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【摘要】 完善有效的管理方法,可以使企业在激烈的市场竞争中保持持久的竞争优势。文章明确了管理和核心竞争力的基本内容及其影响因素,研究管理在企业实施中所起的作用。
【关键词】 核心竞争力; 管理; 作用
把企业做大做强是许多企业追求的目标。但是一些企业成为这个目标的牺牲品,一些已经具有一定规模的企业在进一步发展中面临着新的困惑和危机,特别是在遭遇新一轮经济危机的打击下,越来越多的企业逐步认识到,在激烈竞争中持续发展才是企业真正的目标。如何才能保证企业的持续发展呢?从表面上看,这取决于企业是否有能力制定有关产品定位、营销、组织、财务及人力资源等方面正确的战略目标并有能力实施这些目标,但是,企业的这些能力将在很大程度上取决于企业看待社会的态度、对待利益的态度、处理风险的态度、学习和创新的态度以及如何积累财富的态度。这些态度的组合及有效的执行构成企业经营中的核心——核心竞争力。
中国企业管理落后,已经成为一个不争的事实,巨大的经济效益从管理这个“黑洞”中白白流失。随着经济全球化、信息化浪潮的到来,世界经济正在向知识经济转移,人类社会已进入一个崭新的经济时代——知识经济时代。人们的生产方式、生活方式、思维方式都发生了巨大的转变,企业所处的环境也随之变化。现代企业的竞争,不单纯是规模与价格的竞争,最根本的是企业核心竞争力的竞争,竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。企业核心竞争力,就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业发展核心竞争力的能力,即企业的成长能力,主要体现在企业管理体系的完善创新。一个良好、完善、具有创新的管理体系会让一个企业的核心竞争力永葆青春。
一、核心竞争力的概述
(一)核心竞争力的概念
核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新、最高成就之一。“核心竞争力”这一术语是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》中提出的,“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力”。
对于不同的行业,核心竞争力的侧重点并不一样,但基本包括了两个方面的含义。一是核心竞争力必然是一种知识和技能。对传统制造企业而言,核心竞争力更体现在成本控制、质量管理、采供销管理上,是一组技能的体现,比如格兰仕能成为世界微波炉老大,自然有自己的核心竞争力,但决不是技术这么简单,而是一种整合资源、成本控制和市场开发能力的集合。二是核心竞争力要依靠企业家的整合能力。国内企业的竞争优势往往是单一的,比如说格兰仕的价格优势,在微波炉这个产品的价格控制这方面,他的确有自己的核心专长和能力,但是如果他要多元化发展,那就必须把单一产品的能力拓展为企业的一种核心能力,这种能力是要超脱微波炉这个产品的。长虹当年价格战一打再打,把电视机这个行业打到了“论斤卖”的地步,就是只注重单一能力的培育,却没有形成整合的企业在成本控制方面的竞争能力。价格低并不能忽略新产品的开发,成本控制能力与价格战能力完全是两种层面的能力表现,成本控制是企业需要整合采购、生产、研发、营销、流程等各个方面的能力,而价格战,不过是单一的营销推广技能。
核心竞争力是蕴涵于企业内质中的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势的;是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力;是存在于企业内部的、在长期经营与管理过程中积累的多种独有能力的集合,公司组织运用这种能力可以在特定的市场上建立和获取竞争优势。核心竞争力的本质是一个企业在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上形成、保持企业长期竞争优势的能力。
(二)核心竞争力的作用
1.决定企业发展战略
企業是不同资源的集合体,它所经历的发展轨迹,获取的知识、技能,建立的价值体系也各不相同。这些因素决定了企业不同的核心竞争力,而不同的核心竞争力又决定了企业的经营范围和领域。企业现有的经营领域是企业在优胜劣汰的市场竞争中的选择,是与企业的资源和能力所适应的。企业置身于能够发挥其价值的状态中,企业的资源就能够得到最大限度的利用。如果企业想要突破这一领域,就必须着眼于自身的核心竞争力,进行关联化、多元化经营。企业核心竞争力的建设还可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限,更多地从企业整体战略的角度考虑问题,为企业的长远发展着想。
2.使企业获得超额利润
拥有核心竞争力的企业可以通过四种途径获得超额利润。首先,拥有核心竞争力的企业能够凭借核心竞争力所产生的位势使企业以较低成本获得各种稀缺资源。其次,由于抓住了竞争的关键环节,对资源的配置也更有效率。再次,作为学习型组织,企业通过学习提高其效率,使其有效地降低各种成本。最后,核心竞争力能够为顾客带来长期的、关键性的利益,企业通过为消费者创造价值自身也分享到高于其他企业的利润。
3.维持企业持续竞争优势
企业核心竞争力的培育过程就是企业健康成长的过程,需要在企业发展过程中长期的积淀,它孕育于企业文化,深深融合于企业内质之中,为企业员工所共同拥有。这种优势既不能通过交易获得,也难于被其他企业仿效,并且还不会随企业人员的变动而转移。核心竞争力的特殊属性和特有机制使拥有核心竞争力的企业能够获得持续竞争优势。
