从管理到经营，这是我近几年反复思考的一个观点。为什么要从管理到经营？因为从改革开放到现在，我们从最初短缺的工业时代进入一个过剩的新经济时代，社会的主要矛盾已经发生了深刻的变化。
　　我从1979年开始工作，在大型企业从技术员、销售员开始做起，一直到副厂长、厂长，我属于经历过管理热潮的那一代人。改革开放初期，我们的企业管理和西方国家差距很大，但西方国家也经历过这样的时代。上世纪五六十年代，西方经历了管理热潮;到了六七十年代，日本经历了管理热潮，而中国则是在八九十年代进入管理热潮。在管理热潮的时候，我经常去日本学习管理知识，并从日本引入“管理十八法”进行推广。
　　如今改革开放40年过去了，从全球范围内来看，中国的企业管理尤其在经过这些年的中外合资、代工等发展之后，发展水平已经很先进。近几年，我到日本丰田、德国奔驰等汽车企业去学习，我能感觉到中国的汽车企业在管理水平上已经跟它们不相上下。
　　但是，对今天的企业来讲，管理不再是企业的一个主要矛盾。如今的主要矛盾是什么呢？那就是企业在面临市场、技术、创新的不确定性时，如何做出正确的选择？我称这个选择为“经营”。

把经营和管理分开

　　西方语境里的“management”这个英文单词，在中文语境下对应的意思应该是“经营管理”。而在中文语境里，我们的“管理”大多数时候还是针对“眼睛向内”，“苦练内功”，“提高效率”等等这些内容，但“经营”追求的是“提高效益”。所以，西方的“management”和东方的“管理”是不同的。
　　要把经营和管理分开。我认为，很多企业在今天面临的问题不再是传统的管理问题，即把成本降低、把质量做好、把服务做好等等。如果企业在各方面都做得很好，但却没有做出正确的选择，企业依然会失败。这不仅仅是我们的认知，早在1997年，哈佛商学院教授、管理思想大师克里斯坦森教授便提出一个观点，他认为如果企业过于依赖管理可能会走向衰败。也就是说，如果和创新失之交臂，企业有可能会失败。
　　因此，对很多企业来讲，主要领导人的主要精力应该上升到经营决策，即对战略的选择、对形势的判断，这方面应当成为他们的主要工作，而不再像过去一样只把精力放在管理上。

　　不是管理变得不重要，而是相较之下，经营比管理更重要。那管理怎么办呢？下移给下属就可以了，而主要领导人需要把精力聚集在变化和创新上。
　　某次在德国，我遇到了德国前业主委员会的主席，那时我问他：“根据您80多年的人生经验，您觉得企业最重要的是什么？”他说了两句话：第一句话是，领导要做正确的事，要做正确的选择;第二句话是，员工们要正确地做事。
　　这既是一个经营题目，又是一个管理题目。对企业而言，从经营层面来看，重要的事情是“要做正确的事”;而从管理层面来看，重要的事情是“正确地做事”。把这两者结合起来，就是企业今天的使命。

有效的经营者

　　要做有效的经营者，我提出五项核心能力。
　　正确的选择。今天我们讲新战略，战略就是选择，即做什么、不做什么。我认为战略最重要的是目标设定，缺什么找什么，而不是有什么做什么。这观点正好和瑞·达利欧的主张比较契合，他所谓的做事的原则，就是先定目标，再看如何完成目标的问题，研究解决问题的方案，最后再去执行。
　　此外，我们既要正确地选择业务，也要正确地选择人。很多企业在选择业务的时候，选来选去、来回变换，始终也没选到一个好的业务。但是有的企业选好一个业务以后，就扎扎实实地一直做下去，不停地进行持续创新，把业务发展得很好。因而，选业务至关重要，选定了以后，就要一直把它做下去。
　　选人和选业务哪个更重要？我认为是“先人后事”。再好的业务如果没有人执行，业务也无法做好，而且无法证明业务选择是否正确。
　　所以，选人很重要。选什么样的人呢？这里有两个很简单的标准：第一，政治正确，德才兼备，以德为先。为什么要选人格厚重、有德行的人？因为只有人格厚重才能使得事业长久，企业才能长久發展。第二，选专业主义者、痴迷者。选人尽可能不要选万金油式的人员，而是要选非常专业、能把一件事情吃透的人，能扎扎实实地做业务，这样企业才可能成功。
　　有效的创新。不要只聚焦于高科技，其实，创新既有高科技，也有中科技，还有低科技，甚至零科技。零科技是什么？零科技就是商业模式的创新，新的商业模式里不需要太多科技内容。

