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随着我国经济市场化进程的加快，我国石油企业的人力资源管理如何尽快适应市场经济的变化，充分挖掘人力资源的潜力，发挥其作用，成为我们亟需研究和解决的重大课题。文章在分析当前人力资源管理发展趋势的基础上，探讨我国石油企业人力资源管理中存在的问题，进而对我国石油企业建立起既能融入世界经济，又符合中国国情和石油企业实际的人力资源管理模式提供对策建议。
一、当前人力资源管理发展趋势
20世纪90年代以来，我国石油企业先后经历了石油、石化重组改制，各石油企业内部分离分流、减员增效、下岗再就业等一系列重大变革，中国石油工业逐步进入了国际能源经济和能源战略的快车道。但变革的震荡还在延续，石油企业人员多、成本高和效率低下的状况没有根本转变，特别是具有核心影响力的人力资源管理相对滞后。
知识经济时代，人力资源管理着眼于未来和人的全面发展，现代计算机和通讯技术的不断发展，也为人力资源的新发展提供了技术支持，新时期人力资源管理呈现出诸多新的发展趋势。
1.人力资源战略地位日益加强。新形势下，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任。企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。
2.以人为本，能本管理。人本管理要求管理者注重人的因素，树立人高于一切的管理理念，并在其管理实践过程中形成了一种崭新的管理思想和管理思路，就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。
3.着眼于激活员工的创造性。企业人力资源管理的重点就是要激发人的活力、挖掘人的潜力、激活人的创造力，通过引导员工了解企业发展目标，围绕具体项目，赋予他们一定的处置权和决策权，并完善相关的薪酬晋升和约束机制，鼓励员工参与企业管理和创新，给予他们足够的信任，使其感到自己对企业的影响力，从而释放人力资源的创造潜能，为企业发展开辟永不枯竭的动力源泉。
4.人力资本特性突出。现代人力资源管理的目标指向人的发展，就是要为员工创造良好的工作环境，帮助或引导员工成为自我管理的人，在特定的工作岗位上创造性地工作，在达到企业功利性目标的同时，实现员工全面的自我发展。
5.人力资源管理全球化、信息化。国际竞争的深化必然推动企业在全球内资源配置，更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要课题。
二、我国石油企业人力资源管理中存在的问题
1.缺乏完整的人力资源管理战略观，人力资源管理手段比较落后。目前，油田企业人力资源管理尚未完成从传统的人事管理向人力资源管理方面的转变和从战术管理向战略管理的转变。人力资源管理停留在对人力资源进、出、管的操作层面，对员工也存在重使用轻培训的现象。在管理手段上，缺乏现代人力资源管理的技术。人事管理尽管实行了计算机操作，但仅限于实务操作，远未达到信息化的程度。
2.人力资源管理观念落后。人才观念仍停留在较低的水平上，对人才的界定不清楚，并且有传统的思维定势，没有树立“大人才”的观念，把人才圈定在高学历、高资历的范围之内。经营管理者对人力资源重视不足，企业内没有真正形成“人力资源是第一资源”的氛围，没有建立起现代人力资源管理的理念。
3.缺乏有效的激励机制。一是没有充分认识和尊重人的需要的客观性；二是只重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的特殊性；三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励。激励方式、方法单一，不能有效调动广大职工的积极性。
4.人力资本投入和人力资源分配不合理。企业对培训的管理比较粗放，培训的效益需要进一步提高。对培训效果进行考核的制度不完善，后续的管理体系没有建立起来。
三、石油企业人力资源管理的措施与对策
目前，石油企业人力资源管理面临着十分复杂的内外部形势，不但要解决经济转型过程中本已出现和存在的矛盾和问题，更要面对世界新经济带来的挑战和应对。因此，我国的石油企业必须立足国内，学习借鉴国外先进经验，尽快建立起既能融入世界经济，又符合中国国情和石油企业实际的人力资源管理模式。
1.树立人力资源管理战略观，加快油田信息化建设。新形势要求石油企业在人力资源管理上必须突显出战略性、整体性和前瞻性的特点。人力资源部门不能再局限于对人的进、出、管等事务性管理，而应该从战略决策的角度，结合企业经营方式的转变、战略的调整、行业发展趋势以及人才市场状态，做出总体战略规划。此外，油田企业必须通过广泛运用先进的信息手段，提高企业反应速度和灵活性，并逐步建立起内部网络，为人力资源管理提供新的发展平台。
