是前两个，所以抢版权之后，又开始搞自制剧、自制节目。暴风实践的是另一条路径，低成本地聚合视频，同时靠技术驱动公司发展。 现在冯鑫办公室里，只放了一张原木桌、一张摆着茶具的茶几和一个小陈列柜，墙上靠着一块黑板，角落里有一个蒲团和一盆绿植。早些时候，他清理掉电脑、Ipad、办公桌、座机，似乎想用这样的举动昭示自己要彻底回到过去，回到简单和自由。就像只有把杯子里的茶倒掉，才能去迎接未知。
2014年，回到过去的冯鑫真的遇见了未来。
此时，移动端早已像向阳的花，开得无比繁茂，让依赖于PC端的技术和企业遭遇了挑战。如何在移动端发扬暴风的传统优势成为暴风的新课题。
冯鑫尝试了很多方法，包括有些脑洞大开的方法。他试图在手机上加一块膜，让屏幕像Ipad一样大。虽然初衷是提升观看视频的体验，“但谁会在用手机看电影的时候干这么一件事情？”
冯鑫不断寻找新的解决办法，就在这个过程中，他注意到了VR——虚拟现实。
身临其境是VR的直观体验。VR就是通过技术给观者营造一个三维虚拟世界，然后通过感官隔绝让你以为看到的就是现实。
冯鑫的第一反应是这种观影体验完胜之前的高清，而且这种技术是可以嫁接到智能手机上的。但当他深入了解了这项新兴的智能技术之后，他发现VR的边界要比他想象的大得多。
准确地说，VR不仅仅是一项技术，它更是一个产业。如果把这个产业看做是一座城市，那么它至少也是个拥有三环的大城市。
一环，是VR的硬件设备。2013年，第一款商用产品连接PC端的智能头盔Oculus在美国出现。2014年，其被Facebook花20亿美元收购，激起生产商们对VR硬件的追捧。现在，三星、索尼、HTC、英伟达等电子巨头都已纷纷入局。
二环，是软件，包括帮助VR技术实现的主体软件和一些延伸的应用软件。后者包括播放器、VR游戏SDK、虚拟广告平台和支付平台等，目前也处于起步阶段。
三环，是VR的内容，包括图片、视频、游戏、演唱会等。内容是VR现阶段最突出的短板。内容的匮乏导致了VR普及率较低。
联想到当年雷军指出的冯鑫的弱点：站得不够高、看得不够远，或许与冯鑫当年的阅历，以及行业饱和竞争程度有关。但这一次，行业留给冯鑫足够大的的空间。经历多年磨砺，他也意识到，“这个社会的资源都可以为你所用，就要看你有没有好的蓝图，或者说吸引人的想法，以及适合的时机。”
似乎通过暴风魔镜，冯鑫得以补上自己曾经作为一个CEO的缺失之处。
接下来冯鑫的问题是，从哪里切入。冯鑫的目标是“扮演全球最大VR的旗舰产品公司”，所谓旗舰产品就是VR主硬件和主软件。
VR产业，硬件是马，软件和内容是车夫。冯鑫想真正驱动这个行业。
魔镜是冯鑫推出的第一款硬件产品，也是其未来宏伟蓝图的支点，就像小米的手机、乐视的电视，用一款硬件去吸引眼球，聚合资源。
目前，魔镜已经售出30万台。“等销售到1000万台的时候，我们的机会就来了，这个时间从现在算起不会超过12个月。”
除了魔镜的硬件产品，冯鑫也在同步进行软件应用的开发。目前主打的是两个平台，一个是支付平台，一个是广告平台。支付平台已经投入使用，用户可以在平台上付费获取VR影片。现在，这个平台一天有一两万元的收益。
而内容，也是冯鑫布局的重要一环。聚合，曾经是暴风影音的杀手锏之一，同样是魔镜的关键词。
没有人能靠一己之力完成VR产业的内容打造。VR内容的拍摄有一定门槛，比如需要专业设备，一台最便宜也要3万多元，不是普通的拍摄爱好者能负担的。冯鑫免费把这些设备提供给有兴趣参与的人或者团体，比如北京电影学院的学生。
“我们今年计划采购500～1000个，大概会花两三千万元左右。”冯鑫甚至拿出经费找人拍。他还计划设立一个奖项，通过物质奖励鼓励更多的作品诞生。现在在魔镜的观看平台上每周会新增大概四五十个内容。
冯鑫现在最大的工作就是要把这些内容的拍摄者、提供者甚至体感硬件设备商都发掘出来，通过投资、合作或者扶持等方式整合，让行业生态尽快丰富起来。
构建魔镜不仅仅是构建暴风的“修正版”，更是冯鑫管理理念的试验田。
早在今年年初，冯鑫就把魔镜从暴风拆分出来，成立“北京暴风魔镜科技有限公司”。这除了凸显魔镜的战略地位，更重要的是冯鑫要在魔镜尝试一种全新的组织结构和前所未有的管理实验。
这个组织结构有几个明显的特征：
