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[摘 要]政府对房地产的调控加速了房地产企业并购的步伐，并购使得房企在危机中寻找新的发展机会，但也屡屡出现因企业文化冲突导致的并购失败，本文通过分析并购中的企业文化冲突表象及内因，提出并购策略选择及实施关键点。
[关键词]并购；企业文化；融合
[中图分类号]F293.3 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）16-0090-02
你能用钱买到一个企业的土地和楼盘项目，你能用钱买到一个企业的员工及其劳动，但你不能用钱买到这个企业员工的热情和主动，你不能用钱买到这个企业员工对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化融合而争取到。
1 调控影响日益深入，房企并购整合持续加快
2011年至今，政府从行政、经济两方面继续对房地产市场进行严格调控，资本市场持续收紧，在此背景下，房地产行业进入了重新洗牌时期，一方面，非房地产企业加快剥离房地产业务，中小房企随着资金链断裂面临破产和抛售的困境；另一方面，大型房企依托较为充足的资源优势积极进行并购，获取优质土地和项目，为未来发展储备潜力，其中以商业、旅游项目受青睐。
2 文化融合成败决定企业并购成败
近几年国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而且，100%股权收购及管理团队全员派驻的情形将越来越少，反之，股权均衡和双管理团队，甚至三角管理团队（股东双方+原企业）的情况将成为主流并购模式，这必然导致股东双方的企业文化强弱博弈及冲突，而企业文化冲突正是企业并购失败的罪魁祸首。因此，并购过程中的文化融合对于提高并购成功、降低并购风险具有重要意义。
3 并购中企业文化冲突的体现
3.1 价值观方面的冲突
共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
3.2 决策管理方面的冲突
由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
3.3 经营理念的冲突
不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制订适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
3.4 劳动人事方面的冲突
基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
4 企业文化融合模式的选择
并购双方企业文化的强弱对比和企业的并购股权比例都是选择融合模式的重要影响因素，在进行企业文化融合时有注入式、渗透式、并行式等多种模式可供选择。
4.1 注入式
这是企业文化融合中最简单的一种方式，即把自身的价值观不做任何调整，作为一个决策去实施，不考虑其与被收购企业价值观是否一致，在其并购的企业中将此价值观作为企业行为的准则。通常这种模式适用于具有股权优势、企业文化较为强势且双方差异较小的并购，是最为理想的并购选择，但注入式企业文化融合并不意味着文化强权。
4.2 渗透式
渗透式是企业并购中较为普遍的一种模式，在企业并购的博弈中，企业文化的渗透有时决定了并购收益的最大化。其中存在两种情况。
（1）在股权较少、但企业文化强势的时候，企业文化就成了并购边际收益最大化的有力举措。虽然由于并购企业的股权较少导致无法得到足够的话语权和管理位势，但如果可以通过企业文化的融入和渗透，影响新企业的经营决策和行为准则，甚至争取到被并购企业管理人员的认可和加入，将会有力保障并购的股权利益，并使其最大化。
（2）在股权较多，但企业文化处于弱势的时候，注入式的融合模式必然导致文化冲突，企业文化的冲突将大大削弱股权的力量，对于此情况，渗透式的融合模式将是最好的选择，通过股权优势获得的话语权和管理位势，将并购企业的企业文化逐渐渗透到被并购企业中去，同化和吸收被并购企业的企业文化。在我们与企业文化强势的大型房企合作时，也必须警惕其对我们的渗透，以免被“蛇吞象”。
4.3 并行式
当并购企业与被并购企业的股权比例接近，且文化势能相当，就要考虑两种价值观并行。保留被并购企业的价值观，允许多元文化的存在，恰恰是最大限度地保护了企业文化为该企业创造的价值。两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论，失败率较高。
5 企业文化融合的关键点
5.1 企业文化评估成为并购前风险评估的重要因素
企业文化与并购股权之间的关系
在作出并购决定前，针对并购对象企业文化进行战略评估对于并购成功具有举足轻重的作用。并购对象是否具有鲜明的企业文化、两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度，判断被并购企业的价值观是否是该企业的关键成功要素，如果不遵循此价值观是否会导致该企业的失败；找到双方价值观念与基本行为准则中的共性和差异，并分析哪些是未来协同的基础，哪些是矛盾的隐患，评估一下未来合作伙伴的文化是一种资产还是一种危险；同时要判断文化差异能不能调和，需要怎样调和。对企业文化的评估过程中不仅限于企业的内部文化，也要考虑双方地域文化、行业文化等方面的差异，见图。 5.2 中高层是企业文化融合宣导者及桥梁
并购的股权关系决定了管理团队的位势和数量，并购时争取到尽可能多的管理团队成员数量和位置，对于企业文化引导和融合具有重要意义，在董事长和监事分离、总经理和财务总监分离的并购原则下，行政人力总监这一企业文化推动者的角色就显得至关重要了。
