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一个投入仅10万美元的小公司,10年后被国际巨头以16亿美元收购,公司价值竟然增长了1.6万倍,一个神秘的行业由此被推到了聚光灯下……
2010年4月26日,国际CRO巨头美国查尔斯河实验室国际公司宣布,以“现金+股权”方式,斥资约16亿美元,收购中国CRO龙头企业药明康德。
经过此次交易,药明康德43岁的创始人李革博士,以3.79%的持股比例,正式迈入亿万富翁的行列。当初创业之时,他的投入不过10万多美元。
药明康德奇迹
药明康德创建于2000年12月,但它的传奇,却要从1999年说起。
1999年,应母校北京大学的邀请,已经是美国知名药物化学专家的李革回到了中国,向卫生部和国内制药业界介绍了“组合化学技术”在药物研发中的作用。然而,化学专家只是李革身份的一部分。除了科学家,其实,他还是一个颇为成功的商人。
1993年从美国哥伦比亚大学博士毕业后,李革就在美国与人合伙创建了一家生化公司——药典公司。两年后,通过与多家风险基金合作,药典公司成功登陆纳斯达克。除了作报告,他这次回国更重要的目的是考察国内市场,寻找CRO更广阔的天地。
在欧美发达国家,CRO已经历了数十年的发展,其商业模式已十分成熟。制药企业将需要外包的业务部分交给CRO,双方协商制定出项目计划,CRO公司则根据合同完成项目。在项目实施过程中,CRO公司同样可能将项目的不同部分交给下游的医疗、科研机构或其他公司完成。
然而,由于新药开发需要大量熟练的技术工作者合成大量新的化合物,而美国人力成本高企,医药公司和CRO公司都无力大规模雇佣技术人员,而这正是中国所拥有的优势。
2000年,李革毅然回国,着手创建药明康德。和绝大多数创业者不同,已经有过一次成功创业经历的李革深知资本的力量,有着更明确的商业计划。他找到江苏太湖水集团作为药明康德的第一个投资者——这为药明康德的规模化发展提供了充足的资金保证和人脉、政策支持,使药明康德拥有了一个高起点。
李革在美国的成功经历同样是药明康德初期发展的宝贵财富。公司创建之初,中国医药企业还不太能接受这种新鲜的业态,外资医药公司是当时几乎所有CRO的命脉。而李革凭借在美国制药领域的深厚经验,在这方面有着得天独厚的优势,药明康德的第一单订单,就来自李革当年参与创建的药典公司。
清晰的商业思路,规模化的发展路径,李革无疑抓住了这个空白市场中最核心的一环。市场同样给了他丰厚的回报,公司正式运营的第一年(2002年),药明康德就实现收入2500万元人民币。此后,药明康德的业绩连续数年翻番,并先后获得美国富达投资集团等知名创投基金的投资。
2007年8月,已拥有近3000名研究人员的药明康德成功登陆纽交所,当年收入高达1.35亿美元,净利润3390万美元,市值超过11亿美元。
科学家的商业江湖
然而,在今天的中国CRO行业,药明康德或许并不具有代表性。
“当时就是感觉打工到了天花板,想找一个单纯点、自由点的事情来做,并没有想过多大的前景。”当杭州泰格医药科技有限公司创始人叶小平博士谈起他创业的历程,其动机实在单纯得令人意外。彼时他只是坚信,凭自己的专业知识和行业经验,“总不至于饿死”。
叶小平的心态,也许才更贴近其他中国CRO创业者的经历。当年,一个有经验的研究人员只要能凑个几十万元,就能扯起一面旗帜,在飞速增长的市场中争取一席之地。
然而,得益于市场空白期的高增长和高利润率,即使初期在商业上缺乏明确的目标,中国的CRO行业还是迎来了年增长超过25%的爆发期。叶小平回忆说,创业之初,“公司就像没有似的”,但有赖于当时宽松的市场竞争环境和认真做好每一个项目的严谨态度,泰格依然取得了50%~100%的年增长率。在CRO的细分市场中,药明康德主要致力于临床前业务,而泰格则成长为国内临床CRO市场中的佼佼者。
2000年到2005年这6年成为了中国CRO行业的爆发期,无数的草根在野蛮生长,积蓄着实力,同时不断修正自己的商业坐标。没有人确切知道中国现在究竟有多少CRO公司,北京万全药业总裁郭夏估计,目前国内的CRO公司大概在3000家左右。然而,这些公司规模通常不到100人,其中比较成功的,年收入也不过数千万元人民币。
