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全球冰淇淋行业竞争最激烈的是中国，最混乱的也是中国。国企、民营、外资企业交错对弈，历经成长的烦恼。2008年夏天，战争延续。
年夏天，冰淇淋行业一派火热。
北京、上海、广州……全国18座城市接连拉开“蒙牛随变炫舞大赛”的复赛战幕。吴克群、吉杰、BOBO、尚雯婕等当红歌手，也被大手笔地拉到各地的比赛现场，顿时引来尖叫阵阵。另一边，伊利也联手中国TOM网站，线上与线下相结合，在全国150所高校推进“伊利巧乐滋校园巡演暨音乐新人王大赛”，当红影乐明星张韶涵披挂上阵，走进汇集数百万高校学生的选秀现场。
热闹纷呈的宣传与广告战，只是整个行业战场的最前沿。在硝烟弥漫的背后，更多的竞争，正在激烈进行。
土洋价格战
一
价格战的引爆，缘于一场收购。
20世纪的最后一年，主攻二三线城市的伊利突然收购上海意大利不凡帝食品公司，获得其整套国外生产线设备，以及原有的250家经销商——伊利凭此正式挺进一线城市。
一线城市是和路雪的防守重镇，扛着低价牌咄咄逼人的伊利无异于在其碗中夺食，主推中高端产品的和路雪开始强力反击：收购日本冰淇淋企业蔓登琳，使其2元以下产品比重加大，甚至推出0.5元一支的“小牛奶”；接着，多次进行高价品种买赠促销活动；和路雪高端主打产品“梦龙”、“可爱多”也由过去的7元和4元分别降至3.5元和2.5元，直到超出人们心理底线的6支梦龙卖13.8元出现在市场上。到2006年，和路雪2元以下产品已占到50%。
和路雪在价格上迎合中国，雀巢却选择在产品上迎合中国。2002年3月18日，就在和路雪发布当年的冰淇淋新品种的同一天，雀巢令举座皆惊地把90%的产品换成“适合中国口味”的新品。2004年，雀巢重磅推出14款新品，使中国市场成为其新品开发最好的国家。
原来，“作为快速消费品的冰淇淋，新产品的开发占据成功因素的30%～40%。”新产品的开发曾经是和路雪的强项，然而就在它趟入价格战的浑水后，却渐渐被业内人士尖锐地评价为“产品雷同，没有新意”，而和路雪铺往传统批发渠道中的利润，超过六成都来自“可爱多”这一单品。
所以，虽然和路雪的价格战使其在北京和上海市场上都获得200%的增长，但其销售额却一直停留在5～6亿元之间，而伊利、蒙牛销售额却在2004年分别达到8亿元与6亿元多。和路雪被逐渐甩开，而始终与伊利贴身而行的蒙牛，正在不断缩小与伊利的差距。
二
拐点，在2004年开始显现其不可思议的颠覆性。这一年，伊利冷饮事业部放弃以往“小批量、多批次”而采取“少品种,大批量”的产品开发策略，意在使其规模效应更加明显。然而，这把双刃剑的另一面却是，使风险高度集中，最后，由于市场拓展失利，伊利不得不于三季度销毁了1.2亿元的库存，在这一年遭遇有史以来少有的亏损。
而这，却给了时刻觊觎的蒙牛极大的机会。猛增的蒙牛冰柜铺往全国各地，快速加大终端网点数量。一年后的2006年，全国市场销量领先品牌信息发布会上，蒙牛首次占据全国销量第一，伊利盘踞十载的“第一”，被蒙牛一举拿下。
蒙牛的登顶不仅刺激了伊利，更让雀巢看到了低端市场的巨大能量。“在冰淇淋销售渠道中，现代商场超市只占1/3左右，大多数产品都是通过传统渠道，也就是各类临街、临社区的小店销售出去的。”2006年，雀巢突然跳出一直驻扎的中高端市场，纵身跃入二三线城市，冲向蒙牛、伊利的根据地。这年2月，雀巢推出的20多种新品中，一半品种低至1～1.5元。