被并购企业的中高层是企业文化融合的难点和冲突起源，通过由并购双方中高层管理人员组成的联合工作组的形式来开展并购工作，是保证并购成功和企业文化融合的重要手段。一方面联合工作组的工作机制可以使并购双方更顺畅的了解彼此的企业文化和问题冲突，有助于协商解决。另一方面争取被并购企业中高层管理人员的认可和支持，可以更轻易、更快速的在全员范围内推动企业文化融合。
5.3 尊重对方的文化，吸收双方的文化精髓
任何一种文化的存在，毫无疑问都是该企业成功的重要因素，也是凝聚对方员工的关键条件。在并购中对对方文化的尊重是双方文化融合的前提，也是留住人才的关键。
双方整合的成功主要是靠文化融合，学习、尊重被并购企业的文化。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。
5.4 周密的文化融合计划贯穿并购全过程，并持之以恒
文化的融合不是从并购之后才开始，而要贯穿并购的全过程，并且要制订周密的文化融合计划。在双方最初接触时，就要通过各种渠道让对方了解并购是一件双赢的事情，并潜移默化地进行文化的灌输，寻找双方文化的契合点，，这样才能为未来的文化融合奠定成功的基础。
在实际的并购工作完成后，不能只是采取简单粗放的方式进行文化融合，强硬地把企业文化灌输到被并购企业，同时强行推行新的管理模式，而是要进行充分的沟通说明，耐心的导入，循环往复。制订周密的计划，根据双方文化的差异，以及事先对工作难度的预估，设定工作步骤与时间节点，并根据实际情况不断对计划进行修正，使企业文化融合工作循序渐进地进行下去。
5.5 企业文化融合要从外在表现到认可共识逐步开展
企业文化融合是一个有机的过程，不是双方孰多孰少的物量过程。在战术层面进行企业文化融合时，我们先对事物的外在表现进行融合及统一，从办公物理环境、工装、LOGO，直至文件模板、技术标准等，其次，是对制度、流程及基于信息化的操作事务的统一理解及接受。经过制度流程固化下的员工行为，经过领导风格传导下来的领导行为，直接指引着企业的经营行为。经过多次反复的探索与磨合，企业的文化在并购双方的互动中逐渐得以确立。
参考文献：
[1]裴学成，杨叶倩.跨国并购中的文化整合——以联想并购IBM个人电脑事业部为例[J].中国市场，2013（3）.
[2]杨丽.跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[J].中国市场，2008（48）.
[3]殷莎莎.论我国企业并购后的文化整合[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2007.
[4]罗丹.跨国并购企业文化冲突与整合研究[D].武汉：华中农业大学，2007.
[5]陈春花，刘晓英.企业并购中的文化整合[J].中外管理，2002（5）.
[6]顾卫平.论跨国并购中的文化融合[J].人大复印资料——工业企业管理，2004（7）.
[关键词]并购；企业文化；融合
[中图分类号]F293.3 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）16-0090-02
你能用钱买到一个企业的土地和楼盘项目，你能用钱买到一个企业的员工及其劳动，但你不能用钱买到这个企业员工的热情和主动，你不能用钱买到这个企业员工对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化融合而争取到。
1 调控影响日益深入，房企并购整合持续加快
2011年至今，政府从行政、经济两方面继续对房地产市场进行严格调控，资本市场持续收紧，在此背景下，房地产行业进入了重新洗牌时期，一方面，非房地产企业加快剥离房地产业务，中小房企随着资金链断裂面临破产和抛售的困境；另一方面，大型房企依托较为充足的资源优势积极进行并购，获取优质土地和项目，为未来发展储备潜力，其中以商业、旅游项目受青睐。
2 文化融合成败决定企业并购成败
近几年国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而且，100%股权收购及管理团队全员派驻的情形将越来越少，反之，股权均衡和双管理团队，甚至三角管理团队（股东双方+原企业）的情况将成为主流并购模式，这必然导致股东双方的企业文化强弱博弈及冲突，而企业文化冲突正是企业并购失败的罪魁祸首。因此，并购过程中的文化融合对于提高并购成功、降低并购风险具有重要意义。
3 并购中企业文化冲突的体现
3.1 价值观方面的冲突
共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
3.2 决策管理方面的冲突
由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
3.3 经营理念的冲突
不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制订适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
3.4 劳动人事方面的冲突
基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
4 企业文化融合模式的选择
并购双方企业文化的强弱对比和企业的并购股权比例都是选择融合模式的重要影响因素，在进行企业文化融合时有注入式、渗透式、并行式等多种模式可供选择。
4.1 注入式