在经过了那段最混沌蒙昧的年代后,诸如药明康德、泰格等行业先行者逐渐开始巩固自己的阵地。他们不仅招兵买马,扩张上市,同时也开始扎紧篱笆,抬高行业门槛。那些还没来得及长大的后来者们,要么在日益艰苦的竞争中挣扎求存,要么已经退出了历史舞台。
科学家or技工
“本以为自己是一个科学家,到头来成了做实验的熟练工。”在药明康德的百度贴吧,这句话引来了大量的共鸣。
在研发环节,中国的CRO很难入得了跨国制药巨头的法眼,然而,这或许并不仅仅是CRO的问题。
由于中国的制药企业做的几乎都是仿制药的生产,中国CRO很难在国内获得研发方面的经验。而缺乏研发经验,又恰好成为了那些具有强大研发实力的跨国制药企业在研发领域拒绝中国CRO的理由。这个恶性循环已经成为了整个中国医药行业的悲哀,中国的CRO难以向价值链的上游——研发攀登,在CRO的供应链中,他们沦为了廉价技工的提供者。
失落的不仅是员工。从业者对未来的迷茫和失落致使收入成为了人们衡量自身价值的唯一标准,也造就了这个行业巨大的流动性。例如,泰格的员工流动性就达到了20%,而对于那些更弱小的CRO而言,公司的人员流动性达到40%~50%也毫不稀奇。
巨大的流动性导致中国的CRO公司不愿意去培养员工,反而倾向于趁员工尚未离职,尽量发挥其价值。在这样的行业风气下,“廉价技工提供商”的产业链分层被进一步固化。
那些抱负更为远大的CRO公司则不得不为留住人才而付出更多的努力。例如,管理层持股、加薪、定向培养……为了降低员工流动性,泰格可谓是费尽了心思。他们甚至决定把招聘重点放到北京、上海以外——这两地CRO公司集中,跳槽太容易……
其实,正如某CRO公司高管所言,CRO行业目前最大的挑战在于“人才的培养和留用”。而要留住人才,就必须要给他们提供足够的发展空间,而不是把他们变成流水线上的产品。
最后的高地
当众多中小CRO们还在为生存拼搏之时,谁也没有想到,在中国市场一枝独秀的药明康德竟突然变成了外资的美餐。
这或许是追求规模化带来的负担。为了打造规模效应,2008年1月,刚上市不久的药明康德斥资1.6亿美元收购了美国CRO公司AppTec。这次收购没能给药明康德带来更广阔的海外市场,却耗费了大量宝贵的现金。并购消化不良,被视为药明康德最终被出售的重要原因。
全球金融危机的爆发也让药明康德深受其累,制药企业紧缩预算,药明康德的“财源”受到了严重影响。2009年,药明康德营业收入增长7%,而此前,每年都在50%以上。
最终,李革选择了被查尔斯河收购。查尔斯河在动物毒理实验方面有着巨大的优势,可以和药明康德形成优势互补——李革用这种方式延续着他规模化的脚步。
而那些规模远不如药明康德的中小型CRO所面临的问题更为现实:外资大举入侵,行业面临洗牌。
在经历了2000年至2005年的井喷后,中国CRO行业竞争激烈程度已和过去有了天壤之别。众多CRO公司同质化严重,价格战不断升级。在药明康德所统治的早期药物发现领域,平均利润率已从十年前的30%下降到如今的10%以下。
“很多临床前CRO都意识到行业洗牌正在加速,外资的CRO联合并购都很多。但毕竟国内大多是小公司,没有那个实力。”瀛科隆医药成都负责人高健道出了行业中一个普遍的无奈。
唯有在临床领域,中国的CRO们还能坚守住最后一块高地。由于涉及到人体实验的特殊风险,这一领域面临着更严格的政府审批,也需要与医院等医疗机构、患者有更为密切的合作关系,这都为临床CRO的并购设置了障碍。同时,这也是目前CRO领域中市场潜力最大、利润率最高的一环,其投入通常占到整个医药研发成本的50%左右,相关CRO的利润率最高甚至能达到50%以上。
但临床CRO同样无法高枕无忧,为了追逐CRO行业中利润最高的部分,资本显得无所畏惧。诸如泰格医药之类的专业临床CRO,已经接到过不少收购要约。如何在资本闸门放开前迅速壮大自己,成为“收购别人的那一个”,是所有怀揣野心的临床CRO面临的共同挑战。
编 辑 蓝唐兆
E-mail:ltz@caistv.com
链接:CRO(Contract Research Organization):合同研发组织,即药品研发服务外包机构,是一种通过合同形式向制药企业提供药品研发外包服务的兼具学术性和商业性的机构。其业务包括临床前的早期药物发现、动物毒理实验、临床实验以及药物上市审批等。由于CRO能大幅降低制药企业的研发周期和制药成本,已逐渐成为制药行业中不可或缺的一环。
