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摘要:笔者从人力资源管理的定义入手，通过对XX供电公司的人力资源管理状况进行深入、系统、客观的分析，总结企业人力资源管理当中存在的问题，并提出相应解决方案，为加强企业人力资源管理和有效开发企业内部人力资源提供了有益的建议和帮助。
关键词:供电企业；人力资源；管理
Abstract: based on the definition of human resource management, through to the XX power supply company human resource management situation deeply, system, objective analysis, this paper summarizes the enterprise human resources management of the existing problems, and puts forward the corresponding solutions, to strengthen enterprise human resources management and effective development enterprise internal human resource provides useful advice and help.
Keywords: power supply enterprise; Human resources; management
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着电力体制改革的不断深入，供电企业在人力资源管理重要性的认识上都有了质的飞跃。但是，在具体管理工作中，却仍存在一些问题。企业的发展需要高素质的人才，要吸引、留住高素质的人才，就要为人才的发展提供良好的培育环境，首先必须对人力资源管理的现存问题予以分析并加以解决。
一、人力资源管理的定义
人力资源管理，就是指运用现代化地科学方法,对与必定物力相结合地人力进行合理地培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人地思想、心理和行为进行恰当地诱导、操纵和协调，充分发挥人地主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。其特点是综合性、实践性、发展性、民族性、社会性。
二、新形势下供电企业人力资源管理的问题
（一）文化程度较高，但年龄结构偏大
从XX供电公司目前人力资源管理的基本情况来看,人力资源较为丰富,文化程度相对较高。但是,员工整体年龄（结构）偏大，40岁及以上者占员工总数的40.84%。其中，51-60岁者占职工总数的16%，多为初中及以下文化，文化基础差，学习能力弱，培训愿望低，人力资源开发难度大。
（二）人才结构单一，且综合人才匮乏
XX供电公司作为一个有着辉煌成绩的供电企业，具有供电企业共同的技术密集型、资金密集型的特点，同时又长期受“重管理、轻开发”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生、中专生或中技生。虽然从2005年起，先后录用了10多名电力专业的研究生，但是人才结构单一的现状并没有改观，学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少。现有人才队伍的能力与生产自动化、管理信息化、经营集约化水平、电网的迅猛发展和高科技、新技术的应用不相匹配，出现了人才资源的相对短缺，远远适应不了市场经济下现代企业发展的要求。
（三）人力资源管理体系未全面建立
近年来，由于大量新技术、新设备应用于供电企业的电网建设和设备管理，该公司开展了大规模的员工培训活动，例如：仿真培训、带电作业培训等等，但是企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训；培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。虽然初步建立了绩效考核体系，但绩效评价粗放、不够科学公正，针对性、可操作性不强，绩效考核不认真、存在走过场的现象，薪酬激励与绩效联系不紧密，激励机制不明显，未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性，企业缺乏活力和竞争力。
（四）人力资源没有得到有效的开发
在XX供电公司，既有高学历同时又有高职称的人才凤毛麟角，而且仅有的几个高学历、高职称人才的价值也没有得到充分发挥，企业高端人才短缺；经营型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全，在公司104名管理人员中，有近一半人员为初级职称，专业管理人才队伍能力、素质得不到保障；现有人力资源的岗位分布不平衡，一线工人队伍由于大量使用农民合同工等，文化素质更低，难以根据生产岗位要求调配劳动力，员工开发特别是对基层员工的开发不够系统、科学，针对性、实效性较差，人力资源优势未能转化为人才优势，要形成一支扎实的基层技术人才队伍任重而道远。
三、解决XX供电公司人力资源管理问题的对策
（一）更新观念，全面实施人本管理
人力资源价值链理论的核心就是通过对人才的“价值评估”，确立人才的不同价值，并通过“价值分配”进行相应的激励，有效激发人才的创造性、主动性和积极性，实现各类人才特别是高层次人才的“价值创造”，实现员工工作高绩效、企业高效益之目的。价值链管理是人力资源管理的核心，它由“价值创造”、“价值评估”和“价值分配”三个环节组成。企业要在做好普遍服务的同时，要把人才管理工作的重心转移到这20%的人才群体上，通过提供令其满意的服务来吸纳、留住、激励、开发这些关键人才；在薪酬分配上，要转变一味向苦、脏、累的生产一线倾斜的传统观念，虽然要使工作环境和劳动强度等因素得以体现，但更应反映出对人才价值的尊重，做到事业留人、岗位锻炼人、待遇激励人。