然而，做惯现代商场超市的雀巢很快发现了不适。在超市，根据协议可以要求摆放位置、规格，而在传统渠道，小店老板的发言权远远高于厂家，“我的冰柜我做主”。
另外，在此时中国的中低端市场上，品牌并不占有决定性地位，“人们不会因为你是雀巢就选择你，而是因为你便宜实惠才选择你。”但矛盾的是，雀巢由于缺乏成本优势，直接导致其在价格上没有优势。
2007年，雀巢收回低价策略，27种单品中，2元以下只占6种。
三
不久，一股强大的成本危机，袭向整个行业。
2008年蒙牛推出的5个系列冰淇淋新品，除了一个“1元”系列的冰品外，其他系列9个品种的价格都超过了2元，而其首推的多款碗装冰淇淋，售价均在5元以上，其中单盒最高零售价达到18元，“2元以上高端产品的比例将从10%提升到20%甚至30%以上”。就在蒙牛召开“新品发布会”的一个多月后，伊利也召开“战略发布会”，其2008年新品首次突破了1.5元的价格，以2元直指中国冷饮行业的中高端。
一场国内品牌向外资品牌高端市场进攻的号角，已经吹响。
渠道市场战
一
如果说和路雪主攻大城市，给伊利的“农村包围城市”留出机会，那么，上个世纪冰淇淋市场每年递增20%，则给蒙牛快速崛起留出机会。
晚起的蒙牛没有充足的资金，便通过在各地委托或托管生产，并通过社会自然人自费购买车辆入注运输，于是可以自己把控的只有深入城镇的渠道通路，而这，却让它的末梢神经更为敏锐，对市场变化反应更快速。“市场导向”使蒙牛大块切进伊利的市场，激烈的竞争使经销商之间开始砸价、窜货，“一些经销商一年下来没有利润甚至亏本”。1999年、2000年，伊利的销售从7亿元跌至5亿元。
渠道开始松动。2000年开始，伊利决定参照药品营销成熟的专业化管理模式，启动销售分公司制：将重要地区经销商转化为配送商，伊利自己的销售人员直接对批发商进行销售、促销、服务和管理。这样，既发挥了经销商的配送能力和网络影响力，又可直接掌控和疏通下游渠道，避免了经销商之间的恶性砸价和窜货。伊利开始主动操作市场，在接下来的数年，伊利先后在全国设置40余家销售分公司。
渠道管控似乎成效显著。伊利下滑的销售额在第二年便以80%的力度反弹。
二
伊利的前车之鉴，被已经与之在大城市开始正面交锋的和路雪看在眼里。2001年，和路雪开始在上海等核心城市收回经销商的批发权，逐渐将批发商手中的一些连锁店、超市等现代流通渠道的单子直接揽入怀中，对超市连锁店实行直营，试图以此缩短流通过程的利润损耗，并完全地掌控终端。第二年，和路雪的直营业务占到业务总额的30％，第三年达到40％。
然而，和路雪的渠道直管并没有产生伊利同样的效果，反而遭致诟病。原来，和路雪逐渐弱化经销商实行直销，实际上是削弱甚至放弃渠道经销商的作用，这却给伊利、蒙牛留下极大的便利，他们迅速向那些被和路雪遗弃的经销商抛送橄榄枝，迫于经营上的压力，经销商纷纷在现成的渠道上输送着伊利、蒙牛的产品。
和路雪不得不继续调整策略，除在几个核心城市运用直销策略外，其他几十个城市依旧采用传统的经销商代批制。然而，一家企业采取两种不同营销策略，前一种过于超前，后一种相对滞后，因与和路雪利益不一致，经销商被频繁更换，经销商队伍的不稳定直接影响了和路雪产品的铺市率。当时，和路雪新产品完全铺到全国的市场上通常需要两周的时间，而伊利却只要3天。