2010年4月26日,国际CRO巨头美国查尔斯河实验室国际公司宣布,以“现金+股权”方式,斥资约16亿美元,收购中国CRO龙头企业药明康德。
经过此次交易,药明康德43岁的创始人李革博士,以3.79%的持股比例,正式迈入亿万富翁的行列。当初创业之时,他的投入不过10万多美元。
药明康德奇迹
药明康德创建于2000年12月,但它的传奇,却要从1999年说起。
1999年,应母校北京大学的邀请,已经是美国知名药物化学专家的李革回到了中国,向卫生部和国内制药业界介绍了“组合化学技术”在药物研发中的作用。然而,化学专家只是李革身份的一部分。除了科学家,其实,他还是一个颇为成功的商人。
1993年从美国哥伦比亚大学博士毕业后,李革就在美国与人合伙创建了一家生化公司——药典公司。两年后,通过与多家风险基金合作,药典公司成功登陆纳斯达克。除了作报告,他这次回国更重要的目的是考察国内市场,寻找CRO更广阔的天地。
在欧美发达国家,CRO已经历了数十年的发展,其商业模式已十分成熟。制药企业将需要外包的业务部分交给CRO,双方协商制定出项目计划,CRO公司则根据合同完成项目。在项目实施过程中,CRO公司同样可能将项目的不同部分交给下游的医疗、科研机构或其他公司完成。
然而,由于新药开发需要大量熟练的技术工作者合成大量新的化合物,而美国人力成本高企,医药公司和CRO公司都无力大规模雇佣技术人员,而这正是中国所拥有的优势。
2000年,李革毅然回国,着手创建药明康德。和绝大多数创业者不同,已经有过一次成功创业经历的李革深知资本的力量,有着更明确的商业计划。他找到江苏太湖水集团作为药明康德的第一个投资者——这为药明康德的规模化发展提供了充足的资金保证和人脉、政策支持,使药明康德拥有了一个高起点。
李革在美国的成功经历同样是药明康德初期发展的宝贵财富。公司创建之初,中国医药企业还不太能接受这种新鲜的业态,外资医药公司是当时几乎所有CRO的命脉。而李革凭借在美国制药领域的深厚经验,在这方面有着得天独厚的优势,药明康德的第一单订单,就来自李革当年参与创建的药典公司。
清晰的商业思路,规模化的发展路径,李革无疑抓住了这个空白市场中最核心的一环。市场同样给了他丰厚的回报,公司正式运营的第一年(2002年),药明康德就实现收入2500万元人民币。此后,药明康德的业绩连续数年翻番,并先后获得美国富达投资集团等知名创投基金的投资。
2007年8月,已拥有近3000名研究人员的药明康德成功登陆纽交所,当年收入高达1.35亿美元,净利润3390万美元,市值超过11亿美元。
科学家的商业江湖
然而,在今天的中国CRO行业,药明康德或许并不具有代表性。
“当时就是感觉打工到了天花板,想找一个单纯点、自由点的事情来做,并没有想过多大的前景。”当杭州泰格医药科技有限公司创始人叶小平博士谈起他创业的历程,其动机实在单纯得令人意外。彼时他只是坚信,凭自己的专业知识和行业经验,“总不至于饿死”。
叶小平的心态,也许才更贴近其他中国CRO创业者的经历。当年,一个有经验的研究人员只要能凑个几十万元,就能扯起一面旗帜,在飞速增长的市场中争取一席之地。
然而,得益于市场空白期的高增长和高利润率,即使初期在商业上缺乏明确的目标,中国的CRO行业还是迎来了年增长超过25%的爆发期。叶小平回忆说,创业之初,“公司就像没有似的”,但有赖于当时宽松的市场竞争环境和认真做好每一个项目的严谨态度,泰格依然取得了50%~100%的年增长率。在CRO的细分市场中,药明康德主要致力于临床前业务,而泰格则成长为国内临床CRO市场中的佼佼者。
2000年到2005年这6年成为了中国CRO行业的爆发期,无数的草根在野蛮生长,积蓄着实力,同时不断修正自己的商业坐标。没有人确切知道中国现在究竟有多少CRO公司,北京万全药业总裁郭夏估计,目前国内的CRO公司大概在3000家左右。然而,这些公司规模通常不到100人,其中比较成功的,年收入也不过数千万元人民币。
在经过了那段最混沌蒙昧的年代后,诸如药明康德、泰格等行业先行者逐渐开始巩固自己的阵地。他们不仅招兵买马,扩张上市,同时也开始扎紧篱笆,抬高行业门槛。那些还没来得及长大的后来者们,要么在日益艰苦的竞争中挣扎求存,要么已经退出了历史舞台。