——极简。公司组织结构简单化，没有VP，没有合伙人，只有冯鑫和项目经理。冯鑫和其他项目经理是平等的，同时冯鑫还是资源的提供者。
对于项目经理申报的项目，冯鑫不再像过去那样盘问和苛责。现在他只需要一个简单的介绍，其他的不加干涉，只看结果。
我们可以把这个组织结构的形态和稻盛和夫的阿米巴管理模式做个类比。阿米巴模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营，是典型的扁平结构。
魔镜的组织结构与阿米巴相似的地方在于，砍掉管理的中间层级，从而减少信息自上而下和自下而上传递过程中的冗余和杂音，以提升组织效率。
冯鑫设立这个组织结构的内核源于道家的思想——不尚贤。老子的原话是，“不尚贤，使民不争。”这句话运用到企业，冯鑫的理解就是不设立职位，不强调地位，“比如说VP、总监、CEO、COO什么的，你彰显了这些东西，大伙就都想要”，于是就有了利益算计，有了公司政治，最后形成内耗。
——自由意志。除了遵守法律，冯鑫不强调也不强加给员工其他的价值观，这包括其他公司拼命强调的企业文化和集体主义。他认为，人就该“不趋同”，好的公司制度不应该去背离和扭曲这种天然的人性。 不用职位吸引员工，不用企业文化绑住员工，那么冯鑫靠什么留住员工呢？冯鑫老实地说，给钱。
冯鑫会给业绩好的员工2～3倍的工资奖励，“然后再拿10%的股权，没有成熟期，就给你，不要等上市也不要等我们收购，我们每次融资要求新的VC必须买他们的10%。”
公司业绩有一套考核标准，这套标准是以用户满意度为导向，根据这套标准，公司只有20%～30%的人能拿到奖励。其他的员工收入也基本“达到行业平均工资的2～3倍，目前魔镜做到了80分。”
当然，冯鑫也承认，这种管理方式符合人性，风险也大。首先试错成本高，其次公平的考核标准还在摸索中。
曾经管理能力的短板让冯鑫和他带领的公司一度经历波折。冯鑫能在魔镜的“非主流”管理创新中补上这一课吗？对了，冯鑫连“管理”这种提法，都不甚喜欢。
魔镜到底会成为一个怎样的公司？
从公司和产品本身来说，目前，冯鑫给暴风魔镜设定了两种使用的场景：
第一种：娱乐。这就是我们一直在说的看电影、玩游戏以及参加虚拟演唱会、车展之类的。第二种：社交。让相隔两地的朋友在虚拟时空里相聚，甚至还可以通过影像一起回到过去的某个美好瞬间。
基于这两种使用场景，冯鑫对于魔镜的商业模式也有了初步的设想。
一个最为简单地模式就是植入广告。比如，在魔镜的游戏中，用户可能扭头就可以看到一个百事的可乐罐，甚至可以直接在游戏中支付购买，然后喝掉它。
或者还可以推出定制版的虚拟演唱会，明星的粉丝们可以通过魔镜付费观看演唱会，甚至明星可以设定一些自己主题的生活场景，并且将其产品化。
除了在一端极力地为用户创造使用魔镜的场景，冯鑫同样希望在另一端（即：手机厂商）内置自己的魔镜App。用户通过手机内置App使用魔镜所产生的收益，冯鑫将与手机厂商进行分成。
从公司和行业生态来说，冯鑫最近常常提到两个故事：
一个是邓小平南巡。“邓小平在珠江三角洲划了一块地，做了几个事。第一注册公司很容易，手续7天就办完。二是启动资金很少，大概10～50万元。第三免收几年税。然后这边就成为中国经济腾飞的心脏。”
另一个是美国西部大开发。“这么大一片空地，也有矿产也有农作物，就是没有人去。当时美国政府也是到欧洲发传单，打了一个巨大的广告，跑马圈地这块地就是你的了，而且终身所有。我给你修铁路，你挣的钱是你自己的。”
每次说到这里冯鑫都心潮澎湃。他也想在魔镜营造这样一种自由生长的环境，让魔镜成为一种土壤型公司。“你也可以把魔镜看作是一个孵化器。”
魔镜践行的或许是未来公司的某种形态，初创公司通过去层级化和自由的氛围构建创新的土壤，并用包容共生的结构吸纳更多的创新因子。而一个又一个这样的未来公司，共同组成未来的商界星系。
所以，冯鑫以及暴风、魔镜存在的意义不是生产了什么高大上产品，成为行业的领军人物，而是他提供了另一种价值观。这种价值观就是不树立权威、榜样和模型，因为路不只一条，而创新就在各自不同的道路上。
写到这里，突然想起冯鑫谈到管理说的一句很任性的话：“我不懂管理，也不学，很讨厌看管理学的书。”
或许我们还可以这样理解冯鑫的过去与未来。人生只有一件头等大事，即专注地成为自己。其他的，均不值得夸耀。