4.提高企业市场竞争位势
市场竞争位势是指企业的产品和服务在市场竞争中的地位和影响力,它有助于企业取得比竞争对手更大的经营绩效。企业核心竞争力支撑着企业过去、现在和未来的竞争优势,决定了企业有效的战略活动区域,并产生了企业特有的位势和生命线,支持企业向更有生命力的新领域延伸。拥有核心竞争力的企业可以跳出低层次的价格竞争,在产品创新、技术创新上寻找突破,能够获得参与竞争的资格和长久的竞争优势,抢占知识经济和未来国际间竞争的制高点。高层次的竞争可以反过来强化企业的核心竞争力,与之形成良性循环。
5.使企业适应环境变化
核心竞争力与产业组织方式之间的逻辑关系是:不同组织模式的灵活性和生产力不同;不同的组织模式具有相应不同的核心竞争力。这些核心竞争力的价值依赖于对未来状况的普遍性预测,因为它把一定的环境适应性融入企业持续竞争优势之中。一般来说,如果企业核心竞争力具有灵活性,那么核心竞争力就可以在相当大的目标范围内发挥作用,而且具有较高的生产力,即核心竞争力的生产可以随它们能够提供服务需求的增长而提高。另一方面,如果企业的核心竞争力僵化而难以扩张,那么企业基本的战略活动空间就会减少,对环境的适应性就差,从而也就更多地倾向于路径依赖。
二、企业管理概述
管理能力是企业核心竞争力的核心内容,它包括企业获得信息能力、决策能力和执行决策能力。一个企业不论它拥有多少核心资源,如果不能运用管理能力把它们有效地整合成一个能形成持续的竞争优势的核心竞争力,最终将是一种资源浪费,而该企业也将注定要失败。因此可以说,提升企业管理水平,就是提升企业核心竞争力。
(一)管理的概念
所谓管理,就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便实现既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义:管理是服务与组织目标实现的一项有意思、有目的的活动,管理的目的并不是来源和决定于管理机构或人员自身,而只能是隶属和服务于具有特定使命和目标的组织;管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的,这些工作活动包括计划、组织、领导、控制等,它们成为管理的基本职能;管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判,有效性集中体现在是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出,管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织和效果双重目标的实现;管理工作是在一定的环境条件下开展的,环境既提供了机遇,也构成了挑战或威胁,正视环境的存在,一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境而努力;另一方面管理的理念和方法必须因环境条件的不同而随机应变。
【关键词】 核心竞争力; 管理; 作用
把企业做大做强是许多企业追求的目标。但是一些企业成为这个目标的牺牲品,一些已经具有一定规模的企业在进一步发展中面临着新的困惑和危机,特别是在遭遇新一轮经济危机的打击下,越来越多的企业逐步认识到,在激烈竞争中持续发展才是企业真正的目标。如何才能保证企业的持续发展呢?从表面上看,这取决于企业是否有能力制定有关产品定位、营销、组织、财务及人力资源等方面正确的战略目标并有能力实施这些目标,但是,企业的这些能力将在很大程度上取决于企业看待社会的态度、对待利益的态度、处理风险的态度、学习和创新的态度以及如何积累财富的态度。这些态度的组合及有效的执行构成企业经营中的核心——核心竞争力。
中国企业管理落后,已经成为一个不争的事实,巨大的经济效益从管理这个“黑洞”中白白流失。随着经济全球化、信息化浪潮的到来,世界经济正在向知识经济转移,人类社会已进入一个崭新的经济时代——知识经济时代。人们的生产方式、生活方式、思维方式都发生了巨大的转变,企业所处的环境也随之变化。现代企业的竞争,不单纯是规模与价格的竞争,最根本的是企业核心竞争力的竞争,竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。企业核心竞争力,就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业发展核心竞争力的能力,即企业的成长能力,主要体现在企业管理体系的完善创新。一个良好、完善、具有创新的管理体系会让一个企业的核心竞争力永葆青春。
一、核心竞争力的概述
(一)核心竞争力的概念
核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新、最高成就之一。“核心竞争力”这一术语是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》中提出的,“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力”。
对于不同的行业,核心竞争力的侧重点并不一样,但基本包括了两个方面的含义。一是核心竞争力必然是一种知识和技能。对传统制造企业而言,核心竞争力更体现在成本控制、质量管理、采供销管理上,是一组技能的体现,比如格兰仕能成为世界微波炉老大,自然有自己的核心竞争力,但决不是技术这么简单,而是一种整合资源、成本控制和市场开发能力的集合。二是核心竞争力要依靠企业家的整合能力。国内企业的竞争优势往往是单一的,比如说格兰仕的价格优势,在微波炉这个产品的价格控制这方面,他的确有自己的核心专长和能力,但是如果他要多元化发展,那就必须把单一产品的能力拓展为企业的一种核心能力,这种能力是要超脱微波炉这个产品的。长虹当年价格战一打再打,把电视机这个行业打到了“论斤卖”的地步,就是只注重单一能力的培育,却没有形成整合的企业在成本控制方面的竞争能力。价格低并不能忽略新产品的开发,成本控制能力与价格战能力完全是两种层面的能力表现,成本控制是企业需要整合采购、生产、研发、营销、流程等各个方面的能力,而价格战,不过是单一的营销推广技能。
