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当转型成为业界共识时，中国经济增速连续5个季度的回落波及到企业层面，一些领军人物开始躁动，频频向执行层面施压，力图将业已暴露出来的短板用速度掩盖起来。然而，这样的转型往往让企业难以适从，并陷入更大的困境。
“光速”魅影
号称全球最大太阳能多晶硅片生产商的江西赛维LDK太阳能高科技有限公司2005年成立，2007年6月在纽交所上市，被称为当时中国企业在美国单一发行最大的一次IPO，发展堪称“光速”。然而至去年第四季度，赛维LDK负债60亿美元，负债率87.7%，利润率跌至－65.5%。供应商为追讨货款，进入今年4月后开始将赛维LDK设在苏州的组件厂大门紧紧堵住。
早在2008年8月，当持续了4年的多晶硅大牛市戛然而止，多晶硅行业遭遇价格暴跌、产能过剩时，赛维LDK董事长彭小峰开始思考商业模式的转型，只不过他只是把转型当作手段，目标依然是“光速”。2009年，彭小峰继续依赖信贷加大多晶硅产能，坚守“信贷支撑产能扩张”的模式。转型的战略布局与速度第一的战略模式并存，在执行中产生了“一切都应让路于速度”的负效应，不惜牺牲效益，直至曝出财务危机。
彭小峰应当明白，转型恰恰意味着要把过高的速度降下来，这和太阳能的利用具有广阔前景是两回事。“天花板”、“玻璃门”面前，即使前景诱人也要适时主动调整，那要比市场强行洗牌好得多。企业家在特定时期应勇于做出取舍，保证主要方向实现的决策模式才是正确的。
当然，把过高的速度降下来，是对企业家转型决心的极大考验。事实上，赛维LDK和彭小峰已为此付出了高昂的代价，公司成为2009年“最受伤”的光伏企业，股价下滑近五成，彭小峰身家缩水33亿。更可怕的是以其豪赌力挽颓势。去年1月，赛维LDK以旗下多晶硅厂的部分股权，与几家银行下属资产投资公司达成“对赌”协议：投资方将从赛维LDK硅化学科技有限公司获得总额为2.4亿美元的可转债优先股，如果2011年度这一投资的内部收益率达不到23%，赛维LDK必须用现金来补偿投资方。当赛维LDK的多晶硅厂分拆上市的计划彻底流产时，这场“豪赌”的失利将成定局。
执行“黑洞”
与赛维LDK“超越光速”的诉求类似，蒙牛集团曾以“飞船定律”令人艳羡。昔日的领军人物牛根生将其表述为：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭——企业这个“飞船”如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。问题在于，蒙牛总存在着优质奶源这样的瓶颈，面临三氯氰胺等干扰，总需要做些调整。
在调整中依然强调速度，等于为执行设置一种任务“黑洞”，难免会出现变异、扭曲，原有的问题得不到解决，还会产生新问题，丧失转型最佳时机。比如2010年底的蒙牛“黑公关”案。因为蒙牛产品的销售额与产品经理的收入挂钩，安勇作为蒙牛“未来星”品牌经理，看到竞争对手伊利的同类产品“QQ星儿童奶”挤占市场份额，而自家的销售指标难以完成时很着急，花了28万元雇用公关公司，采用在近百个论坛上发帖等手段大肆炒作，煽动消费者抵制“QQ星儿童奶”。
此外，如果试图形成一种高压，以便最大程度地发掘执行潜能，那是一厢情愿——似是而非的“变通”做法会应运而生。
诚然，企业家在转型与高速发展之间“鱼与熊掌兼得”的出发点往往是好的，主观上一般也无意给下级设置执行“黑洞”。然而，在转型中如果什么也不愿意失去，往往失去得更多。看起来发展中的问题需要通过发展来解决，但当不可持续的发展到了必须进行调整的时候，“一切都应让路于速度”就成了忽悠。往往是谁的要求都得不到满足，哪一方都不满意，这才是最大的“黑洞”。赛维LDK供应商堵门也要不回来钱；员工被裁减9000名；按照毛利率－65.5%计算，当季归属于股东的净亏损高达5.887亿美元。
