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2012年，钟波辞职，从深圳回到成都，创立了智能投影仪硬件公司极米科技。“极米”这个名字实际上和小米没有什么关系，虽然二者的基因和其后的成长路径颇有相似之处，而且5年后两家还相隔一个月发布了正面竞争的最新产品：激光电视。
创业时，钟波的想法很简单也很明确，以极客的态度做一台以米而不是英寸称呼大小的电视，这也是“极米”的来历。和很多创业者一样，钟波过了一段苦日子：住在郊区的民房里，睡大学宿舍的两层铁床，吃遍了各种口味的泡面，工作则没日没夜。但和大多数创业者不同的是，当时就个人来说，钟波算很有钱了，据说他手握的腾讯权证最高时市值有6000多万元。
但创业5年，钟波的身价已远超当初。目前，极米的产品包括家用智能投影仪Z系列和H系列，以及最高售价达3万元的激光电视A系列和8万元的T系列。2015年年底，极米营收超过2.5亿元。2017年双11当天，极米单日销售额超过2亿元，在投影类目，极米的产品销量第一。2014年，极米完成了创东方等投资的1亿元A轮融资。2015年6月，获得来自芒果传媒价值3亿元Pre-B轮战略投资，它给极米带来了内容和牌照。2016年4月，极米完成中南文化、创东方、鼎锋资产、励石创投的1.2亿元B轮投资。2017年11月，极米完成百度风投领投的C轮融资。
“家庭影院”可以说是中国家庭几十年来的一个情结。早在1990年代初期，家用投影仪就已经进入了一些家庭。那时的投影还用的是阴极射线显像管技术，投影机前面三根硕大的灯管发出红、绿、蓝三色光，所以人们都把它叫作“三枪机”。它和冰箱一样大，得两个人才能抬得动，画面超过80英寸，价格也一直是天价。
那以后的几十年，家用投影仪一直没能成为主流产品，只有少数电器发烧友会置办，作为客厅电视以外的“第二块屏”。它使用长焦投射镜头，离墙一段距离才能放映，所以亮度和色彩很难和液晶电视相比。而且投影仪都用投影灯发射光源，灯泡用得越久亮度越低，如果一天使用两个小时，3年左右亮度就会有很明显的衰减，一台投影仪在使用寿命期间，仅是维护就需要上万元。因此长时间来，投影仪只在商用或教学显示上使用，属于一个小而专的行业。
在当时来看，钟波要想做出以“米”计算大小的电视，唯一的路径是家用投影仪。钟波在半导体芯片公司晨星工作了近十年，但从来没有接触过投影仪。极米的创始团队都是他的朋友或大学同学，他们有足够的技术背景和强大的动手能力，算得上一群极客，但对投影仪这个行当，还是一群门外汉。
当时市面上的投影仪就是裸机，没有操作系统、没有内容，没有USB接口，必须接入电脑才能播放，基本上属于专业人员和爱好者才能玩转的东西。
实际上，钟波他们想创造一种新产品，面向普通消费者，类似于后来软硬一体的互联网电视。虽然原理上說起来很简单，就是显示器音响加操作系统，但要把硬件和软件融合在一起，会有各种各样的兼容问题。“安卓是针对手机做的系统，不是针对投影，所以底层都是不完整的，我们要全部重写。最初的产品可靠性也就一般。”钟波告诉《第一财经周刊》。
钟波他们研发第一代产品是典型的“车库”模式，花了一年时间，在成都近郊简陋的厂房里，几个人敲敲打打总算弄出了第一款工程机。
极米最初这样装出来的几十台样机也几乎都卖给了论坛的一些发烧友，他们“拆来拆去也很好玩”。极米科技的COO肖适还记得，当时几乎都是以五折价格卖 的。
随着比较成熟的Z3系列正式发布，“京东看到了，说要不要到我们这里卖”，极米CMO杨蓉对《第一财经周刊》回忆道。这时候极米的销量已经到了2000多台，钟波他们感到，这件事可能做得下去。他们不敢再自己捣鼓，开始建立极米的供应链。“一个好厨师没有好食材是做不出来好菜的。”肖适告诉《第一财经周刊》。
