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企业要实现转型，首先就要转变思想，从过去的简单加工转变为全职能运作。必须从市场营销体系的建立和研发设计体系的建立人手，也就是企业的运营向上游转移。
中国制造的低廉价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支广大农民工的利益换来的，这种不计代价的经营和粗放式的管理模式已经到了尽头，不能再沿着这条老路走下去了。
那么，转型从哪里人手?加工制造型的企业面临的机遇和挑战分别是什么?对于有眼光的企业家来说，机遇总是大于挑战，因为绝大多数人都不明白这个道理，即使少数人明白了，也未必会采取行动，所以真正采取行动的企业必将成为未来市场上的佼佼者。对于那些加工制造型的企业来说，不妨从以下几个方面人手实现转型。
战略思维：从OEM到ODM
在战略层面要转型，企业就不能停留在加工制造OEM这个层次，尽管这样做最省事，不用管市场，不用管设计，不用管销售，不用管服务，正是因为“四不管”，才使中国企业逐渐丧失了对市场的敏感度和掌控能力，“堕落”成了一个“加工厂”，一个现代化的车间。可以说中国企业必须认识到OEM只是企业发展的第一步，第二步就是从OEM到ODM，提高企业的产品设计能力，而要提高产品设计能力，就必然涉及企业的市场营销能力，即对市场的把握，对客户需求的理解，对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础。在这方面，富士康走出了一条非常成功的道路：首先，它们的生产能力世界一流，生产工艺世界一流，所以像苹果这样的顶级品牌只有富士康能代工，其他企业想仿造都没有可能；其次，它们不是简单地代工，而是不断往上游转移，为越来越多的品牌企业设计产品，从OEM转型到ODM，具备产品创新能力和配套设计能力；再者，随着富士康产能的不断扩大，它们的话语权在不断提高，与上游供应商和委托加工企业讨价还价的资本也越来越多。
众所周知，传统的出口导向型企业只有一个职能，那就是生产加工，所以对市场毫无掌控能力，对上下游企业也没有任何约束力和控制力。“中国制造”迅速占领了世界市场，中国也成了名副其实的“世界工厂”，可惜的是这个“世界工厂”只能输出物美价廉的低档产品，不仅无法得到应有的尊重，有时候甚至还会成为其他国家贸易保护的牺牲品。导致这种尴尬境地的原因有很多，但最关键的是没有产品创新能力，没有定价权。尽管你可能认为不公平，但是却不得不面对这个现实，因为我们无法改变别人的想法和认知，也很难改变世界环境，我们唯一可以改变的就是自己。
战术实现：完善企业的价值链
如果企业在战略上明确了要从OEM转型到ODM，那么接下来就要在操作层面上去变革，因为所有的组织架构、人力资源和流程再造都是为战略服务的。这里就涉及如何把一个“加工制造工厂”变成“全职能的公司”，即企业要完善自己的价值链，形成市场营销——研发设计——生产加工——销售渠道——售后服务这五个大的体系，唯有这样才能实现跨越。中国品牌并没有随着“中国制造”而走向世界，之所以出现这种局面，是很多国人图省事，不愿意做艰苦细致的市场营销工作，不愿意投入人力、物力去做设计，更不愿意去做渠道管理和售后服务的有关工作。很多人都觉得做加工最省力，只要把产品按照别人的质量标准和要求做好就万事大吉了，结果“中国制造”并没有给中国企业带来附加值，相反我们始终处于“微笑曲线”的最低端，对市场没有任何掌控能力，上下游企业都可以对我们提出不合理要求，我们始终处于一个被剥削、被压榨的境地。
因此，企业要实现转型，首先就要转变思想，从过去的简单加工转变为全职能运作。那么从哪里开始呢?必须从市场营销体系的建立和研发设计体系的建立人手，也就是企业的运营向上游转移。而下游的销售渠道建设和售后服务体系的建设可以按第二步走。可以说，对于那些出口导向型的企业来说，除了生产加工体系之外，上述四个体系对很多企业家来说都是陌生的，而陌生就容易产生恐惧。而解决问题的突破口就是从解除顾虑、打消恐惧人手，只要企业遵循“走出去、请进来”的开放原则，就一定能在最短的时间内，用最小的代价获得自己所需要的本领。不过企业一定要学会借力，千万不要再“摸着石头过河”，否则只会一次又一次地交学费。
如何实现转型，摆在中国企业面前有三种方式：第一种方式是自力更生，这是最艰苦、最困难、最费钱的一种方式，也是大家普遍采用的一种方式；第二种方式是借用其他ODM供应商的能力，依靠国外的设计师事务所等机构来提供设计方案，虽然知识产权是人家的，但可以迅速改变同质化产品的局面，提高产品的附加值；第三种方式是雇用“洋打工”，如同体育界请“洋教练”一个道理，使那些有设计天赋的国外设计师为我所用。在这方面，北方的很多家具企业已经走出了一条成功的道路。他们雇用欧洲知名设计师进行原创设计，所有产品的知识产权都属于中国企业，这样既达到了国际一流水平的原创设计，又保证了中国企业的可持续发展，还带动了企业自己的设计师队伍的提升，可谓一举三得。经过一段时间的实践，这些中国企业就会逐步具备研发设计能力。