裂痕顺着渠道一直延伸到终端，和路雪“专柜专营”受到挑战。由于各大超市和连锁店里被送进越来越多的商品，而店面空间有限，店方希望在和路雪的专柜中摆放其他品牌的产品。但和路雪不能容忍与别的品牌“共处一室”，一度从“良友”、“21世纪”上海两家连锁店内撤走了1000台冰柜。
三
伊利与和路雪的渠道改革战，让在一旁的雀巢看出许多端倪。
随着和路雪从连锁店撤出，雀巢主动找到一些便利店，提出放弃“专柜专营”，只要在店中摆放雀巢的冰柜，雀巢同意店方可以自由支配冰柜中50％的空间，如此变通之道，仅在上海，就将市场销售较上年提升30％。
四
如果说渠道输送是各家的技能展示赛，那么，随着产品被送往冷库和冰柜，终端市场的争锋则显得直接而激烈。
戴觐，北京一个住宅小区内一家不足20平方米的小店店主。开业两周内，她已经接连接待了好几拨冰淇淋公司的业务员——雀巢、和路雪、伊利还有蒙牛，最后，她的小店摆进了蒙牛的冰柜。但嗅觉灵敏的雀巢、和路雪、伊利的业务员们很快又发现，隔壁小店里的蒙牛冰柜已经合同期满，不必再遵循“专柜专放”，于是转而说服店主接受自己推销的冰淇淋与蒙牛共处一柜，甚至有业务员亲自帮忙整理冰柜，以节约空间多放些自家的产品。
对于冰淇淋公司来说，拥有的冰柜数量越多，冷库面积越大，就越能抑制对手，并在市场上占据有力位置。
青塔冷饮批发站是戴觐冰柜里蒙牛冰淇淋的上一站，虽然主营蒙牛，但也兼营伊利、和路雪，只是必须同时用3个冷库将各公司的产品分别存放。而更小的批发点，则会经常询问多家经销商，从中选择最优惠的，然后为了防止别的批发商把货卖到自家负责范围内的冰柜里，随时拉着冰淇淋四处补货。
就这样，伊利、蒙牛通过传统通路，努力输往街边小店，雀巢、和路雪则通过现代通路，努力输往商超和连锁便利店，然而，2008年的夏天，“并轨”开始出现。
北京万达广场的沃尔玛超市，长长的冰淇淋专柜外侧和路雪红白相间的形象广告被换下，取而代之的是蒙牛冰淇淋的广告，而家乐福、易初莲花等更多的大型超市，也第一次摆进了蒙牛和伊利的冰淇淋。
这是一个明确的信号。卖场竞争渗入中国二三线城市之后，更大份额的消费者开始涌进超市。加之成本上升，不断开发出的高价位新产品也与卖场消费群体较为契合，何况“走大卖场超市，这个现代通道是可控的，可以有效地屏蔽仿冒和打价格战。”于是，烽火的走势又转向了中高端。
战争，将愈演愈烈。
编 辑白 勇
E-mail:by@shangjie.biz
联合利华旗下品牌。1994年以免费铺冰柜开局中国，轰动一时，布局上海、北京、广州等特大城市，“冰柜战略”被中国品牌所学习。
代表产品：可爱多、梦龙
雀巢
1996年，来自瑞士的雀巢冰淇淋进入中国中高端市场，主要手法：收购。1999年收购广东最大的冷冻食品企业“五羊”，奠定其在中国南部市场的基础；2001年买断哈根达斯在美国和加拿大的独家经销权，2003年4月,收购“莫凡彼”国际顶级冰淇淋, 其昂贵的价格与哈根达斯相当；2006年收购美国第三大冰淇淋企业德雷尔，市场份额一举超过联合利华，成为全球最大的冰淇淋商。
代表产品：花心筒、X脆
伊利