核心竞争力是蕴涵于企业内质中的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势的;是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力;是存在于企业内部的、在长期经营与管理过程中积累的多种独有能力的集合,公司组织运用这种能力可以在特定的市场上建立和获取竞争优势。核心竞争力的本质是一个企业在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上形成、保持企业长期竞争优势的能力。
(二)核心竞争力的作用
1.决定企业发展战略
企業是不同资源的集合体,它所经历的发展轨迹,获取的知识、技能,建立的价值体系也各不相同。这些因素决定了企业不同的核心竞争力,而不同的核心竞争力又决定了企业的经营范围和领域。企业现有的经营领域是企业在优胜劣汰的市场竞争中的选择,是与企业的资源和能力所适应的。企业置身于能够发挥其价值的状态中,企业的资源就能够得到最大限度的利用。如果企业想要突破这一领域,就必须着眼于自身的核心竞争力,进行关联化、多元化经营。企业核心竞争力的建设还可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限,更多地从企业整体战略的角度考虑问题,为企业的长远发展着想。
2.使企业获得超额利润
拥有核心竞争力的企业可以通过四种途径获得超额利润。首先,拥有核心竞争力的企业能够凭借核心竞争力所产生的位势使企业以较低成本获得各种稀缺资源。其次,由于抓住了竞争的关键环节,对资源的配置也更有效率。再次,作为学习型组织,企业通过学习提高其效率,使其有效地降低各种成本。最后,核心竞争力能够为顾客带来长期的、关键性的利益,企业通过为消费者创造价值自身也分享到高于其他企业的利润。
3.维持企业持续竞争优势
企业核心竞争力的培育过程就是企业健康成长的过程,需要在企业发展过程中长期的积淀,它孕育于企业文化,深深融合于企业内质之中,为企业员工所共同拥有。这种优势既不能通过交易获得,也难于被其他企业仿效,并且还不会随企业人员的变动而转移。核心竞争力的特殊属性和特有机制使拥有核心竞争力的企业能够获得持续竞争优势。
4.提高企业市场竞争位势
市场竞争位势是指企业的产品和服务在市场竞争中的地位和影响力,它有助于企业取得比竞争对手更大的经营绩效。企业核心竞争力支撑着企业过去、现在和未来的竞争优势,决定了企业有效的战略活动区域,并产生了企业特有的位势和生命线,支持企业向更有生命力的新领域延伸。拥有核心竞争力的企业可以跳出低层次的价格竞争,在产品创新、技术创新上寻找突破,能够获得参与竞争的资格和长久的竞争优势,抢占知识经济和未来国际间竞争的制高点。高层次的竞争可以反过来强化企业的核心竞争力,与之形成良性循环。
5.使企业适应环境变化
核心竞争力与产业组织方式之间的逻辑关系是:不同组织模式的灵活性和生产力不同;不同的组织模式具有相应不同的核心竞争力。这些核心竞争力的价值依赖于对未来状况的普遍性预测,因为它把一定的环境适应性融入企业持续竞争优势之中。一般来说,如果企业核心竞争力具有灵活性,那么核心竞争力就可以在相当大的目标范围内发挥作用,而且具有较高的生产力,即核心竞争力的生产可以随它们能够提供服务需求的增长而提高。另一方面,如果企业的核心竞争力僵化而难以扩张,那么企业基本的战略活动空间就会减少,对环境的适应性就差,从而也就更多地倾向于路径依赖。
二、企业管理概述
管理能力是企业核心竞争力的核心内容,它包括企业获得信息能力、决策能力和执行决策能力。一个企业不论它拥有多少核心资源,如果不能运用管理能力把它们有效地整合成一个能形成持续的竞争优势的核心竞争力,最终将是一种资源浪费,而该企业也将注定要失败。因此可以说,提升企业管理水平,就是提升企业核心竞争力。
(一)管理的概念
所谓管理,就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便实现既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义:管理是服务与组织目标实现的一项有意思、有目的的活动,管理的目的并不是来源和决定于管理机构或人员自身,而只能是隶属和服务于具有特定使命和目标的组织;管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的,这些工作活动包括计划、组织、领导、控制等,它们成为管理的基本职能;管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判,有效性集中体现在是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出,管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织和效果双重目标的实现;管理工作是在一定的环境条件下开展的,环境既提供了机遇,也构成了挑战或威胁,正视环境的存在,一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境而努力;另一方面管理的理念和方法必须因环境条件的不同而随机应变。