　　企业领导人的主要精力应该上升到经营决策，即对战略的选择、对形势的判断，而不再像过去一样只把精力放在管理上。不是管理变得不重要，而是经营比管理更重要。经营是‘做正确的事’，管理是‘正确地做事’。

　　德鲁克先生在1985年的时候，曾提出零科技商业模式的创新。我觉得这是非常重要的。
　　但是，创新一定要有效，要有目的。有目的的创新可以减少90%的创新风险。创新是有风险的，我们老讲“不创新等死，创新找死”，但其实这里指的是盲目的创新。很多企业只会盲目进行创新，所以造成了很多损失。
　　既然创新是有风险的，那么企业家的任务是什么呢？那就是要平移和减少这些风险。 　　在1912年，熊彼特先生提到企业家的时候，他说企业家是“创新+冒险”。在工业时代早期，机会遍地，只要敢于冒险，往往可以找到许多发展机会。就像中国改革开放初期，只要敢于冒险、有“胆商”就可以得到创业机会。
　　但是到了1985年，德鲁克先生发现只有“冒险”精神是行不通的，他认为企业家还应该学会创新，要创造财富，企业家的本能是有目的地寻找机遇。同时，他还认为企业家的能力是平移和减少风險。
　　这就是为什么我总是强调“有效的创新”，因为这是企业家经营的一项核心能力。
　　创造价值。对今天的企业家来讲，很重要的是企业必须得获利，或者企业必须得发现价值、并创造价值和绩效，这对企业来讲至关重要。同时，也是企业家必须打的一场硬仗。衡量一个企业家是否优秀，最后还是要回到价值和绩效这两个维度的标准上。这也是有效经营者的一个核心能力。
　　整合资源。经济社会发展到现在，几乎每个行业都存在过剩的现象。比如，水泥这个行业如今过剩35%，那么现在入场再搞一个硕大无比的水泥厂，是否有必要？因此，我们更多应该考虑整合。当今世界上的大企业很多都是靠联合重组整合发展起来的，所以在现在这种发展背景下，考验企业家的不见得是创造资源的能力，而是整合资源的能力。因此，对于企业家来说，资源整合能力也是非常重要的。
　　共享机制。今天，我们社会中存在的大问题是什么？那就是贫富两极分化。虽然我们的经济发展得那么好，但是大家也隐隐约约感到存在贫富两极分化的现象;又或者我们非常赞赏那些企业英雄，但是金钱和财富究竟应该怎么更好地分配？这可能会变成一个核心问题。
　　过去我们吃大锅饭，搞平均主义，结果导致效率的降低，最后是维护了公平但没有效率可言。现在，我们讲究效率，但却出现了公平问题。
　　有没有一个解决方案呢？我觉得在企业这种微观层面，我们可以用机制这一方法来解决它。什么叫机制？就是企业效益和员工利益之间的正相关关系，这就是机制。
　　企业的人力资源、人力资本其实也是资本，应该和金融资本一样进行分配，这就是机制的原理。有了机制，财富就可以更科学地进行分配，就能够创造大量的中产阶层，然后逐渐消除两极分化，这样既坚持效率优先，又兼顾公平。因而我主张企业应该开展共享机制。
　　过去企业的发展目标是什么？在20世纪70年代，美国大企业俱乐部曾主张“让投资者和股东利益最大化”的观点;到了90年代，他们开会又重申了这个原则。中国的企业在这方面也一直追求实现股东利益最大化。直到最近这几年，美国大企业俱乐部认为，这种做法存在问题，他们开始主张企业应该照顾到相关者的共同利益，企业的目的应该是让社会更加美好。
　　利益不一定都要分给股东，而应该拿出一部分，分配给有能力、有贡献、为企业付出的劳动者。我认为这个观点很重要，一个有效的经营者，也应该认可这种分配的理念，并落实这种先进的分配机制或方式。