（二）组织创新，科学开发人力资源
人力资源是第一资源、人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略，要使人力资源战略更好地服从和服务于企业总体战略，必须在企业建立一个由企业主要领导担任负责人，人力资源、财务、计划、主营业务等相关部门负责人共同组成的企业最权威的人力资源战略决策机构，来行使企业人力资源管理的职能。一方面，要提高人力资源部门在组织中的地位，参与企业人力资源战略、目标、政策的制定，不断增强其教育培训功能，增加员工自身的人力资本存量，为提高劳动生产力奠定基础。另一方面，采取柔性化的管理模式：内在重于外在、身教重于言教、肯定重于否定、激励重于控制，使公司对基层人力资源管理的渠道进一步拓宽，变得更直接、更通畅、更有效，不仅能实现知识型员工管理方法的优化，更使基层人力资源管理得到加强。
（三）改革制度，加强全员教育培训
1. 绩效管理创新 选择关键业绩指标法等考核方法，将资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等作为主要内容进行分解，确立各部门、单位及员工的绩效指标，并根據各部门职责和岗位要求，合理确定各指标在考核中的权重，从而建立以资产经营等三项责任制为内容的绩效考核机制，在此基础上进行分级（总经理对副总经理、公司考核组对科级单位、科级单位对班组）、分类（主业、多经、农电）考核，全面创新供电企业绩效考核制度，使员工的绩效得到公正合理的评价。
2. 薪酬福利待遇创新 建立与绩效紧密联系的激励机制。在年度全员绩效考核的基础上，实施岗位薪点工资和点值工资制度，把绩效作为员工工资增减的主要因素，改变过去“工资管饭、奖金管干”的平均主义现象，增强工资的激励作用；根据岗位、绩效等因素，设立奖金系数，适当拉开不同岗位的奖金差距，使薪酬分配向优秀人才和关键岗位倾斜；把绩效同干部管理、员工岗位变动相结合，使绩效管理在对员工激励中的作用进一步加大。同时,按法规要求建立和完善各项劳保制度的同时，根据不同年龄、不同层次员工的需求，使企业福利具有多样性；根据绩效、职务等的不同，制定不同的福利政策，使企业福利具有差异性；根据企业和员工发展的需要，将福利与激励、开发等相结合，使福利具有激励性。福利在为员工提供各种保障的同时，最大限度的发挥其激励作用。
结语
在当前供电企业正逐步按照公司化运作，走向市场的过程中，将不可避免的面对各种竞争，而在竞争中人将是最重要的因素之一，因此加强供电公司的人力资源管理就显得尤为重要，应当给予高度的重视，主动进行人力资源管理的变革，特别是要突破计划体制下僵化的管理模式。在人力资源规划的制定、岗位设置、培训、考评、激励等方面进行重新定位和设计，构筑人力资源开发的新平台，培养一支具有较高职业素养的优秀人才队伍。从而真正实现人力资源和生产要素的最佳配置，为实现组织的战略目标提供有力的保证。
参考文献:
［1］陈毓圭.论改进企业报告［M］.北京：中国财政经济出版社，1997.
［2］程保平.斯密“经济人”假定思路及其给予我们的启示［J］.经济评论，1998.
关键词:供电企业；人力资源；管理
Abstract: based on the definition of human resource management, through to the XX power supply company human resource management situation deeply, system, objective analysis, this paper summarizes the enterprise human resources management of the existing problems, and puts forward the corresponding solutions, to strengthen enterprise human resources management and effective development enterprise internal human resource provides useful advice and help.
Keywords: power supply enterprise; Human resources; management
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着电力体制改革的不断深入，供电企业在人力资源管理重要性的认识上都有了质的飞跃。但是，在具体管理工作中，却仍存在一些问题。企业的发展需要高素质的人才，要吸引、留住高素质的人才，就要为人才的发展提供良好的培育环境，首先必须对人力资源管理的现存问题予以分析并加以解决。
一、人力资源管理的定义
人力资源管理，就是指运用现代化地科学方法,对与必定物力相结合地人力进行合理地培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人地思想、心理和行为进行恰当地诱导、操纵和协调，充分发挥人地主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。其特点是综合性、实践性、发展性、民族性、社会性。
二、新形势下供电企业人力资源管理的问题
（一）文化程度较高，但年龄结构偏大
从XX供电公司目前人力资源管理的基本情况来看,人力资源较为丰富,文化程度相对较高。但是,员工整体年龄（结构）偏大，40岁及以上者占员工总数的40.84%。其中，51-60岁者占职工总数的16%，多为初中及以下文化，文化基础差，学习能力弱，培训愿望低，人力资源开发难度大。
（二）人才结构单一，且综合人才匮乏