“一元”复始
既然“鱼与熊掌”不能兼得，除了转型别无选择，那么负责任的企业家就应当像驾驶泰坦尼克号发现冰山一样，不能再下达全速前进的命令，也不能让船员们误以为需要保持航速。至于靠什么抵挡住经济减速，回答应当是将这个问题置换为怎样耐得住寂寞，以度过严寒的考验。当然，如果说转型不可避免地要进行利益关系调整，那么不同的利益主体出现不同的诉求毫不奇怪，这时更应当坚持指导思想的一元化，在有所舍弃中统一意志，确保转型目标的实现。
在这里，一元化的指导思想是相对于转型与高速发展的两难而言的，即坚持战略调整目标一元化。在资源受到限制的情况下，如果说一元化的指导思想表现单一目标决策，那也是别无选择。这并不是说更多的目标指向不对，而是说多目标之间应当有主次，转型决策就是对它们进行必要的排序，有所取舍。将这种一元化目标落到实处，就应当坚持一元化的指导思想。具体说来，需要在以客户为中心与以竞争为中心、以“机会导向”与“能力导向”、“扁平式”管理与“金字塔式”管理、专业化与多元化、盈利至上与质量优先等具有两难关系的目标群中做出选择，不能左顾右盼。
坚持转型的指导思想一元化，对速度、增长的“舍得”其实是一种担当。它不是靠眼前的业绩来证明自己管理的正当，而需要在靠质量、靠真正为社会创造财富，为企业积累后劲中忍辱负重，更能体现企业、企业家的价值。2012年4月，在创业元老全部离开一线高管岗位，蒙牛真正进入“中粮时代”之前，中粮集团董事长宁高宁就表示，企业发展一定要以质量为最首要考虑，其次才是规模、盈利等，因此他不满意蒙牛过去三年的整体表现。宁高宁目前“暂不考虑规模与盈利，质量至上”的表态给蒙牛的品牌形象带来了利好。毫无疑问，转变盈利至上的作风，坚持“质量优先”的指导思想有助于消除蒙牛过去的快速发展所形成的潜在隐患，同时意味着更多的投入，比如着力于食品安全体系，优先建立自有牧场等。做好这些基础工作需要耐得住寂寞，坚持以人为本，然后才有底气，问心无愧地“为消费者提供安全、优质的产品与服务”。
“光速”魅影
号称全球最大太阳能多晶硅片生产商的江西赛维LDK太阳能高科技有限公司2005年成立，2007年6月在纽交所上市，被称为当时中国企业在美国单一发行最大的一次IPO，发展堪称“光速”。然而至去年第四季度，赛维LDK负债60亿美元，负债率87.7%，利润率跌至－65.5%。供应商为追讨货款，进入今年4月后开始将赛维LDK设在苏州的组件厂大门紧紧堵住。
早在2008年8月，当持续了4年的多晶硅大牛市戛然而止，多晶硅行业遭遇价格暴跌、产能过剩时，赛维LDK董事长彭小峰开始思考商业模式的转型，只不过他只是把转型当作手段，目标依然是“光速”。2009年，彭小峰继续依赖信贷加大多晶硅产能，坚守“信贷支撑产能扩张”的模式。转型的战略布局与速度第一的战略模式并存，在执行中产生了“一切都应让路于速度”的负效应，不惜牺牲效益，直至曝出财务危机。
彭小峰应当明白，转型恰恰意味着要把过高的速度降下来，这和太阳能的利用具有广阔前景是两回事。“天花板”、“玻璃门”面前，即使前景诱人也要适时主动调整，那要比市场强行洗牌好得多。企业家在特定时期应勇于做出取舍，保证主要方向实现的决策模式才是正确的。
当然，把过高的速度降下来，是对企业家转型决心的极大考验。事实上，赛维LDK和彭小峰已为此付出了高昂的代价，公司成为2009年“最受伤”的光伏企业，股价下滑近五成，彭小峰身家缩水33亿。更可怕的是以其豪赌力挽颓势。去年1月，赛维LDK以旗下多晶硅厂的部分股权，与几家银行下属资产投资公司达成“对赌”协议：投资方将从赛维LDK硅化学科技有限公司获得总额为2.4亿美元的可转债优先股，如果2011年度这一投资的内部收益率达不到23%，赛维LDK必须用现金来补偿投资方。当赛维LDK的多晶硅厂分拆上市的计划彻底流产时，这场“豪赌”的失利将成定局。