中国制造的低廉价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支广大农民工的利益换来的，这种不计代价的经营和粗放式的管理模式已经到了尽头，不能再沿着这条老路走下去了。
那么，转型从哪里人手?加工制造型的企业面临的机遇和挑战分别是什么?对于有眼光的企业家来说，机遇总是大于挑战，因为绝大多数人都不明白这个道理，即使少数人明白了，也未必会采取行动，所以真正采取行动的企业必将成为未来市场上的佼佼者。对于那些加工制造型的企业来说，不妨从以下几个方面人手实现转型。
战略思维：从OEM到ODM
在战略层面要转型，企业就不能停留在加工制造OEM这个层次，尽管这样做最省事，不用管市场，不用管设计，不用管销售，不用管服务，正是因为“四不管”，才使中国企业逐渐丧失了对市场的敏感度和掌控能力，“堕落”成了一个“加工厂”，一个现代化的车间。可以说中国企业必须认识到OEM只是企业发展的第一步，第二步就是从OEM到ODM，提高企业的产品设计能力，而要提高产品设计能力，就必然涉及企业的市场营销能力，即对市场的把握，对客户需求的理解，对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础。在这方面，富士康走出了一条非常成功的道路：首先，它们的生产能力世界一流，生产工艺世界一流，所以像苹果这样的顶级品牌只有富士康能代工，其他企业想仿造都没有可能；其次，它们不是简单地代工，而是不断往上游转移，为越来越多的品牌企业设计产品，从OEM转型到ODM，具备产品创新能力和配套设计能力；再者，随着富士康产能的不断扩大，它们的话语权在不断提高，与上游供应商和委托加工企业讨价还价的资本也越来越多。
众所周知，传统的出口导向型企业只有一个职能，那就是生产加工，所以对市场毫无掌控能力，对上下游企业也没有任何约束力和控制力。“中国制造”迅速占领了世界市场，中国也成了名副其实的“世界工厂”，可惜的是这个“世界工厂”只能输出物美价廉的低档产品，不仅无法得到应有的尊重，有时候甚至还会成为其他国家贸易保护的牺牲品。导致这种尴尬境地的原因有很多，但最关键的是没有产品创新能力，没有定价权。尽管你可能认为不公平，但是却不得不面对这个现实，因为我们无法改变别人的想法和认知，也很难改变世界环境，我们唯一可以改变的就是自己。
战术实现：完善企业的价值链
如果企业在战略上明确了要从OEM转型到ODM，那么接下来就要在操作层面上去变革，因为所有的组织架构、人力资源和流程再造都是为战略服务的。这里就涉及如何把一个“加工制造工厂”变成“全职能的公司”，即企业要完善自己的价值链，形成市场营销——研发设计——生产加工——销售渠道——售后服务这五个大的体系，唯有这样才能实现跨越。中国品牌并没有随着“中国制造”而走向世界，之所以出现这种局面，是很多国人图省事，不愿意做艰苦细致的市场营销工作，不愿意投入人力、物力去做设计，更不愿意去做渠道管理和售后服务的有关工作。很多人都觉得做加工最省力，只要把产品按照别人的质量标准和要求做好就万事大吉了，结果“中国制造”并没有给中国企业带来附加值，相反我们始终处于“微笑曲线”的最低端，对市场没有任何掌控能力，上下游企业都可以对我们提出不合理要求，我们始终处于一个被剥削、被压榨的境地。
因此，企业要实现转型，首先就要转变思想，从过去的简单加工转变为全职能运作。那么从哪里开始呢?必须从市场营销体系的建立和研发设计体系的建立人手，也就是企业的运营向上游转移。而下游的销售渠道建设和售后服务体系的建设可以按第二步走。可以说，对于那些出口导向型的企业来说，除了生产加工体系之外，上述四个体系对很多企业家来说都是陌生的，而陌生就容易产生恐惧。而解决问题的突破口就是从解除顾虑、打消恐惧人手，只要企业遵循“走出去、请进来”的开放原则，就一定能在最短的时间内，用最小的代价获得自己所需要的本领。不过企业一定要学会借力，千万不要再“摸着石头过河”，否则只会一次又一次地交学费。
如何实现转型，摆在中国企业面前有三种方式：第一种方式是自力更生，这是最艰苦、最困难、最费钱的一种方式，也是大家普遍采用的一种方式；第二种方式是借用其他ODM供应商的能力，依靠国外的设计师事务所等机构来提供设计方案，虽然知识产权是人家的，但可以迅速改变同质化产品的局面，提高产品的附加值；第三种方式是雇用“洋打工”，如同体育界请“洋教练”一个道理，使那些有设计天赋的国外设计师为我所用。在这方面，北方的很多家具企业已经走出了一条成功的道路。他们雇用欧洲知名设计师进行原创设计，所有产品的知识产权都属于中国企业，这样既达到了国际一流水平的原创设计，又保证了中国企业的可持续发展，还带动了企业自己的设计师队伍的提升，可谓一举三得。经过一段时间的实践，这些中国企业就会逐步具备研发设计能力。