这是企业文化融合中最简单的一种方式，即把自身的价值观不做任何调整，作为一个决策去实施，不考虑其与被收购企业价值观是否一致，在其并购的企业中将此价值观作为企业行为的准则。通常这种模式适用于具有股权优势、企业文化较为强势且双方差异较小的并购，是最为理想的并购选择，但注入式企业文化融合并不意味着文化强权。
4.2 渗透式
渗透式是企业并购中较为普遍的一种模式，在企业并购的博弈中，企业文化的渗透有时决定了并购收益的最大化。其中存在两种情况。
（1）在股权较少、但企业文化强势的时候，企业文化就成了并购边际收益最大化的有力举措。虽然由于并购企业的股权较少导致无法得到足够的话语权和管理位势，但如果可以通过企业文化的融入和渗透，影响新企业的经营决策和行为准则，甚至争取到被并购企业管理人员的认可和加入，将会有力保障并购的股权利益，并使其最大化。
（2）在股权较多，但企业文化处于弱势的时候，注入式的融合模式必然导致文化冲突，企业文化的冲突将大大削弱股权的力量，对于此情况，渗透式的融合模式将是最好的选择，通过股权优势获得的话语权和管理位势，将并购企业的企业文化逐渐渗透到被并购企业中去，同化和吸收被并购企业的企业文化。在我们与企业文化强势的大型房企合作时，也必须警惕其对我们的渗透，以免被“蛇吞象”。
4.3 并行式
当并购企业与被并购企业的股权比例接近，且文化势能相当，就要考虑两种价值观并行。保留被并购企业的价值观，允许多元文化的存在，恰恰是最大限度地保护了企业文化为该企业创造的价值。两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论，失败率较高。
5 企业文化融合的关键点
5.1 企业文化评估成为并购前风险评估的重要因素
企业文化与并购股权之间的关系
在作出并购决定前，针对并购对象企业文化进行战略评估对于并购成功具有举足轻重的作用。并购对象是否具有鲜明的企业文化、两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度，判断被并购企业的价值观是否是该企业的关键成功要素，如果不遵循此价值观是否会导致该企业的失败；找到双方价值观念与基本行为准则中的共性和差异，并分析哪些是未来协同的基础，哪些是矛盾的隐患，评估一下未来合作伙伴的文化是一种资产还是一种危险；同时要判断文化差异能不能调和，需要怎样调和。对企业文化的评估过程中不仅限于企业的内部文化，也要考虑双方地域文化、行业文化等方面的差异，见图。 5.2 中高层是企业文化融合宣导者及桥梁
并购的股权关系决定了管理团队的位势和数量，并购时争取到尽可能多的管理团队成员数量和位置，对于企业文化引导和融合具有重要意义，在董事长和监事分离、总经理和财务总监分离的并购原则下，行政人力总监这一企业文化推动者的角色就显得至关重要了。
被并购企业的中高层是企业文化融合的难点和冲突起源，通过由并购双方中高层管理人员组成的联合工作组的形式来开展并购工作，是保证并购成功和企业文化融合的重要手段。一方面联合工作组的工作机制可以使并购双方更顺畅的了解彼此的企业文化和问题冲突，有助于协商解决。另一方面争取被并购企业中高层管理人员的认可和支持，可以更轻易、更快速的在全员范围内推动企业文化融合。
5.3 尊重对方的文化，吸收双方的文化精髓
任何一种文化的存在，毫无疑问都是该企业成功的重要因素，也是凝聚对方员工的关键条件。在并购中对对方文化的尊重是双方文化融合的前提，也是留住人才的关键。
双方整合的成功主要是靠文化融合，学习、尊重被并购企业的文化。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。
5.4 周密的文化融合计划贯穿并购全过程，并持之以恒
文化的融合不是从并购之后才开始，而要贯穿并购的全过程，并且要制订周密的文化融合计划。在双方最初接触时，就要通过各种渠道让对方了解并购是一件双赢的事情，并潜移默化地进行文化的灌输，寻找双方文化的契合点，，这样才能为未来的文化融合奠定成功的基础。
在实际的并购工作完成后，不能只是采取简单粗放的方式进行文化融合，强硬地把企业文化灌输到被并购企业，同时强行推行新的管理模式，而是要进行充分的沟通说明，耐心的导入，循环往复。制订周密的计划，根据双方文化的差异，以及事先对工作难度的预估，设定工作步骤与时间节点，并根据实际情况不断对计划进行修正，使企业文化融合工作循序渐进地进行下去。
5.5 企业文化融合要从外在表现到认可共识逐步开展
企业文化融合是一个有机的过程，不是双方孰多孰少的物量过程。在战术层面进行企业文化融合时，我们先对事物的外在表现进行融合及统一，从办公物理环境、工装、LOGO，直至文件模板、技术标准等，其次，是对制度、流程及基于信息化的操作事务的统一理解及接受。经过制度流程固化下的员工行为，经过领导风格传导下来的领导行为，直接指引着企业的经营行为。经过多次反复的探索与磨合，企业的文化在并购双方的互动中逐渐得以确立。
参考文献：
[1]裴学成，杨叶倩.跨国并购中的文化整合——以联想并购IBM个人电脑事业部为例[J].中国市场，2013（3）.
[2]杨丽.跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[J].中国市场，2008（48）.
[3]殷莎莎.论我国企业并购后的文化整合[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2007.
[4]罗丹.跨国并购企业文化冲突与整合研究[D].武汉：华中农业大学，2007.
[5]陈春花，刘晓英.企业并购中的文化整合[J].中外管理，2002（5）.
[6]顾卫平.论跨国并购中的文化融合[J].人大复印资料——工业企业管理，2004（7）.