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摘要：项目管理的方法是目前工程建设中广泛使用的成熟的工程管理技术，在地铁供电系统的建设中获得了普遍应用，它在提高工作效率，规范各方行为和工作程序方面有良好效果。本文列举了国内几项地铁供电系统运用项目管理的实例，并结合南京地铁的成功经验，从八个方面论述了优化项目管理的措施，以期为广大地铁供电系统的项目管理工作者借鉴。
关键词：地铁；供电系统；项目管理；质量；风险
Abstract: project management method is widely used in the current construction a mature engineering management technology, widely used in the construction of the power supply system in metro, improve efficiency, standardize the Conduct of Parties in the work program with good results. The paper cited an instance of the use of project management of the power supply system of the domestic several subway, and combined with the successful experience of the Nanjing subway, from eight aspects discussed measures to optimize project management, in order for the project management of the power supply system of the majority subway workers learn.Keywords: subway; powered systems; project management; quality; risk
中图分类号：U223.6 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
一、项目管理的内涵
项目管理是目前国际工程建设当中使用广泛的一门成熟的而且是行之有效的工程管理技术，是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理方法论主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
二、国内地铁供电系统项目管理的实例
广州地鐵1号线在机电设备系统中采用的是OPM管理模式，其具体做法是:由德国德穗集团代表建设单位，对地铁机电各个子系统的内在质量、整体性能、相互之间的接口进行组织、协调，监督、管理，并对项目的工期安排进行规划。
2、广州地铁2号线在总结1号线OPM经验的基础上，由广州地铁总公司和中铁电气化勘测设计研究院研究合作，在广州地铁2号线供电系统中实施了项目管理的工程设备质量管理机制。由于广州地铁1、2号线供电系统项目管理的成功实施，目前在地铁3、4号线已全面推广此工程管理模式。 3、南京地铁1号线一期工程供电系统于2001年实施了PPP模式（“公私合伙制”）的项目管理，此任务由中铁电气化勘测设计研究院承担。4、武汉轻轨工程供电系统于2002年实施了项目管理，此任务由中国电工集团和北京城建设计研究总院承担。 5、上海轨道交通明珠线于1999年实施了项目管理，此任务由上海电气集团承担，负责整个项目从设计、供货到现场安装调试。上述的工程实例证明，“项目管理”工程管理模式已得到业主单位的认可，并在保证工程建设目标上起到了应有的作用。
三、项目管理在地铁供电系统中的应用
（一）项目目标的确定
根据项目管理的理论，项目管理模式实行目标管理，也就是必须根据业主的要求，详细分析其目的和目标，包括质量目标、工期目标、成本目标等。在具体目标的要求下，项目管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证项目目标的全面实现。
（二）建立项目管理组织机构和责任分配
项目管理组织机构采用项目管理单位与业主共同对项目进行管理的方式。在南京地铁的建设中，为了提高地铁项目的工作效率，规范项目各方的行为，明确业主与设计方或承包方之间的工作流程，使各方的工作规范化、标准化、制度化，保证地铁工程的顺利实施，南京地铁的项目管理单位在实际项目的运作过程中，与业主一起制定了“甲乙方之间的工作程序”。内容主要包括工作会议程序、重点问题研究程序、工作汇报制度、文件传递程序、文件审批程序等。