然而，极米创始团队里没有人有供应链的经验。做样机的时候，他们对供应链理解得简单而质朴：采购零件再组装起来就行，而且当时他们能够接触到的供应链只有阿里巴巴，“最开始一点资源都没有，找一个零件是一个零件。”肖适回忆。
从样机到量产，一路磕磕碰碰，让钟波他们意识到供应链是硬件企业除研发外最核心的竞争力。“供应链是个庞大的后勤系统，和军队一样，需要和几百个组织都沟通良好，前面打仗，粮草才能跟得上。”肖适说。一台智能投影仪有上千个零件，对应上百个供应商。
刚开始极米人微言轻，大厂根本不接它的小单，费了很多周折只找到些小厂代工。但小厂很难保证稳定的良品率，Z1、Z2量少时还好，生产Z3S时量一大就运转不灵了，临到出货，2000多台机器的散热元器件都出了问题。肖适他们只有死守着供应商，紧赶慢赶才重新换了新机器。
Z3最后在线上卖出了几千台，这大大超出钟波的预期，但他不敢蒙眼狂奔，而是老老实实投入到了供应链整合和技术迭代上。
供应商之间很讲究圈子信任，钟波他们隔行如隔山，只能用笨办法到处刷脸，甚至软磨硬泡死磕下来。
Z3的喇叭效果不是很好，钟波当时买的新车正好用的是美国哈曼卡顿的音响，它的客户都是奔驰和保时捷这样的汽车巨头。一次，钟波载着肖适出去办事，开着音乐听了会儿，忽然转头问他：“这个音响挺不错，我们用它们怎么样？”肖适愣了一会儿，只觉得“太天方夜谭了”。
但他们很快就付诸行动，在网上找了哈曼卡顿中国区的电话拨过去，对方很礼貌地拒绝了，不过收下了样机。钟波不甘心，和肖适直接飞到了哈曼卡顿的中国总部，蹲在一位副总裁的办公室门口拦截，第一次没能见到人，第二次好说歹说，那位副总裁给了他们10分钟。好在之前样机给副总裁留下的印象不错，钟波和肖适看着又很靠谱，他终于松口，尝试着和极米合作。
随着极米很快长大，他们还是一点点进入了行业高端的供应商圈子，比如给华为、戴尔供货的电源厂商航嘉，全球五大散热器厂商之一的AVC等。“我们早期是没有进到圈子里面去，所以眼界和资源都有局限，但后来和代理商多接触，逐渐进去会好点。”肖适说。现在，他们的包装盒供应商都换成苹果公司的供应商当纳利 了。 但2015年双11，极米经历了一次产能考验，使肖适他们意识到，供应商不是越大越好，讲究的是“合适”。在那次双11前，极米并没有大量投放广告，只是在天猫买了个位置。刚开始，对于能卖出多少他们自己也没底，所以只备了两三千台货。双11当天凌晨1点，钟波接到电话，存货全部卖光了，而且开了负卖，也就是用户先交钱，极米保证15天内交货。如果无法按时交付，极米不仅要退款，还要赔偿每个用户500元。“没想到一个平台就接了近万台单子，开始很高兴，但听到后来都觉得有些怕了。”肖适说。他们连夜坐飞机赶到代工厂，加班加点盯着供应链，到最后一天终于交付完成，算是有惊无 险。
>> 创始人钟波的想法很简单也很明确，以极客的态度做一台以米而不是英寸称呼大小的电视。
极米意识到，代工行业是典型的“客大欺店，店大欺客”，极米长得再快，面对大供应商，实际上仍然没有多少话语权。一旦遇到双11这样的订单波峰，他们往往只能干瞪眼而使不上劲。
双11后，极米找了一些体量和自己相当的中型供应商合作。“电商弹性很大的，一般正常是一个月生产几千台，但一旦促销，需要迅速响应，在一周内增加很多。”肖适说。极米试图和这些中型供应商建立更紧密的联系，保证弹性供货，甚至在货源紧张时能够优先供货。比如前段时间激光电视的抗光屏幕，为了防止别家截胡，肖适他们都是蹲在生产线旁，守着屏幕下线和装车。
“硬件这个东西做到70分挺容易的，但已经做到90分，往后加1分难度就是指数级增加。”肖适说。实际上，如果没有供应链的保障，这1分的难度会更大。