伊利冰淇淋业务的崛起源于和路雪闯入中国后，冰淇淋概念更新与市场的搅动。由于和路雪主要路线聚焦于特大城市，伊利则以低价“农村包围城市”。从1996年起，其市场销量长达十年位居全国第一。
代表产品：巧乐滋、冰工厂
蒙牛
1999年牛根生退出伊利，并带走一干人马，成立民营企业蒙牛。由于深知伊利攻克市场最核心的法器，蒙牛开疆拓土的路数似乎与伊利无二，甚至最初以示弱的姿态在冰激凌的包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。2006年，蒙牛夺下伊利稳居十年的冰淇淋“全国销量第一”。
代表产品：随变、绿色心情
记者手记
价格战的背后，其实就是资本的血拼。
2002年和路雪向中国工商银行申请贷款时，报表显示账面上的净资产只剩下了3000万美元，而其成立时注册资本是1.8亿美元，也就是说，和路雪在之前的7年已经亏损了1.5亿美元，折合人民币12亿左右。
这是一个用亏损换市场的尴尬。
原来，和路雪平均每年要向市场投放6000余台冰柜才能形成终端垄断，到2002年，投放的冰柜已达6万台以上，而这些冰柜全部都是从欧洲进口，每台约6000元左右，仅此一项沉淀的投资就达3.6亿人民币之巨，而这些冰柜的价格是国内同类产品的3倍以上——冰柜战略的实施对扩张市场做出了很大成绩，可同时也大大增加了财务负担。
在土洋争锋中，国内品牌的低价策略，根源在于其成本优势，蒙牛和伊利的优势在于各自背后所依托的奶、糖产业和低廉的人力成本。
2007年我国冰淇淋市场的产销量达256万吨，同比增长12%；预计2008年产销量能突破280万吨。目前世界最大的冰淇淋生产国是美国，年产量达800多万吨，人均40多公斤。我国近年来冷饮产量在200多万吨左右，与发达国家相距甚远(澳大利亚为17公斤，瑞典为16公斤，日本为11公斤，荷兰18公斤)。
年夏天，冰淇淋行业一派火热。
北京、上海、广州……全国18座城市接连拉开“蒙牛随变炫舞大赛”的复赛战幕。吴克群、吉杰、BOBO、尚雯婕等当红歌手，也被大手笔地拉到各地的比赛现场，顿时引来尖叫阵阵。另一边，伊利也联手中国TOM网站，线上与线下相结合，在全国150所高校推进“伊利巧乐滋校园巡演暨音乐新人王大赛”，当红影乐明星张韶涵披挂上阵，走进汇集数百万高校学生的选秀现场。
热闹纷呈的宣传与广告战，只是整个行业战场的最前沿。在硝烟弥漫的背后，更多的竞争，正在激烈进行。
土洋价格战
一
价格战的引爆，缘于一场收购。
20世纪的最后一年，主攻二三线城市的伊利突然收购上海意大利不凡帝食品公司，获得其整套国外生产线设备，以及原有的250家经销商——伊利凭此正式挺进一线城市。
一线城市是和路雪的防守重镇，扛着低价牌咄咄逼人的伊利无异于在其碗中夺食，主推中高端产品的和路雪开始强力反击：收购日本冰淇淋企业蔓登琳，使其2元以下产品比重加大，甚至推出0.5元一支的“小牛奶”；接着，多次进行高价品种买赠促销活动；和路雪高端主打产品“梦龙”、“可爱多”也由过去的7元和4元分别降至3.5元和2.5元，直到超出人们心理底线的6支梦龙卖13.8元出现在市场上。到2006年，和路雪2元以下产品已占到50%。
和路雪在价格上迎合中国，雀巢却选择在产品上迎合中国。2002年3月18日，就在和路雪发布当年的冰淇淋新品种的同一天，雀巢令举座皆惊地把90%的产品换成“适合中国口味”的新品。2004年，雀巢重磅推出14款新品，使中国市场成为其新品开发最好的国家。