在责任分配上，南京地铁利用项目管理(CBS )工作分解模式，对地铁供电系统项目管理内容进行了全面分解，在项目任务识别的基础上，绘制了南京地铁供电系统任务分解图(见下图)。
根据南京地铁供电系统任务分解图和项目人员构成，把每项工作进行了责任分配，形成了项目责任矩阵，使每项任务落实到人，做到责任分明、有法可依。
南京地铁供电系统任务分解图
（三）制定切实可行的项目计划
项目计划是项目管理工作的指导，良好的、可实施的、可操作的项目计划，是项目成功的基础。项目计划的制定不是闭门造车，它要求计划制定者具有丰富的管理知识、技术水平和实践经验。
在南京地铁供电系统项目的计划制定中，为使项目计划做到合理、适用、具有可操作性，且满足南京地铁南北线一期工程总体实施计划的要求，项目管理单位充分考虑了该工程的特点，考虑了业主、设计院、供货商、安装承包商的情况，利用工期“倒排法”制定了全线供电系统的总体计划、招标计划、设计联络计划、设备生产和交货计划、安装调试计划，经过和业主的充分讨论，以“刚性”计划确定下来。
（四）对项目计划实行有效控制
在对项目计划的执行过程中，可以制定一系列制度来加以控制，如定期检查计划的执行情况，编写进度报告;分析子项目的相互影响和衔接关系，分清轻重缓急; 分析计划提前或延迟的原因，修正下阶段计划; 对不可更改的目标，必须提出实际有效的解决办法，保证目标的如期实现; 建立切实可行的责任负责制度等。
（五）对项目资料的管理
图纸文件等项目资料管理目的是在工程进行过程中，对不同责任方的资料输人/输出建立一套清晰完整的文件管理程序，在项目执行过程中明确各责任方的责任，对工程文件质量进行完整记录，以便对工程实施全过程进行监督、检查，在发生问题时进行有效的追踪和处理。 项目目前，各城市地铁建设或多或少均制定了项目资料管理程序和编码统一规定，但执行效果不够理想，查找文件比较困难，在南京地铁供电系统项目管理中，建设单位采取了以下措施：
1、建立切实可行的图纸文件管理程序; 项目管理培训2、在地铁领域全面推广中文编码方式; 3、明确图纸文件审核周期，杜绝图纸文件收到后出现石沉大海的现象;
4、编制统一的图纸文件行文格式。 事实证明，南京地铁图纸文件管理程序的制定，避免了管理方式“百花齐放”的现象，经过项目执行过程的检验，证明效果达到了预期目标，可以为以后供电系统的项目管理者所借鉴。
（六）加强质量控制 项目经理博客对设备设计、原材料准备、生产过程、验收、现场安装调试服务全过程的质量监督，抓好全过程的质量控制，确保项目质量目标达到预定的要求。对此可以采取以下措施：
1、制定项目总体质量计划，并要求各个供货商制定具体的质量计划。将质量目标逐层分解到各个设备供货商在整个项目中提供服务各个环节，包括设计、生产、检验、供货、现场安装调试服务等，并将其落实到设备供货商的各个部门。
2、实行质量责任制。项目经理是整个项目质量的第一责任人，要求各个供货商针对本项目指派专门的项目负责人；供货商项目负责人为其设备质量的第一责任人；项目部质量保证工程师和责任工程师是各专业质量责任人；各部门负责人要按分工认真履行质量职责。
3、对所管理设备按照功能进行分组，对每种设备指派专门的技术工程师负责，从设备合同谈判开始直到安装调试最后验收全过程实行的质量管理，每周进行总结形成报告，对设备在整个项目执行的各个阶段进行评定，及时发现问题予以处理。
（七）造价控制
对造价的控制要贯穿整个供电系统项目建设的始终，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核，将各项开支牢牢地控制在工程的预算范围之内。可以采取必要的技术措施抓好成本预测和计划工作，强化事前控制，在工程施工开展前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和各单项、单位直至各分项工程成本。
（八）风险控制
任何一个项目在进行管理时都不能忽略对风险的管理，具体来说就是要考虑到项目实施时各个方面的风险，尤其是供电系统作为地铁工程中的一部分同时又是最关键的一部分，存在的风险因素较多，在进行风险管理时采用风险识别-风险分析与评估-风险处理-风险监督的程序，将风险规避到最小。
结语
綜上，南京地铁供电系统项目管理的实施是地铁工程管理模式的一种探索。事实证明，采用项目管理的方法所达到的效果是良好的，使纷繁复杂的地铁供电系统管理呈现出明显的有序化，切实提高了工程项目管理水平，可以为以后地铁供电系统的项目管理者提供参考。
参考文献
[1]田胜利.南京地铁工程供电系统项目管理的思考[J].铁路技术创新,2003.4