极米的营销路子是典型的互联网做法。2013年，正是小米粉丝营销做得好的时候。钟波他们没有名气，没有投资，没有传统渠道，他们要推广产品，要推销自己的想法，实际上只有互联网这一条路可走。尤其是极米产品带有很浓厚的DIY色彩，在与用户的互动，甚至用户直接参与产品开发上，极米走得更远。他们很早就做了极米的官方论坛，会在上面更新进度，如果遇到技术问题，也会在论坛上发帖讨教，让用户中的高技术人才参与到产品的研发和设计中。
肖适还记得，当时很难解决投影散热的问题。投影机功率大，风扇要开足马力散热，但用户又希望噪音小一些，这是一个两难的问题。三个月中，极米做了几百次试验，换了无数大大小小不同的风扇，但还是无法解决。他们只能如实把这个问题发到论坛上。没想到正好有个喜欢折腾的用户，一次很偶然地把风口和风路做了调整，困扰极米幾个月的问题就这样解决了。
在极米的产品迭代中，这个论坛的种子用户也多少充当了“小白”的角色。Z系列的1代和2代产品会出现大大小小的bug，但极米因为与用户互动良好，用肖适的话来说，就是“产品不够完善时，服务就必须得跟上”，包括及时响应、免费换新等。所以，等到相对成熟的Z3S上市后，靠着粉丝口碑传播和京东的一些宣传，一下子卖出了几千台。“当时官网都瘫痪了。”钟波对《第一财经周刊》回忆道。
其实，钟波的最终目标是要取代传统电视，让极米成为客厅的“第一块屏”。从极米产品迭代看，从固态LED光源的Z和H系列，再到今年推出的超短焦激光光源的T系列，即所谓的激光电视，钟波似乎在一步一步接近目标。至少就目前看，激光电视是唯一可能真正代替液晶电视的产品，它放置在电视柜上，在很短的距离放映，配上抗光屏能在白天观看。
但就目前看，传统电视仅仅在2017年上半年在全国的出货量就超过2000万台，极米的销量在这样的体量前几乎可以忽略不计。“刚开始我加入时，别人看我在朋友圈发极米的产品，都不知道这是什么。”杨蓉告诉《第一财经周刊》。但从另一个维度看，极米可能进入了一个看不到天花板的市场，想象力和产品迭代的能力恐怕才是这个市场的边界。比如10年前，大屏幕的液晶电视还是家中的奢侈品，人们也很难想象互联网电视这种新的物种。极米5年间超过5亿元的不间断融资，正是资本对于这一消费升级空间的憧憬。
百度风投执行董事刘一昂明确地表达了这样的乐观，“电视是很大的市场，每一代电视的更新换代都有出现行业巨头的机会。上一代液晶电视出了海信，这一代互联网电视出了小米和乐视，下一代可能是激光电视。”在他看来，液晶电视和激光电视走的是完全不同的供应链系统，在新的格局下，传统的电视厂商和创业公司站在了同一起跑线上，这也是极米的机会所在。
同时刘一昂也表示，有机会玩下去的企业，还是要回到和渠道相关的路上来。比如极米的激光电视，就涉及安装调试的问题，而动辄上万的产品，现场体验和售后服务，也不可避免地涉及线下渠道和体系。
极米显然已经意识到线上流量红利见顶，线下渠道才是攻克的重点。他们最初没有选择传统电视的家电渠道，而是进驻了一些数码产品的潮牌店比如BrookStone和翼蓝数码，在一些苹果店铺也放了他们的产品销售，目前极米已经在成都、北京等城市的一些购物中心尝试直营体验店。
至于传统电视会进入的国美、苏宁和红星美凯龙，极米也在一步步渗透，但目前来说，线下渠道它还没有多大的优势。“线下的渠道运营有很长的路要走，海信和其他传统的电视厂商线下能力很强。”刘一昂说。