原来，“作为快速消费品的冰淇淋，新产品的开发占据成功因素的30%～40%。”新产品的开发曾经是和路雪的强项，然而就在它趟入价格战的浑水后，却渐渐被业内人士尖锐地评价为“产品雷同，没有新意”，而和路雪铺往传统批发渠道中的利润，超过六成都来自“可爱多”这一单品。
所以，虽然和路雪的价格战使其在北京和上海市场上都获得200%的增长，但其销售额却一直停留在5～6亿元之间，而伊利、蒙牛销售额却在2004年分别达到8亿元与6亿元多。和路雪被逐渐甩开，而始终与伊利贴身而行的蒙牛，正在不断缩小与伊利的差距。
二
拐点，在2004年开始显现其不可思议的颠覆性。这一年，伊利冷饮事业部放弃以往“小批量、多批次”而采取“少品种,大批量”的产品开发策略，意在使其规模效应更加明显。然而，这把双刃剑的另一面却是，使风险高度集中，最后，由于市场拓展失利，伊利不得不于三季度销毁了1.2亿元的库存，在这一年遭遇有史以来少有的亏损。
而这，却给了时刻觊觎的蒙牛极大的机会。猛增的蒙牛冰柜铺往全国各地，快速加大终端网点数量。一年后的2006年，全国市场销量领先品牌信息发布会上，蒙牛首次占据全国销量第一，伊利盘踞十载的“第一”，被蒙牛一举拿下。
蒙牛的登顶不仅刺激了伊利，更让雀巢看到了低端市场的巨大能量。“在冰淇淋销售渠道中，现代商场超市只占1/3左右，大多数产品都是通过传统渠道，也就是各类临街、临社区的小店销售出去的。”2006年，雀巢突然跳出一直驻扎的中高端市场，纵身跃入二三线城市，冲向蒙牛、伊利的根据地。这年2月，雀巢推出的20多种新品中，一半品种低至1～1.5元。
然而，做惯现代商场超市的雀巢很快发现了不适。在超市，根据协议可以要求摆放位置、规格，而在传统渠道，小店老板的发言权远远高于厂家，“我的冰柜我做主”。
另外，在此时中国的中低端市场上，品牌并不占有决定性地位，“人们不会因为你是雀巢就选择你，而是因为你便宜实惠才选择你。”但矛盾的是，雀巢由于缺乏成本优势，直接导致其在价格上没有优势。
2007年，雀巢收回低价策略，27种单品中，2元以下只占6种。
三
不久，一股强大的成本危机，袭向整个行业。
2008年蒙牛推出的5个系列冰淇淋新品，除了一个“1元”系列的冰品外，其他系列9个品种的价格都超过了2元，而其首推的多款碗装冰淇淋，售价均在5元以上，其中单盒最高零售价达到18元，“2元以上高端产品的比例将从10%提升到20%甚至30%以上”。就在蒙牛召开“新品发布会”的一个多月后，伊利也召开“战略发布会”，其2008年新品首次突破了1.5元的价格，以2元直指中国冷饮行业的中高端。
一场国内品牌向外资品牌高端市场进攻的号角，已经吹响。
渠道市场战
一
如果说和路雪主攻大城市，给伊利的“农村包围城市”留出机会，那么，上个世纪冰淇淋市场每年递增20%，则给蒙牛快速崛起留出机会。
晚起的蒙牛没有充足的资金，便通过在各地委托或托管生产，并通过社会自然人自费购买车辆入注运输，于是可以自己把控的只有深入城镇的渠道通路，而这，却让它的末梢神经更为敏锐，对市场变化反应更快速。“市场导向”使蒙牛大块切进伊利的市场，激烈的竞争使经销商之间开始砸价、窜货，“一些经销商一年下来没有利润甚至亏本”。1999年、2000年，伊利的销售从7亿元跌至5亿元。