执行“黑洞”
与赛维LDK“超越光速”的诉求类似，蒙牛集团曾以“飞船定律”令人艳羡。昔日的领军人物牛根生将其表述为：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭——企业这个“飞船”如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。问题在于，蒙牛总存在着优质奶源这样的瓶颈，面临三氯氰胺等干扰，总需要做些调整。
在调整中依然强调速度，等于为执行设置一种任务“黑洞”，难免会出现变异、扭曲，原有的问题得不到解决，还会产生新问题，丧失转型最佳时机。比如2010年底的蒙牛“黑公关”案。因为蒙牛产品的销售额与产品经理的收入挂钩，安勇作为蒙牛“未来星”品牌经理，看到竞争对手伊利的同类产品“QQ星儿童奶”挤占市场份额，而自家的销售指标难以完成时很着急，花了28万元雇用公关公司，采用在近百个论坛上发帖等手段大肆炒作，煽动消费者抵制“QQ星儿童奶”。
此外，如果试图形成一种高压，以便最大程度地发掘执行潜能，那是一厢情愿——似是而非的“变通”做法会应运而生。
诚然，企业家在转型与高速发展之间“鱼与熊掌兼得”的出发点往往是好的，主观上一般也无意给下级设置执行“黑洞”。然而，在转型中如果什么也不愿意失去，往往失去得更多。看起来发展中的问题需要通过发展来解决，但当不可持续的发展到了必须进行调整的时候，“一切都应让路于速度”就成了忽悠。往往是谁的要求都得不到满足，哪一方都不满意，这才是最大的“黑洞”。赛维LDK供应商堵门也要不回来钱；员工被裁减9000名；按照毛利率－65.5%计算，当季归属于股东的净亏损高达5.887亿美元。
“一元”复始
既然“鱼与熊掌”不能兼得，除了转型别无选择，那么负责任的企业家就应当像驾驶泰坦尼克号发现冰山一样，不能再下达全速前进的命令，也不能让船员们误以为需要保持航速。至于靠什么抵挡住经济减速，回答应当是将这个问题置换为怎样耐得住寂寞，以度过严寒的考验。当然，如果说转型不可避免地要进行利益关系调整，那么不同的利益主体出现不同的诉求毫不奇怪，这时更应当坚持指导思想的一元化，在有所舍弃中统一意志，确保转型目标的实现。
在这里，一元化的指导思想是相对于转型与高速发展的两难而言的，即坚持战略调整目标一元化。在资源受到限制的情况下，如果说一元化的指导思想表现单一目标决策，那也是别无选择。这并不是说更多的目标指向不对，而是说多目标之间应当有主次，转型决策就是对它们进行必要的排序，有所取舍。将这种一元化目标落到实处，就应当坚持一元化的指导思想。具体说来，需要在以客户为中心与以竞争为中心、以“机会导向”与“能力导向”、“扁平式”管理与“金字塔式”管理、专业化与多元化、盈利至上与质量优先等具有两难关系的目标群中做出选择，不能左顾右盼。
坚持转型的指导思想一元化，对速度、增长的“舍得”其实是一种担当。它不是靠眼前的业绩来证明自己管理的正当，而需要在靠质量、靠真正为社会创造财富，为企业积累后劲中忍辱负重，更能体现企业、企业家的价值。2012年4月，在创业元老全部离开一线高管岗位，蒙牛真正进入“中粮时代”之前，中粮集团董事长宁高宁就表示，企业发展一定要以质量为最首要考虑，其次才是规模、盈利等，因此他不满意蒙牛过去三年的整体表现。宁高宁目前“暂不考虑规模与盈利，质量至上”的表态给蒙牛的品牌形象带来了利好。毫无疑问，转变盈利至上的作风，坚持“质量优先”的指导思想有助于消除蒙牛过去的快速发展所形成的潜在隐患，同时意味着更多的投入，比如着力于食品安全体系，优先建立自有牧场等。做好这些基础工作需要耐得住寂寞，坚持以人为本，然后才有底气，问心无愧地“为消费者提供安全、优质的产品与服务”。