现在，被钟波和刘一昂寄予厚望的激光电视市场还远远没有到爆发的时候，由于技术还在发展中，其价格高昂，极米最低配置的一款产品最近报价接近3万元。但有意思的是，小米再次以熟悉的姿态入场了，而且大张旗鼓地抛出了一个颇有争议的价格：9999元，不过不含屏幕，也没有采用极米那样的双激光镜头。可以预料，这个市场的竞争一开始就和传统的电视市场路数不同，但同时，钟波们入侵客厅“第一块屏”的时间，也可能会大大提前。
创业时，钟波的想法很简单也很明确，以极客的态度做一台以米而不是英寸称呼大小的电视，这也是“极米”的来历。和很多创业者一样，钟波过了一段苦日子：住在郊区的民房里，睡大学宿舍的两层铁床，吃遍了各种口味的泡面，工作则没日没夜。但和大多数创业者不同的是，当时就个人来说，钟波算很有钱了，据说他手握的腾讯权证最高时市值有6000多万元。
但创业5年，钟波的身价已远超当初。目前，极米的产品包括家用智能投影仪Z系列和H系列，以及最高售价达3万元的激光电视A系列和8万元的T系列。2015年年底，极米营收超过2.5亿元。2017年双11当天，极米单日销售额超过2亿元，在投影类目，极米的产品销量第一。2014年，极米完成了创东方等投资的1亿元A轮融资。2015年6月，获得来自芒果传媒价值3亿元Pre-B轮战略投资，它给极米带来了内容和牌照。2016年4月，极米完成中南文化、创东方、鼎锋资产、励石创投的1.2亿元B轮投资。2017年11月，极米完成百度风投领投的C轮融资。
“家庭影院”可以说是中国家庭几十年来的一个情结。早在1990年代初期，家用投影仪就已经进入了一些家庭。那时的投影还用的是阴极射线显像管技术，投影机前面三根硕大的灯管发出红、绿、蓝三色光，所以人们都把它叫作“三枪机”。它和冰箱一样大，得两个人才能抬得动，画面超过80英寸，价格也一直是天价。
那以后的几十年，家用投影仪一直没能成为主流产品，只有少数电器发烧友会置办，作为客厅电视以外的“第二块屏”。它使用长焦投射镜头，离墙一段距离才能放映，所以亮度和色彩很难和液晶电视相比。而且投影仪都用投影灯发射光源，灯泡用得越久亮度越低，如果一天使用两个小时，3年左右亮度就会有很明显的衰减，一台投影仪在使用寿命期间，仅是维护就需要上万元。因此长时间来，投影仪只在商用或教学显示上使用，属于一个小而专的行业。
在当时来看，钟波要想做出以“米”计算大小的电视，唯一的路径是家用投影仪。钟波在半导体芯片公司晨星工作了近十年，但从来没有接触过投影仪。极米的创始团队都是他的朋友或大学同学，他们有足够的技术背景和强大的动手能力，算得上一群极客，但对投影仪这个行当，还是一群门外汉。
当时市面上的投影仪就是裸机，没有操作系统、没有内容，没有USB接口，必须接入电脑才能播放，基本上属于专业人员和爱好者才能玩转的东西。
实际上，钟波他们想创造一种新产品，面向普通消费者，类似于后来软硬一体的互联网电视。虽然原理上說起来很简单，就是显示器音响加操作系统，但要把硬件和软件融合在一起，会有各种各样的兼容问题。“安卓是针对手机做的系统，不是针对投影，所以底层都是不完整的，我们要全部重写。最初的产品可靠性也就一般。”钟波告诉《第一财经周刊》。
钟波他们研发第一代产品是典型的“车库”模式，花了一年时间，在成都近郊简陋的厂房里，几个人敲敲打打总算弄出了第一款工程机。
极米最初这样装出来的几十台样机也几乎都卖给了论坛的一些发烧友，他们“拆来拆去也很好玩”。极米科技的COO肖适还记得，当时几乎都是以五折价格卖 的。
随着比较成熟的Z3系列正式发布，“京东看到了，说要不要到我们这里卖”，极米CMO杨蓉对《第一财经周刊》回忆道。这时候极米的销量已经到了2000多台，钟波他们感到，这件事可能做得下去。他们不敢再自己捣鼓，开始建立极米的供应链。“一个好厨师没有好食材是做不出来好菜的。”肖适告诉《第一财经周刊》。
