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摘要：根据企业生命周期为核心的企业成长理论，中小企业在高速成长期通常面临较大的危机，本文即从管理结构层面的隐性危机出发，深入探讨如何及时转换领导机制，从而有效避免危机发生，确保企业进入长期稳定发展的成熟期。
关键词：中小企业 高速成长期 领导机制 转换
企业在经过艰难的创业初期后，获取了一定的市场份额，形成了一定的规模，也有了一些资本积累。依据陈佳贵的企业生命周期理论，企业在度过求存期后，会进入一个较快的高速发展期，而此时企业的总体实力还较弱，管理机制也不成熟，这一时期的企业在发展的背后却隐藏着极大的风险。在这一生命阶段首先要处理好的就是企业领导机制的正确转换。
1 概论
带领企业成功度过求存期的创业者多数是那种天生敢冒险又注重结果的人，他深度介入企业的各项职能工作，集中了企业的各方面信息，做出各种决策。但随着企业的发展，他发现要处理的事务愈来愈多，涉及的各项职能领域的决策越来越专业，而当他无暇顾及某方面时，下属通常不能做出让他满意的决策（与他的判断标准，价值取向，偏好相一致）。他明显的觉得没有他企业就无法做正确的事，而就算他再辛苦的管理，却不时有让他不满或无法控制的损害企业的事发生。这即预示着阻碍企业的进一步发展，甚至是危害其生存的管理危机的将要发生。
而这时的企业急需去做的是将企业的运行至于一个系统之下，而不是创业者个人的控制。这就意味着企业领导机制的转变：从企业家职能向职业化管理的转变。通常的做法是引入一位职业经理人，加强企业的行政管理职能，建立一系列规章，制度和行政管理子系统。要完成这样的转变，建立与企业新的生命阶段相适应的管理体系，主要有以下几个方面的工作。
2 建立以任务为导向的组织结构
中小企业在创业初期，其主要的行为模式是及时地对机会做出反应，大家责任共担，任务重叠（创业者会兼任数个职能工作），企业围绕人来组织，是一种应人设事的组织设计方式，没有明确的组织结构或职责，这种组织构成模式使规模不大的初创企业在恶劣的求存期具备了顽强的灵活性和生命力。但当企业经过了最初的创业求存期，随着业务量增加，企业规模的扩大，经营业务的相对稳定，原有的组织模式会造成内部管理的混乱，效率降低。所以必须重新进行组织设计，建立以任务为导向的相对稳定的企业组织结构。
组织结构（Organization structure）描述组织的框架体系，是指组织中相对稳定的部门、职权设置以及相互关系。组织结构是根据组织的功能和目标建立起来的，是为组织目标服务的，其实质是人们在组织中进行劳动分工与协调方式的总和。因此，在进行组织设计时首先应明确组织成长的目标，即企业的战略远景。明确的企业战略远景和竞争战略是组织设计的前提，战略决定了结构。通过对企业战略的思索，明确以顾客需求为中心的企业任务设计主线，从而以此为基础设计职责明确，流程清晰的以任务为导向的组织结构。将企业的日常业务分解到客观的组织系统上。
其次，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。这六个因素分别对应了在组织结构设计时需回答的六个关键问题。
3 建立指导和约束个人行为的基本政策和规章制度
在有了明确的任务分解和运作体系之后，企业必须通过一定的规章制度，建立一套原則和行为标准，以便指导和约束个人的行为。由此形成的涉及企业和个人各个方面的基本政策，必须使员工客观，清楚地知道自己的行为是否达到了企业的要求，是否符合企业的长期利益，使得脱离了创业者，员工也能客观的评价和约束自己的行为。保障了以任务为导向的组织结构的有序，可控的运行。
在企业基本政策制定和执行的过程中，还应同时注意以下问题：
首先，创业者应主动遵守制度。谁是第一个打破制度的人，往往是最有权力的人。由于外部情况的多变和决策习惯，创业者往往会做出改变规矩的决定，而他的追随者们自然也会在自己的范围内违反制度的规定；并且从外部聘请加强企业的行政职能职业经理人和创业者在领导风格上也会有较大的冲突：创业者和下属是充满激情和创新，而行政管理者是注重控制和说“不”，这种冲突也会使创业者和下属推翻职业经理人，使企业回到老样子。毕竟，行政管理系统要接替是创业者手中的权力。由于创业者在企业内拥有绝对的权力和威信，他主导了企业初期的管理文化，他的行为对制度的建设影响非常大，所以创业者应主动遵守制度，促成领导机制的成功转化。