2.树立“以人为本”的管理理念。人是生产力中最活跃的要素，是石油企业中最具开发潜力的生产要素，对人力资源投资后的产出远远大于对物质资源投入的产出。企业领导要坚持以人为本的思想，注重人的能力的提高和价值的实现；形成对人才政治上爱护、工作上支持、人格上尊重、心理上满足的良好氛围，从而增强员工对企业的忠诚度和献身精神。同时，以企业发展目标为指导，重视对人力资源的管理，强化人力资源部门建设，切实把人才作为企业内最具有活力、最具有能动性和创造性的资源对待，使人力资源管理为油田企业的全面可持续发展提供强有力的保障。
3.建立有效的激励机制。一是合理有效地配置人员。根据每个职工的不同情况和不同岗位，在企业中实行公开招聘，建立竞争上岗机制。二是强化薪酬激励职能。根据“效率优先”和“按劳分配”的原则，优化薪酬分配体系，按照内部公平，外部具有竞争力，依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则，深化薪酬分配制度改革，真正体现岗位工资和奖金的激励作用，向激励薪酬转变。三是在企业中根据统一的德、能、勤、绩进行全面考核。通过考核，奖优罚劣，激发职工的成就感和创新精神，增强企业凝聚力和战斗力，进一步提高工作绩效。四是发挥激励的无形力量。企业应注意发挥荣誉激励作用、榜样激励作用、培训激励作用和职位激励作用，努力为人才创建成长、发展的机制和氛围，从而调动员工的工作热情，使之不断向学习型、技术型、专家型的方向发展。此外，企业应创造一个良好的工作环境和生活环境，营造良好的组织气氛、创建良好的企业文化，尊重、关心和信任员工，激发员工的责任感和事业心。
4.加强人力资源管理，合理分配人力资源。人力资源开发是一项连续性强的系统工作，企业的人力资源开发要有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划，还要结合企业特点和经营工作的需要，以便对企业员工进行系统、规范的适时培训和训导，挖掘员工潜力。同时企业要站在战略的高度，加大对油田职工教育培训开发投入，健全职工培育培训体系，建立完善的“培养、使用、待遇一体化”的新机制。
人力资源是石油企业最宝贵的资本，既是被开发的对象，更是开发使用其他资源最具有积极性、主动性的力量。在世界经济一体化的进程中，石油企业人力资源管理，面临的任务十分艰巨，需要从人力资源管理的规律出发，并结合油田企业生产管理的实际来研究和制定科学适用的人力资源管理机制，只有这样，我国的石油企业才能做到持续健康的发展。
（作者单位：延长油田股份有限公司瓦窑堡采油厂）
一、当前人力资源管理发展趋势
20世纪90年代以来，我国石油企业先后经历了石油、石化重组改制，各石油企业内部分离分流、减员增效、下岗再就业等一系列重大变革，中国石油工业逐步进入了国际能源经济和能源战略的快车道。但变革的震荡还在延续，石油企业人员多、成本高和效率低下的状况没有根本转变，特别是具有核心影响力的人力资源管理相对滞后。
知识经济时代，人力资源管理着眼于未来和人的全面发展，现代计算机和通讯技术的不断发展，也为人力资源的新发展提供了技术支持，新时期人力资源管理呈现出诸多新的发展趋势。
1.人力资源战略地位日益加强。新形势下，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体员工及全体管理者的责任。企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。
2.以人为本，能本管理。人本管理要求管理者注重人的因素，树立人高于一切的管理理念，并在其管理实践过程中形成了一种崭新的管理思想和管理思路，就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。
3.着眼于激活员工的创造性。企业人力资源管理的重点就是要激发人的活力、挖掘人的潜力、激活人的创造力，通过引导员工了解企业发展目标，围绕具体项目，赋予他们一定的处置权和决策权，并完善相关的薪酬晋升和约束机制，鼓励员工参与企业管理和创新，给予他们足够的信任，使其感到自己对企业的影响力，从而释放人力资源的创造潜能，为企业发展开辟永不枯竭的动力源泉。
4.人力资本特性突出。现代人力资源管理的目标指向人的发展，就是要为员工创造良好的工作环境，帮助或引导员工成为自我管理的人，在特定的工作岗位上创造性地工作，在达到企业功利性目标的同时，实现员工全面的自我发展。
5.人力资源管理全球化、信息化。国际竞争的深化必然推动企业在全球内资源配置，更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要课题。