然而，极米创始团队里没有人有供应链的经验。做样机的时候，他们对供应链理解得简单而质朴：采购零件再组装起来就行，而且当时他们能够接触到的供应链只有阿里巴巴，“最开始一点资源都没有，找一个零件是一个零件。”肖适回忆。
从样机到量产，一路磕磕碰碰，让钟波他们意识到供应链是硬件企业除研发外最核心的竞争力。“供应链是个庞大的后勤系统，和军队一样，需要和几百个组织都沟通良好，前面打仗，粮草才能跟得上。”肖适说。一台智能投影仪有上千个零件，对应上百个供应商。
刚开始极米人微言轻，大厂根本不接它的小单，费了很多周折只找到些小厂代工。但小厂很难保证稳定的良品率，Z1、Z2量少时还好，生产Z3S时量一大就运转不灵了，临到出货，2000多台机器的散热元器件都出了问题。肖适他们只有死守着供应商，紧赶慢赶才重新换了新机器。
Z3最后在线上卖出了几千台，这大大超出钟波的预期，但他不敢蒙眼狂奔，而是老老实实投入到了供应链整合和技术迭代上。
供应商之间很讲究圈子信任，钟波他们隔行如隔山，只能用笨办法到处刷脸，甚至软磨硬泡死磕下来。
Z3的喇叭效果不是很好，钟波当时买的新车正好用的是美国哈曼卡顿的音响，它的客户都是奔驰和保时捷这样的汽车巨头。一次，钟波载着肖适出去办事，开着音乐听了会儿，忽然转头问他：“这个音响挺不错，我们用它们怎么样？”肖适愣了一会儿，只觉得“太天方夜谭了”。
但他们很快就付诸行动，在网上找了哈曼卡顿中国区的电话拨过去，对方很礼貌地拒绝了，不过收下了样机。钟波不甘心，和肖适直接飞到了哈曼卡顿的中国总部，蹲在一位副总裁的办公室门口拦截，第一次没能见到人，第二次好说歹说，那位副总裁给了他们10分钟。好在之前样机给副总裁留下的印象不错，钟波和肖适看着又很靠谱，他终于松口，尝试着和极米合作。
随着极米很快长大，他们还是一点点进入了行业高端的供应商圈子，比如给华为、戴尔供货的电源厂商航嘉，全球五大散热器厂商之一的AVC等。“我们早期是没有进到圈子里面去，所以眼界和资源都有局限，但后来和代理商多接触，逐渐进去会好点。”肖适说。现在，他们的包装盒供应商都换成苹果公司的供应商当纳利 了。 但2015年双11，极米经历了一次产能考验，使肖适他们意识到，供应商不是越大越好，讲究的是“合适”。在那次双11前，极米并没有大量投放广告，只是在天猫买了个位置。刚开始，对于能卖出多少他们自己也没底，所以只备了两三千台货。双11当天凌晨1点，钟波接到电话，存货全部卖光了，而且开了负卖，也就是用户先交钱，极米保证15天内交货。如果无法按时交付，极米不仅要退款，还要赔偿每个用户500元。“没想到一个平台就接了近万台单子，开始很高兴，但听到后来都觉得有些怕了。”肖适说。他们连夜坐飞机赶到代工厂，加班加点盯着供应链，到最后一天终于交付完成，算是有惊无 险。
极米意识到，代工行业是典型的“客大欺店，店大欺客”，极米长得再快，面对大供应商，实际上仍然没有多少话语权。一旦遇到双11这样的订单波峰，他们往往只能干瞪眼而使不上劲。
双11后，极米找了一些体量和自己相当的中型供应商合作。“电商弹性很大的，一般正常是一个月生产几千台，但一旦促销，需要迅速响应，在一周内增加很多。”肖适说。极米试图和这些中型供应商建立更紧密的联系，保证弹性供货，甚至在货源紧张时能够优先供货。比如前段时间激光电视的抗光屏幕，为了防止别家截胡，肖适他们都是蹲在生产线旁，守着屏幕下线和装车。
“硬件这个东西做到70分挺容易的，但已经做到90分，往后加1分难度就是指数级增加。”肖适说。实际上，如果没有供应链的保障，这1分的难度会更大。