其次，应注意控制力和灵活性的协调。加强行政管理职能的实质就是加强企业的控制，而这必然要牺牲一定的企业灵活性。处在这一阶段的企业，加强控制是避免危机，顺利成长的保证，建立基本政策和制度是企业较为急切的任务。但同时应注意行政管理的适度，保留一定的灵活性，避免过早的官僚化。
4 完成对关键人物的授权
当企业的成长超出了创业者的个人能力范畴时，如果他还大权独揽，延续创业初期的独行侠式的管理风格，则会形成管理危机。处理这一管理危机最有效和快速的方法就是对下属的授权。创业者为何迟迟不去做呢？首先，他还在继续享受权力和独立自主的感觉。这种由创业的成功所带来的美好感觉一直在促使创业者挑战管理的极限。其次，创业者担心失去对企业的控制力。在没有相应的控制体系下的授权会变成一种分权行为，而这种行为所长生的是对企业的离心力，这种离心力会分解企业实力，降低创业者对企业的控制力。最后，授权初期下属的决策水平也会阻碍授权行为的进一步展开。由于从没有过授权行为，创业者做出企业的所有重大决策，自然他就成了企业关键信息的主要储存库。下属可能缺乏足够的信息，而制定不出同样水平的决策，创业者又要把握各种各样的要点。结果是，创业者独立决策的时间越长，下属学会制定和实施高质量决策的时间就越长。正如伊查克·爱迪思所说：缺乏授权所创造的环境就是进一步阻止授权的环境。
所以，要做到在保持控制力下的授权，需要做好以下工作：
首先，要有较为明确的企业远景。企业的远景为多变的企业提供了较为稳定和长期的目标导向，他是创业者对企业未来思索和创业者的基本价值取向的显化和固化，他提供了基本的企业价值判断标准。这种超脱于多变的创业者而客观存在于企业各个角落的价值体系，既提供了下属决策的基本的判断准则，又有助于形成企业各部门和个人对企业的持久的向心力。
其次，要形成较稳定的企业竞争战略。企业竞争战略明确了企业的目标顾客，形成了有企业独特性的顾客价值让度体系，在此基础上就能明确的识别企业价值创造过程中的关键活动和以此为基础构建的组织结构中的关键岗位，明确企业中的关键人物。同时，在竞争战略下的任务分解保持了高度的一致性，保证了企业各部门工作的目标统一，增强了内部向心力。
再次，完善的企业行政管理子系统的建立。企业必须通过一定的规章制度，建立一套指导和约束个人行为的原则和行为标准。明确下属的权力和责任，使下属清楚自己的职权范围，行使权力的程序和行为要求，决策失误和违反政策的相应责任。行政管理子系统确定了被授权者的行为边界，对下属超越职权的行为形成强约束，保证了授权行为的可控性。
最后，由创业者直接参与的考察和控制。依照本文所采用的对中小企业的界定，担任企业关键职责的不会超过十二个人到十五个人。处于顶层的那个人用不到参考书面材料或征求其同事的意见就能知道组织中担任关键职责的那几个人。他知道这些人的背景、以前担任的工作和成绩表现。他知道他们能做些什么以及他们的能力限度。因此，创业者在完成授权后，会从一些职能事务中抽身出来，而承担一些战略导向和控制的工作。同时，经过创业的共同奋斗而结成的友情或亲情纽带会形成对下属的软约束，对于中国的中小企业特别是民营企业而言，感情约束是相当有效和重要的。但感情约束是依附于我们前文所述的控制制度之下的，是有效的辅助措施，是使控制更有效的方法，而不是控制的方法。仅仅或主要依靠感情控制，而不建立前文的控制体系，会增大企业失控的潜在危机和危害性，这也是我国的家族企业常见的管理问题。
5 建立相应的考核标准和激励制度
企业创业初期，市场反应直接衡量了企业的业绩，创业者深度参与企业各项工作，掌握较全面的市场信息，能准确及时的衡量下属的能力，价值和贡献，并做出相应的激励。激励机制简单有效。随着企业发展，原有的市场业绩已不能完全作为企业的判断标准，必须建立新的客观的业绩考核评价体系。
首先，要注重考核标准的准确性。考核标准是以市场业绩为依据的，但随着企业规模的扩大，市场业绩衡量的是企业的总体成绩，而不是个人或部门的成绩，特别是职能部门的业绩很难由市场直接评价。所以，其中有一个价值分解和认定的过程，这个过程是考核体系的关键。总价值的向下分解是以企业竞争战略和目标顾客价值创造体系为基础的，所以标准的准确性关键在于总价值的分解是否与以战略为依据的任务分解相一致。
其次，必须注重考核标准的客观性。其中有两点应注意：一是企业以往的考核是由创业者决定，具有一定的主观性，但由于当时的企业规模小，创业者处于市场一线，所以评价较为准确。随着创业者逐步远离市场一线，在考核过程中也应淡化创业者的主观影响。二是应分辨利润的获取是由企业市场竞争地位改善而来的，还是具有偶然因素。也就是说，企业需要的是一个能消除或识别外部波动的标准，才能客观的评价员工的表现。