[2]朱自强. 城市轨道交通建设项目管理指南[M].中国建筑工业出版社.2010.1
[3]于百勇.CM模式在我国城市轨道交通项目管理中的应用[J].公里交通科技，2004.21
关键词：地铁；供电系统；项目管理；质量；风险
Abstract: project management method is widely used in the current construction a mature engineering management technology, widely used in the construction of the power supply system in metro, improve efficiency, standardize the Conduct of Parties in the work program with good results. The paper cited an instance of the use of project management of the power supply system of the domestic several subway, and combined with the successful experience of the Nanjing subway, from eight aspects discussed measures to optimize project management, in order for the project management of the power supply system of the majority subway workers learn.Keywords: subway; powered systems; project management; quality; risk
中图分类号：U223.6 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
一、项目管理的内涵
项目管理是目前国际工程建设当中使用广泛的一门成熟的而且是行之有效的工程管理技术，是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理方法论主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
二、国内地铁供电系统项目管理的实例
广州地鐵1号线在机电设备系统中采用的是OPM管理模式，其具体做法是:由德国德穗集团代表建设单位，对地铁机电各个子系统的内在质量、整体性能、相互之间的接口进行组织、协调，监督、管理，并对项目的工期安排进行规划。
2、广州地铁2号线在总结1号线OPM经验的基础上，由广州地铁总公司和中铁电气化勘测设计研究院研究合作，在广州地铁2号线供电系统中实施了项目管理的工程设备质量管理机制。由于广州地铁1、2号线供电系统项目管理的成功实施，目前在地铁3、4号线已全面推广此工程管理模式。 3、南京地铁1号线一期工程供电系统于2001年实施了PPP模式（“公私合伙制”）的项目管理，此任务由中铁电气化勘测设计研究院承担。4、武汉轻轨工程供电系统于2002年实施了项目管理，此任务由中国电工集团和北京城建设计研究总院承担。 5、上海轨道交通明珠线于1999年实施了项目管理，此任务由上海电气集团承担，负责整个项目从设计、供货到现场安装调试。上述的工程实例证明，“项目管理”工程管理模式已得到业主单位的认可，并在保证工程建设目标上起到了应有的作用。
三、项目管理在地铁供电系统中的应用
（一）项目目标的确定
根据项目管理的理论，项目管理模式实行目标管理，也就是必须根据业主的要求，详细分析其目的和目标，包括质量目标、工期目标、成本目标等。在具体目标的要求下，项目管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证项目目标的全面实现。
（二）建立项目管理组织机构和责任分配
项目管理组织机构采用项目管理单位与业主共同对项目进行管理的方式。在南京地铁的建设中，为了提高地铁项目的工作效率，规范项目各方的行为，明确业主与设计方或承包方之间的工作流程，使各方的工作规范化、标准化、制度化，保证地铁工程的顺利实施，南京地铁的项目管理单位在实际项目的运作过程中，与业主一起制定了“甲乙方之间的工作程序”。内容主要包括工作会议程序、重点问题研究程序、工作汇报制度、文件传递程序、文件审批程序等。
在责任分配上，南京地铁利用项目管理(CBS )工作分解模式，对地铁供电系统项目管理内容进行了全面分解，在项目任务识别的基础上，绘制了南京地铁供电系统任务分解图(见下图)。