XX供电公司作为一个有着辉煌成绩的供电企业，具有供电企业共同的技术密集型、资金密集型的特点，同时又长期受“重管理、轻开发”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生、中专生或中技生。虽然从2005年起，先后录用了10多名电力专业的研究生，但是人才结构单一的现状并没有改观，学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少。现有人才队伍的能力与生产自动化、管理信息化、经营集约化水平、电网的迅猛发展和高科技、新技术的应用不相匹配，出现了人才资源的相对短缺，远远适应不了市场经济下现代企业发展的要求。
（三）人力资源管理体系未全面建立
近年来，由于大量新技术、新设备应用于供电企业的电网建设和设备管理，该公司开展了大规模的员工培训活动，例如：仿真培训、带电作业培训等等，但是企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训；培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。虽然初步建立了绩效考核体系，但绩效评价粗放、不够科学公正，针对性、可操作性不强，绩效考核不认真、存在走过场的现象，薪酬激励与绩效联系不紧密，激励机制不明显，未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性，企业缺乏活力和竞争力。
（四）人力资源没有得到有效的开发
在XX供电公司，既有高学历同时又有高职称的人才凤毛麟角，而且仅有的几个高学历、高职称人才的价值也没有得到充分发挥，企业高端人才短缺；经营型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全，在公司104名管理人员中，有近一半人员为初级职称，专业管理人才队伍能力、素质得不到保障；现有人力资源的岗位分布不平衡，一线工人队伍由于大量使用农民合同工等，文化素质更低，难以根据生产岗位要求调配劳动力，员工开发特别是对基层员工的开发不够系统、科学，针对性、实效性较差，人力资源优势未能转化为人才优势，要形成一支扎实的基层技术人才队伍任重而道远。
三、解决XX供电公司人力资源管理问题的对策
（一）更新观念，全面实施人本管理
人力资源价值链理论的核心就是通过对人才的“价值评估”，确立人才的不同价值，并通过“价值分配”进行相应的激励，有效激发人才的创造性、主动性和积极性，实现各类人才特别是高层次人才的“价值创造”，实现员工工作高绩效、企业高效益之目的。价值链管理是人力资源管理的核心，它由“价值创造”、“价值评估”和“价值分配”三个环节组成。企业要在做好普遍服务的同时，要把人才管理工作的重心转移到这20%的人才群体上，通过提供令其满意的服务来吸纳、留住、激励、开发这些关键人才；在薪酬分配上，要转变一味向苦、脏、累的生产一线倾斜的传统观念，虽然要使工作环境和劳动强度等因素得以体现，但更应反映出对人才价值的尊重，做到事业留人、岗位锻炼人、待遇激励人。
（二）组织创新，科学开发人力资源
人力资源是第一资源、人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略，要使人力资源战略更好地服从和服务于企业总体战略，必须在企业建立一个由企业主要领导担任负责人，人力资源、财务、计划、主营业务等相关部门负责人共同组成的企业最权威的人力资源战略决策机构，来行使企业人力资源管理的职能。一方面，要提高人力资源部门在组织中的地位，参与企业人力资源战略、目标、政策的制定，不断增强其教育培训功能，增加员工自身的人力资本存量，为提高劳动生产力奠定基础。另一方面，采取柔性化的管理模式：内在重于外在、身教重于言教、肯定重于否定、激励重于控制，使公司对基层人力资源管理的渠道进一步拓宽，变得更直接、更通畅、更有效，不仅能实现知识型员工管理方法的优化，更使基层人力资源管理得到加强。
（三）改革制度，加强全员教育培训
1. 绩效管理创新 选择关键业绩指标法等考核方法，将资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等作为主要内容进行分解，确立各部门、单位及员工的绩效指标，并根據各部门职责和岗位要求，合理确定各指标在考核中的权重，从而建立以资产经营等三项责任制为内容的绩效考核机制，在此基础上进行分级（总经理对副总经理、公司考核组对科级单位、科级单位对班组）、分类（主业、多经、农电）考核，全面创新供电企业绩效考核制度，使员工的绩效得到公正合理的评价。
2. 薪酬福利待遇创新 建立与绩效紧密联系的激励机制。在年度全员绩效考核的基础上，实施岗位薪点工资和点值工资制度，把绩效作为员工工资增减的主要因素，改变过去“工资管饭、奖金管干”的平均主义现象，增强工资的激励作用；根据岗位、绩效等因素，设立奖金系数，适当拉开不同岗位的奖金差距，使薪酬分配向优秀人才和关键岗位倾斜；把绩效同干部管理、员工岗位变动相结合，使绩效管理在对员工激励中的作用进一步加大。同时,按法规要求建立和完善各项劳保制度的同时，根据不同年龄、不同层次员工的需求，使企业福利具有多样性；根据绩效、职务等的不同，制定不同的福利政策，使企业福利具有差异性；根据企业和员工发展的需要，将福利与激励、开发等相结合，使福利具有激励性。福利在为员工提供各种保障的同时，最大限度的发挥其激励作用。
结语
在当前供电企业正逐步按照公司化运作，走向市场的过程中，将不可避免的面对各种竞争，而在竞争中人将是最重要的因素之一，因此加强供电公司的人力资源管理就显得尤为重要，应当给予高度的重视，主动进行人力资源管理的变革，特别是要突破计划体制下僵化的管理模式。在人力资源规划的制定、岗位设置、培训、考评、激励等方面进行重新定位和设计，构筑人力资源开发的新平台，培养一支具有较高职业素养的优秀人才队伍。从而真正实现人力资源和生产要素的最佳配置，为实现组织的战略目标提供有力的保证。
参考文献:
［1］陈毓圭.论改进企业报告［M］.北京：中国财政经济出版社，1997.
［2］程保平.斯密“经济人”假定思路及其给予我们的启示［J］.经济评论，1998.