最后，评价标准应是动态的。考核标准的目的是能准确，客观的反应员工的工作业绩，特别是被授权的关键人物的工作表现，使其超脱于人为因素而客观呈现，为激励提供依据。他是以企业战略为基本依据，并为战略的实现服务。企业的远景和战略是相对稳定和持久的，但企业的内外部环境却是多变的，考核和激励是在微观层面对员工行为的调整，使其与企业战略保持动态的一致性。
企业加强行政管理职能建设，创业者向下授权，对大多数企业而言是一种被动行为，而企业家职能向职业化管理的领导机制转换其实质是企业管理文化的转化，它触及企业的管理深处，充满了新老文化的冲突，对企业和创业者而言是困难和痛苦的过程。但要使企业顺利的进入生命周期的下一个阶段——高速发展阶段，就必须顺利的完成领导机制的转变和向下授权的过程，将企业从运行至于一个管理系统的控制之下。
参考文献：
[1]刘玒.中小企业创办、生存和关闭的实证分析[M].北京：经济科学出版社，2004.
[2]陈凤杰.中小企业创新[M].大连：东北财经大学出版社，2002.
[3]伊查克·麦迪思.企业生命周期[M].北京：中国社会科学出版社，1997.
[4]小乔治·斯托尔克等. 企业成长战略[M].北京:中国人民大学出版社，1999.
[5]陈佳贵.关于企业生命周期与企业蜕变的探讨[J].《中国工业经济》，1995年第11期.
[6]Segve， E.， Raveh， A. and Farjoun， M.， . Conceptual Maps of the Leading MBA Programs in the United States: Core Courses， Concentration Areas， and the Ranking of the School[J]. Strategic Management Journal， 1999.
[7]Greiner， Larry E.. Evolution and Revolution as Organizations Grow[J].Harvard Business Review， May-June，1998.
基金項目：江苏省教育厅高校哲学社会科学基金项目（2010SJD630046）
关键词：中小企业 高速成长期 领导机制 转换
企业在经过艰难的创业初期后，获取了一定的市场份额，形成了一定的规模，也有了一些资本积累。依据陈佳贵的企业生命周期理论，企业在度过求存期后，会进入一个较快的高速发展期，而此时企业的总体实力还较弱，管理机制也不成熟，这一时期的企业在发展的背后却隐藏着极大的风险。在这一生命阶段首先要处理好的就是企业领导机制的正确转换。
1 概论
带领企业成功度过求存期的创业者多数是那种天生敢冒险又注重结果的人，他深度介入企业的各项职能工作，集中了企业的各方面信息，做出各种决策。但随着企业的发展，他发现要处理的事务愈来愈多，涉及的各项职能领域的决策越来越专业，而当他无暇顾及某方面时，下属通常不能做出让他满意的决策（与他的判断标准，价值取向，偏好相一致）。他明显的觉得没有他企业就无法做正确的事，而就算他再辛苦的管理，却不时有让他不满或无法控制的损害企业的事发生。这即预示着阻碍企业的进一步发展，甚至是危害其生存的管理危机的将要发生。
而这时的企业急需去做的是将企业的运行至于一个系统之下，而不是创业者个人的控制。这就意味着企业领导机制的转变：从企业家职能向职业化管理的转变。通常的做法是引入一位职业经理人，加强企业的行政管理职能，建立一系列规章，制度和行政管理子系统。要完成这样的转变，建立与企业新的生命阶段相适应的管理体系，主要有以下几个方面的工作。
2 建立以任务为导向的组织结构
中小企业在创业初期，其主要的行为模式是及时地对机会做出反应，大家责任共担，任务重叠（创业者会兼任数个职能工作），企业围绕人来组织，是一种应人设事的组织设计方式，没有明确的组织结构或职责，这种组织构成模式使规模不大的初创企业在恶劣的求存期具备了顽强的灵活性和生命力。但当企业经过了最初的创业求存期，随着业务量增加，企业规模的扩大，经营业务的相对稳定，原有的组织模式会造成内部管理的混乱，效率降低。所以必须重新进行组织设计，建立以任务为导向的相对稳定的企业组织结构。