根据南京地铁供电系统任务分解图和项目人员构成，把每项工作进行了责任分配，形成了项目责任矩阵，使每项任务落实到人，做到责任分明、有法可依。
南京地铁供电系统任务分解图
（三）制定切实可行的项目计划
项目计划是项目管理工作的指导，良好的、可实施的、可操作的项目计划，是项目成功的基础。项目计划的制定不是闭门造车，它要求计划制定者具有丰富的管理知识、技术水平和实践经验。
在南京地铁供电系统项目的计划制定中，为使项目计划做到合理、适用、具有可操作性，且满足南京地铁南北线一期工程总体实施计划的要求，项目管理单位充分考虑了该工程的特点，考虑了业主、设计院、供货商、安装承包商的情况，利用工期“倒排法”制定了全线供电系统的总体计划、招标计划、设计联络计划、设备生产和交货计划、安装调试计划，经过和业主的充分讨论，以“刚性”计划确定下来。
（四）对项目计划实行有效控制
在对项目计划的执行过程中，可以制定一系列制度来加以控制，如定期检查计划的执行情况，编写进度报告;分析子项目的相互影响和衔接关系，分清轻重缓急; 分析计划提前或延迟的原因，修正下阶段计划; 对不可更改的目标，必须提出实际有效的解决办法，保证目标的如期实现; 建立切实可行的责任负责制度等。
（五）对项目资料的管理
图纸文件等项目资料管理目的是在工程进行过程中，对不同责任方的资料输人/输出建立一套清晰完整的文件管理程序，在项目执行过程中明确各责任方的责任，对工程文件质量进行完整记录，以便对工程实施全过程进行监督、检查，在发生问题时进行有效的追踪和处理。 项目目前，各城市地铁建设或多或少均制定了项目资料管理程序和编码统一规定，但执行效果不够理想，查找文件比较困难，在南京地铁供电系统项目管理中，建设单位采取了以下措施：
1、建立切实可行的图纸文件管理程序; 项目管理培训2、在地铁领域全面推广中文编码方式; 3、明确图纸文件审核周期，杜绝图纸文件收到后出现石沉大海的现象;
4、编制统一的图纸文件行文格式。 事实证明，南京地铁图纸文件管理程序的制定，避免了管理方式“百花齐放”的现象，经过项目执行过程的检验，证明效果达到了预期目标，可以为以后供电系统的项目管理者所借鉴。
（六）加强质量控制 项目经理博客对设备设计、原材料准备、生产过程、验收、现场安装调试服务全过程的质量监督，抓好全过程的质量控制，确保项目质量目标达到预定的要求。对此可以采取以下措施：
1、制定项目总体质量计划，并要求各个供货商制定具体的质量计划。将质量目标逐层分解到各个设备供货商在整个项目中提供服务各个环节，包括设计、生产、检验、供货、现场安装调试服务等，并将其落实到设备供货商的各个部门。
2、实行质量责任制。项目经理是整个项目质量的第一责任人，要求各个供货商针对本项目指派专门的项目负责人；供货商项目负责人为其设备质量的第一责任人；项目部质量保证工程师和责任工程师是各专业质量责任人；各部门负责人要按分工认真履行质量职责。
3、对所管理设备按照功能进行分组，对每种设备指派专门的技术工程师负责，从设备合同谈判开始直到安装调试最后验收全过程实行的质量管理，每周进行总结形成报告，对设备在整个项目执行的各个阶段进行评定，及时发现问题予以处理。
（七）造价控制
对造价的控制要贯穿整个供电系统项目建设的始终，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核，将各项开支牢牢地控制在工程的预算范围之内。可以采取必要的技术措施抓好成本预测和计划工作，强化事前控制，在工程施工开展前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和各单项、单位直至各分项工程成本。
（八）风险控制
任何一个项目在进行管理时都不能忽略对风险的管理，具体来说就是要考虑到项目实施时各个方面的风险，尤其是供电系统作为地铁工程中的一部分同时又是最关键的一部分，存在的风险因素较多，在进行风险管理时采用风险识别-风险分析与评估-风险处理-风险监督的程序，将风险规避到最小。
结语
綜上，南京地铁供电系统项目管理的实施是地铁工程管理模式的一种探索。事实证明，采用项目管理的方法所达到的效果是良好的，使纷繁复杂的地铁供电系统管理呈现出明显的有序化，切实提高了工程项目管理水平，可以为以后地铁供电系统的项目管理者提供参考。
参考文献
[1]田胜利.南京地铁工程供电系统项目管理的思考[J].铁路技术创新,2003.4
[2]朱自强. 城市轨道交通建设项目管理指南[M].中国建筑工业出版社.2010.1
[3]于百勇.CM模式在我国城市轨道交通项目管理中的应用[J].公里交通科技，2004.21