极米的营销路子是典型的互联网做法。2013年，正是小米粉丝营销做得好的时候。钟波他们没有名气，没有投资，没有传统渠道，他们要推广产品，要推销自己的想法，实际上只有互联网这一条路可走。尤其是极米产品带有很浓厚的DIY色彩，在与用户的互动，甚至用户直接参与产品开发上，极米走得更远。他们很早就做了极米的官方论坛，会在上面更新进度，如果遇到技术问题，也会在论坛上发帖讨教，让用户中的高技术人才参与到产品的研发和设计中。
肖适还记得，当时很难解决投影散热的问题。投影机功率大，风扇要开足马力散热，但用户又希望噪音小一些，这是一个两难的问题。三个月中，极米做了几百次试验，换了无数大大小小不同的风扇，但还是无法解决。他们只能如实把这个问题发到论坛上。没想到正好有个喜欢折腾的用户，一次很偶然地把风口和风路做了调整，困扰极米幾个月的问题就这样解决了。
在极米的产品迭代中，这个论坛的种子用户也多少充当了“小白”的角色。Z系列的1代和2代产品会出现大大小小的bug，但极米因为与用户互动良好，用肖适的话来说，就是“产品不够完善时，服务就必须得跟上”，包括及时响应、免费换新等。所以，等到相对成熟的Z3S上市后，靠着粉丝口碑传播和京东的一些宣传，一下子卖出了几千台。“当时官网都瘫痪了。”钟波对《第一财经周刊》回忆道。
其实，钟波的最终目标是要取代传统电视，让极米成为客厅的“第一块屏”。从极米产品迭代看，从固态LED光源的Z和H系列，再到今年推出的超短焦激光光源的T系列，即所谓的激光电视，钟波似乎在一步一步接近目标。至少就目前看，激光电视是唯一可能真正代替液晶电视的产品，它放置在电视柜上，在很短的距离放映，配上抗光屏能在白天观看。
但就目前看，传统电视仅仅在2017年上半年在全国的出货量就超过2000万台，极米的销量在这样的体量前几乎可以忽略不计。“刚开始我加入时，别人看我在朋友圈发极米的产品，都不知道这是什么。”杨蓉告诉《第一财经周刊》。但从另一个维度看，极米可能进入了一个看不到天花板的市场，想象力和产品迭代的能力恐怕才是这个市场的边界。比如10年前，大屏幕的液晶电视还是家中的奢侈品，人们也很难想象互联网电视这种新的物种。极米5年间超过5亿元的不间断融资，正是资本对于这一消费升级空间的憧憬。
百度风投执行董事刘一昂明确地表达了这样的乐观，“电视是很大的市场，每一代电视的更新换代都有出现行业巨头的机会。上一代液晶电视出了海信，这一代互联网电视出了小米和乐视，下一代可能是激光电视。”在他看来，液晶电视和激光电视走的是完全不同的供应链系统，在新的格局下，传统的电视厂商和创业公司站在了同一起跑线上，这也是极米的机会所在。
同时刘一昂也表示，有机会玩下去的企业，还是要回到和渠道相关的路上来。比如极米的激光电视，就涉及安装调试的问题，而动辄上万的产品，现场体验和售后服务，也不可避免地涉及线下渠道和体系。
极米显然已经意识到线上流量红利见顶，线下渠道才是攻克的重点。他们最初没有选择传统电视的家电渠道，而是进驻了一些数码产品的潮牌店比如BrookStone和翼蓝数码，在一些苹果店铺也放了他们的产品销售，目前极米已经在成都、北京等城市的一些购物中心尝试直营体验店。
至于传统电视会进入的国美、苏宁和红星美凯龙，极米也在一步步渗透，但目前来说，线下渠道它还没有多大的优势。“线下的渠道运营有很长的路要走，海信和其他传统的电视厂商线下能力很强。”刘一昂说。
现在，被钟波和刘一昂寄予厚望的激光电视市场还远远没有到爆发的时候，由于技术还在发展中，其价格高昂，极米最低配置的一款产品最近报价接近3万元。但有意思的是，小米再次以熟悉的姿态入场了，而且大张旗鼓地抛出了一个颇有争议的价格：9999元，不过不含屏幕，也没有采用极米那样的双激光镜头。可以预料，这个市场的竞争一开始就和传统的电视市场路数不同，但同时，钟波们入侵客厅“第一块屏”的时间，也可能会大大提前。