组织结构（Organization structure）描述组织的框架体系，是指组织中相对稳定的部门、职权设置以及相互关系。组织结构是根据组织的功能和目标建立起来的，是为组织目标服务的，其实质是人们在组织中进行劳动分工与协调方式的总和。因此，在进行组织设计时首先应明确组织成长的目标，即企业的战略远景。明确的企业战略远景和竞争战略是组织设计的前提，战略决定了结构。通过对企业战略的思索，明确以顾客需求为中心的企业任务设计主线，从而以此为基础设计职责明确，流程清晰的以任务为导向的组织结构。将企业的日常业务分解到客观的组织系统上。
其次，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。这六个因素分别对应了在组织结构设计时需回答的六个关键问题。
3 建立指导和约束个人行为的基本政策和规章制度
在有了明确的任务分解和运作体系之后，企业必须通过一定的规章制度，建立一套原則和行为标准，以便指导和约束个人的行为。由此形成的涉及企业和个人各个方面的基本政策，必须使员工客观，清楚地知道自己的行为是否达到了企业的要求，是否符合企业的长期利益，使得脱离了创业者，员工也能客观的评价和约束自己的行为。保障了以任务为导向的组织结构的有序，可控的运行。
在企业基本政策制定和执行的过程中，还应同时注意以下问题：
首先，创业者应主动遵守制度。谁是第一个打破制度的人，往往是最有权力的人。由于外部情况的多变和决策习惯，创业者往往会做出改变规矩的决定，而他的追随者们自然也会在自己的范围内违反制度的规定；并且从外部聘请加强企业的行政职能职业经理人和创业者在领导风格上也会有较大的冲突：创业者和下属是充满激情和创新，而行政管理者是注重控制和说“不”，这种冲突也会使创业者和下属推翻职业经理人，使企业回到老样子。毕竟，行政管理系统要接替是创业者手中的权力。由于创业者在企业内拥有绝对的权力和威信，他主导了企业初期的管理文化，他的行为对制度的建设影响非常大，所以创业者应主动遵守制度，促成领导机制的成功转化。
其次，应注意控制力和灵活性的协调。加强行政管理职能的实质就是加强企业的控制，而这必然要牺牲一定的企业灵活性。处在这一阶段的企业，加强控制是避免危机，顺利成长的保证，建立基本政策和制度是企业较为急切的任务。但同时应注意行政管理的适度，保留一定的灵活性，避免过早的官僚化。
4 完成对关键人物的授权
当企业的成长超出了创业者的个人能力范畴时，如果他还大权独揽，延续创业初期的独行侠式的管理风格，则会形成管理危机。处理这一管理危机最有效和快速的方法就是对下属的授权。创业者为何迟迟不去做呢？首先，他还在继续享受权力和独立自主的感觉。这种由创业的成功所带来的美好感觉一直在促使创业者挑战管理的极限。其次，创业者担心失去对企业的控制力。在没有相应的控制体系下的授权会变成一种分权行为，而这种行为所长生的是对企业的离心力，这种离心力会分解企业实力，降低创业者对企业的控制力。最后，授权初期下属的决策水平也会阻碍授权行为的进一步展开。由于从没有过授权行为，创业者做出企业的所有重大决策，自然他就成了企业关键信息的主要储存库。下属可能缺乏足够的信息，而制定不出同样水平的决策，创业者又要把握各种各样的要点。结果是，创业者独立决策的时间越长，下属学会制定和实施高质量决策的时间就越长。正如伊查克·爱迪思所说：缺乏授权所创造的环境就是进一步阻止授权的环境。
所以，要做到在保持控制力下的授权，需要做好以下工作：
首先，要有较为明确的企业远景。企业的远景为多变的企业提供了较为稳定和长期的目标导向，他是创业者对企业未来思索和创业者的基本价值取向的显化和固化，他提供了基本的企业价值判断标准。这种超脱于多变的创业者而客观存在于企业各个角落的价值体系，既提供了下属决策的基本的判断准则，又有助于形成企业各部门和个人对企业的持久的向心力。
其次，要形成较稳定的企业竞争战略。企业竞争战略明确了企业的目标顾客，形成了有企业独特性的顾客价值让度体系，在此基础上就能明确的识别企业价值创造过程中的关键活动和以此为基础构建的组织结构中的关键岗位，明确企业中的关键人物。同时，在竞争战略下的任务分解保持了高度的一致性，保证了企业各部门工作的目标统一，增强了内部向心力。
再次，完善的企业行政管理子系统的建立。企业必须通过一定的规章制度，建立一套指导和约束个人行为的原则和行为标准。明确下属的权力和责任，使下属清楚自己的职权范围，行使权力的程序和行为要求，决策失误和违反政策的相应责任。行政管理子系统确定了被授权者的行为边界，对下属超越职权的行为形成强约束，保证了授权行为的可控性。