渠道开始松动。2000年开始，伊利决定参照药品营销成熟的专业化管理模式，启动销售分公司制：将重要地区经销商转化为配送商，伊利自己的销售人员直接对批发商进行销售、促销、服务和管理。这样，既发挥了经销商的配送能力和网络影响力，又可直接掌控和疏通下游渠道，避免了经销商之间的恶性砸价和窜货。伊利开始主动操作市场，在接下来的数年，伊利先后在全国设置40余家销售分公司。
渠道管控似乎成效显著。伊利下滑的销售额在第二年便以80%的力度反弹。
二
伊利的前车之鉴，被已经与之在大城市开始正面交锋的和路雪看在眼里。2001年，和路雪开始在上海等核心城市收回经销商的批发权，逐渐将批发商手中的一些连锁店、超市等现代流通渠道的单子直接揽入怀中，对超市连锁店实行直营，试图以此缩短流通过程的利润损耗，并完全地掌控终端。第二年，和路雪的直营业务占到业务总额的30％，第三年达到40％。
然而，和路雪的渠道直管并没有产生伊利同样的效果，反而遭致诟病。原来，和路雪逐渐弱化经销商实行直销，实际上是削弱甚至放弃渠道经销商的作用，这却给伊利、蒙牛留下极大的便利，他们迅速向那些被和路雪遗弃的经销商抛送橄榄枝，迫于经营上的压力，经销商纷纷在现成的渠道上输送着伊利、蒙牛的产品。
和路雪不得不继续调整策略，除在几个核心城市运用直销策略外，其他几十个城市依旧采用传统的经销商代批制。然而，一家企业采取两种不同营销策略，前一种过于超前，后一种相对滞后，因与和路雪利益不一致，经销商被频繁更换，经销商队伍的不稳定直接影响了和路雪产品的铺市率。当时，和路雪新产品完全铺到全国的市场上通常需要两周的时间，而伊利却只要3天。
裂痕顺着渠道一直延伸到终端，和路雪“专柜专营”受到挑战。由于各大超市和连锁店里被送进越来越多的商品，而店面空间有限，店方希望在和路雪的专柜中摆放其他品牌的产品。但和路雪不能容忍与别的品牌“共处一室”，一度从“良友”、“21世纪”上海两家连锁店内撤走了1000台冰柜。
三
伊利与和路雪的渠道改革战，让在一旁的雀巢看出许多端倪。
随着和路雪从连锁店撤出，雀巢主动找到一些便利店，提出放弃“专柜专营”，只要在店中摆放雀巢的冰柜，雀巢同意店方可以自由支配冰柜中50％的空间，如此变通之道，仅在上海，就将市场销售较上年提升30％。
四
如果说渠道输送是各家的技能展示赛，那么，随着产品被送往冷库和冰柜，终端市场的争锋则显得直接而激烈。
戴觐，北京一个住宅小区内一家不足20平方米的小店店主。开业两周内，她已经接连接待了好几拨冰淇淋公司的业务员——雀巢、和路雪、伊利还有蒙牛，最后，她的小店摆进了蒙牛的冰柜。但嗅觉灵敏的雀巢、和路雪、伊利的业务员们很快又发现，隔壁小店里的蒙牛冰柜已经合同期满，不必再遵循“专柜专放”，于是转而说服店主接受自己推销的冰淇淋与蒙牛共处一柜，甚至有业务员亲自帮忙整理冰柜，以节约空间多放些自家的产品。
对于冰淇淋公司来说，拥有的冰柜数量越多，冷库面积越大，就越能抑制对手，并在市场上占据有力位置。
青塔冷饮批发站是戴觐冰柜里蒙牛冰淇淋的上一站，虽然主营蒙牛，但也兼营伊利、和路雪，只是必须同时用3个冷库将各公司的产品分别存放。而更小的批发点，则会经常询问多家经销商，从中选择最优惠的，然后为了防止别的批发商把货卖到自家负责范围内的冰柜里，随时拉着冰淇淋四处补货。