科学家or技工
“本以为自己是一个科学家,到头来成了做实验的熟练工。”在药明康德的百度贴吧,这句话引来了大量的共鸣。
在研发环节,中国的CRO很难入得了跨国制药巨头的法眼,然而,这或许并不仅仅是CRO的问题。
由于中国的制药企业做的几乎都是仿制药的生产,中国CRO很难在国内获得研发方面的经验。而缺乏研发经验,又恰好成为了那些具有强大研发实力的跨国制药企业在研发领域拒绝中国CRO的理由。这个恶性循环已经成为了整个中国医药行业的悲哀,中国的CRO难以向价值链的上游——研发攀登,在CRO的供应链中,他们沦为了廉价技工的提供者。
失落的不仅是员工。从业者对未来的迷茫和失落致使收入成为了人们衡量自身价值的唯一标准,也造就了这个行业巨大的流动性。例如,泰格的员工流动性就达到了20%,而对于那些更弱小的CRO而言,公司的人员流动性达到40%~50%也毫不稀奇。
巨大的流动性导致中国的CRO公司不愿意去培养员工,反而倾向于趁员工尚未离职,尽量发挥其价值。在这样的行业风气下,“廉价技工提供商”的产业链分层被进一步固化。
那些抱负更为远大的CRO公司则不得不为留住人才而付出更多的努力。例如,管理层持股、加薪、定向培养……为了降低员工流动性,泰格可谓是费尽了心思。他们甚至决定把招聘重点放到北京、上海以外——这两地CRO公司集中,跳槽太容易……
其实,正如某CRO公司高管所言,CRO行业目前最大的挑战在于“人才的培养和留用”。而要留住人才,就必须要给他们提供足够的发展空间,而不是把他们变成流水线上的产品。
最后的高地
当众多中小CRO们还在为生存拼搏之时,谁也没有想到,在中国市场一枝独秀的药明康德竟突然变成了外资的美餐。
这或许是追求规模化带来的负担。为了打造规模效应,2008年1月,刚上市不久的药明康德斥资1.6亿美元收购了美国CRO公司AppTec。这次收购没能给药明康德带来更广阔的海外市场,却耗费了大量宝贵的现金。并购消化不良,被视为药明康德最终被出售的重要原因。
全球金融危机的爆发也让药明康德深受其累,制药企业紧缩预算,药明康德的“财源”受到了严重影响。2009年,药明康德营业收入增长7%,而此前,每年都在50%以上。
最终,李革选择了被查尔斯河收购。查尔斯河在动物毒理实验方面有着巨大的优势,可以和药明康德形成优势互补——李革用这种方式延续着他规模化的脚步。
而那些规模远不如药明康德的中小型CRO所面临的问题更为现实:外资大举入侵,行业面临洗牌。
在经历了2000年至2005年的井喷后,中国CRO行业竞争激烈程度已和过去有了天壤之别。众多CRO公司同质化严重,价格战不断升级。在药明康德所统治的早期药物发现领域,平均利润率已从十年前的30%下降到如今的10%以下。
“很多临床前CRO都意识到行业洗牌正在加速,外资的CRO联合并购都很多。但毕竟国内大多是小公司,没有那个实力。”瀛科隆医药成都负责人高健道出了行业中一个普遍的无奈。
唯有在临床领域,中国的CRO们还能坚守住最后一块高地。由于涉及到人体实验的特殊风险,这一领域面临着更严格的政府审批,也需要与医院等医疗机构、患者有更为密切的合作关系,这都为临床CRO的并购设置了障碍。同时,这也是目前CRO领域中市场潜力最大、利润率最高的一环,其投入通常占到整个医药研发成本的50%左右,相关CRO的利润率最高甚至能达到50%以上。
但临床CRO同样无法高枕无忧,为了追逐CRO行业中利润最高的部分,资本显得无所畏惧。诸如泰格医药之类的专业临床CRO,已经接到过不少收购要约。如何在资本闸门放开前迅速壮大自己,成为“收购别人的那一个”,是所有怀揣野心的临床CRO面临的共同挑战。
编 辑 蓝唐兆
E-mail:ltz@caistv.com
链接:CRO(Contract Research Organization):合同研发组织,即药品研发服务外包机构,是一种通过合同形式向制药企业提供药品研发外包服务的兼具学术性和商业性的机构。其业务包括临床前的早期药物发现、动物毒理实验、临床实验以及药物上市审批等。由于CRO能大幅降低制药企业的研发周期和制药成本,已逐渐成为制药行业中不可或缺的一环。