最后，由创业者直接参与的考察和控制。依照本文所采用的对中小企业的界定，担任企业关键职责的不会超过十二个人到十五个人。处于顶层的那个人用不到参考书面材料或征求其同事的意见就能知道组织中担任关键职责的那几个人。他知道这些人的背景、以前担任的工作和成绩表现。他知道他们能做些什么以及他们的能力限度。因此，创业者在完成授权后，会从一些职能事务中抽身出来，而承担一些战略导向和控制的工作。同时，经过创业的共同奋斗而结成的友情或亲情纽带会形成对下属的软约束，对于中国的中小企业特别是民营企业而言，感情约束是相当有效和重要的。但感情约束是依附于我们前文所述的控制制度之下的，是有效的辅助措施，是使控制更有效的方法，而不是控制的方法。仅仅或主要依靠感情控制，而不建立前文的控制体系，会增大企业失控的潜在危机和危害性，这也是我国的家族企业常见的管理问题。
5 建立相应的考核标准和激励制度
企业创业初期，市场反应直接衡量了企业的业绩，创业者深度参与企业各项工作，掌握较全面的市场信息，能准确及时的衡量下属的能力，价值和贡献，并做出相应的激励。激励机制简单有效。随着企业发展，原有的市场业绩已不能完全作为企业的判断标准，必须建立新的客观的业绩考核评价体系。
首先，要注重考核标准的准确性。考核标准是以市场业绩为依据的，但随着企业规模的扩大，市场业绩衡量的是企业的总体成绩，而不是个人或部门的成绩，特别是职能部门的业绩很难由市场直接评价。所以，其中有一个价值分解和认定的过程，这个过程是考核体系的关键。总价值的向下分解是以企业竞争战略和目标顾客价值创造体系为基础的，所以标准的准确性关键在于总价值的分解是否与以战略为依据的任务分解相一致。
其次，必须注重考核标准的客观性。其中有两点应注意：一是企业以往的考核是由创业者决定，具有一定的主观性，但由于当时的企业规模小，创业者处于市场一线，所以评价较为准确。随着创业者逐步远离市场一线，在考核过程中也应淡化创业者的主观影响。二是应分辨利润的获取是由企业市场竞争地位改善而来的，还是具有偶然因素。也就是说，企业需要的是一个能消除或识别外部波动的标准，才能客观的评价员工的表现。
最后，评价标准应是动态的。考核标准的目的是能准确，客观的反应员工的工作业绩，特别是被授权的关键人物的工作表现，使其超脱于人为因素而客观呈现，为激励提供依据。他是以企业战略为基本依据，并为战略的实现服务。企业的远景和战略是相对稳定和持久的，但企业的内外部环境却是多变的，考核和激励是在微观层面对员工行为的调整，使其与企业战略保持动态的一致性。
企业加强行政管理职能建设，创业者向下授权，对大多数企业而言是一种被动行为，而企业家职能向职业化管理的领导机制转换其实质是企业管理文化的转化，它触及企业的管理深处，充满了新老文化的冲突，对企业和创业者而言是困难和痛苦的过程。但要使企业顺利的进入生命周期的下一个阶段——高速发展阶段，就必须顺利的完成领导机制的转变和向下授权的过程，将企业从运行至于一个管理系统的控制之下。
参考文献：
[1]刘玒.中小企业创办、生存和关闭的实证分析[M].北京：经济科学出版社，2004.
[2]陈凤杰.中小企业创新[M].大连：东北财经大学出版社，2002.
[3]伊查克·麦迪思.企业生命周期[M].北京：中国社会科学出版社，1997.
[4]小乔治·斯托尔克等. 企业成长战略[M].北京:中国人民大学出版社，1999.
[5]陈佳贵.关于企业生命周期与企业蜕变的探讨[J].《中国工业经济》，1995年第11期.
[6]Segve， E.， Raveh， A. and Farjoun， M.， . Conceptual Maps of the Leading MBA Programs in the United States: Core Courses， Concentration Areas， and the Ranking of the School[J]. Strategic Management Journal， 1999.
[7]Greiner， Larry E.. Evolution and Revolution as Organizations Grow[J].Harvard Business Review， May-June，1998.
基金項目：江苏省教育厅高校哲学社会科学基金项目（2010SJD630046）