就这样，伊利、蒙牛通过传统通路，努力输往街边小店，雀巢、和路雪则通过现代通路，努力输往商超和连锁便利店，然而，2008年的夏天，“并轨”开始出现。
北京万达广场的沃尔玛超市，长长的冰淇淋专柜外侧和路雪红白相间的形象广告被换下，取而代之的是蒙牛冰淇淋的广告，而家乐福、易初莲花等更多的大型超市，也第一次摆进了蒙牛和伊利的冰淇淋。
这是一个明确的信号。卖场竞争渗入中国二三线城市之后，更大份额的消费者开始涌进超市。加之成本上升，不断开发出的高价位新产品也与卖场消费群体较为契合，何况“走大卖场超市，这个现代通道是可控的，可以有效地屏蔽仿冒和打价格战。”于是，烽火的走势又转向了中高端。
战争，将愈演愈烈。
编 辑白 勇
E-mail:by@shangjie.biz
联合利华旗下品牌。1994年以免费铺冰柜开局中国，轰动一时，布局上海、北京、广州等特大城市，“冰柜战略”被中国品牌所学习。
代表产品：可爱多、梦龙
雀巢
1996年，来自瑞士的雀巢冰淇淋进入中国中高端市场，主要手法：收购。1999年收购广东最大的冷冻食品企业“五羊”，奠定其在中国南部市场的基础；2001年买断哈根达斯在美国和加拿大的独家经销权，2003年4月,收购“莫凡彼”国际顶级冰淇淋, 其昂贵的价格与哈根达斯相当；2006年收购美国第三大冰淇淋企业德雷尔，市场份额一举超过联合利华，成为全球最大的冰淇淋商。
代表产品：花心筒、X脆
伊利
伊利冰淇淋业务的崛起源于和路雪闯入中国后，冰淇淋概念更新与市场的搅动。由于和路雪主要路线聚焦于特大城市，伊利则以低价“农村包围城市”。从1996年起，其市场销量长达十年位居全国第一。
代表产品：巧乐滋、冰工厂
蒙牛
1999年牛根生退出伊利，并带走一干人马，成立民营企业蒙牛。由于深知伊利攻克市场最核心的法器，蒙牛开疆拓土的路数似乎与伊利无二，甚至最初以示弱的姿态在冰激凌的包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。2006年，蒙牛夺下伊利稳居十年的冰淇淋“全国销量第一”。
代表产品：随变、绿色心情
记者手记
价格战的背后，其实就是资本的血拼。
2002年和路雪向中国工商银行申请贷款时，报表显示账面上的净资产只剩下了3000万美元，而其成立时注册资本是1.8亿美元，也就是说，和路雪在之前的7年已经亏损了1.5亿美元，折合人民币12亿左右。
这是一个用亏损换市场的尴尬。
原来，和路雪平均每年要向市场投放6000余台冰柜才能形成终端垄断，到2002年，投放的冰柜已达6万台以上，而这些冰柜全部都是从欧洲进口，每台约6000元左右，仅此一项沉淀的投资就达3.6亿人民币之巨，而这些冰柜的价格是国内同类产品的3倍以上——冰柜战略的实施对扩张市场做出了很大成绩，可同时也大大增加了财务负担。
在土洋争锋中，国内品牌的低价策略，根源在于其成本优势，蒙牛和伊利的优势在于各自背后所依托的奶、糖产业和低廉的人力成本。
2007年我国冰淇淋市场的产销量达256万吨，同比增长12%；预计2008年产销量能突破280万吨。目前世界最大的冰淇淋生产国是美国，年产量达800多万吨，人均40多公斤。我国近年来冷饮产量在200多万吨左右，与发达国家相距甚远(澳大利亚为17公斤，瑞典为16公斤，日本为11公斤，荷兰18公斤)。