二、我国石油企业人力资源管理中存在的问题
1.缺乏完整的人力资源管理战略观，人力资源管理手段比较落后。目前，油田企业人力资源管理尚未完成从传统的人事管理向人力资源管理方面的转变和从战术管理向战略管理的转变。人力资源管理停留在对人力资源进、出、管的操作层面，对员工也存在重使用轻培训的现象。在管理手段上，缺乏现代人力资源管理的技术。人事管理尽管实行了计算机操作，但仅限于实务操作，远未达到信息化的程度。
2.人力资源管理观念落后。人才观念仍停留在较低的水平上，对人才的界定不清楚，并且有传统的思维定势，没有树立“大人才”的观念，把人才圈定在高学历、高资历的范围之内。经营管理者对人力资源重视不足，企业内没有真正形成“人力资源是第一资源”的氛围，没有建立起现代人力资源管理的理念。
3.缺乏有效的激励机制。一是没有充分认识和尊重人的需要的客观性；二是只重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的特殊性；三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励。激励方式、方法单一，不能有效调动广大职工的积极性。
4.人力资本投入和人力资源分配不合理。企业对培训的管理比较粗放，培训的效益需要进一步提高。对培训效果进行考核的制度不完善，后续的管理体系没有建立起来。
三、石油企业人力资源管理的措施与对策
目前，石油企业人力资源管理面临着十分复杂的内外部形势，不但要解决经济转型过程中本已出现和存在的矛盾和问题，更要面对世界新经济带来的挑战和应对。因此，我国的石油企业必须立足国内，学习借鉴国外先进经验，尽快建立起既能融入世界经济，又符合中国国情和石油企业实际的人力资源管理模式。
1.树立人力资源管理战略观，加快油田信息化建设。新形势要求石油企业在人力资源管理上必须突显出战略性、整体性和前瞻性的特点。人力资源部门不能再局限于对人的进、出、管等事务性管理，而应该从战略决策的角度，结合企业经营方式的转变、战略的调整、行业发展趋势以及人才市场状态，做出总体战略规划。此外，油田企业必须通过广泛运用先进的信息手段，提高企业反应速度和灵活性，并逐步建立起内部网络，为人力资源管理提供新的发展平台。
2.树立“以人为本”的管理理念。人是生产力中最活跃的要素，是石油企业中最具开发潜力的生产要素，对人力资源投资后的产出远远大于对物质资源投入的产出。企业领导要坚持以人为本的思想，注重人的能力的提高和价值的实现；形成对人才政治上爱护、工作上支持、人格上尊重、心理上满足的良好氛围，从而增强员工对企业的忠诚度和献身精神。同时，以企业发展目标为指导，重视对人力资源的管理，强化人力资源部门建设，切实把人才作为企业内最具有活力、最具有能动性和创造性的资源对待，使人力资源管理为油田企业的全面可持续发展提供强有力的保障。
3.建立有效的激励机制。一是合理有效地配置人员。根据每个职工的不同情况和不同岗位，在企业中实行公开招聘，建立竞争上岗机制。二是强化薪酬激励职能。根据“效率优先”和“按劳分配”的原则，优化薪酬分配体系，按照内部公平，外部具有竞争力，依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则，深化薪酬分配制度改革，真正体现岗位工资和奖金的激励作用，向激励薪酬转变。三是在企业中根据统一的德、能、勤、绩进行全面考核。通过考核，奖优罚劣，激发职工的成就感和创新精神，增强企业凝聚力和战斗力，进一步提高工作绩效。四是发挥激励的无形力量。企业应注意发挥荣誉激励作用、榜样激励作用、培训激励作用和职位激励作用，努力为人才创建成长、发展的机制和氛围，从而调动员工的工作热情，使之不断向学习型、技术型、专家型的方向发展。此外，企业应创造一个良好的工作环境和生活环境，营造良好的组织气氛、创建良好的企业文化，尊重、关心和信任员工，激发员工的责任感和事业心。
4.加强人力资源管理，合理分配人力资源。人力资源开发是一项连续性强的系统工作，企业的人力资源开发要有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划，还要结合企业特点和经营工作的需要，以便对企业员工进行系统、规范的适时培训和训导，挖掘员工潜力。同时企业要站在战略的高度，加大对油田职工教育培训开发投入，健全职工培育培训体系，建立完善的“培养、使用、待遇一体化”的新机制。
人力资源是石油企业最宝贵的资本，既是被开发的对象，更是开发使用其他资源最具有积极性、主动性的力量。在世界经济一体化的进程中，石油企业人力资源管理，面临的任务十分艰巨，需要从人力资源管理的规律出发，并结合油田企业生产管理的实际来研究和制定科学适用的人力资源管理机制，只有这样，我国的石油企业才能做到持续健康的发展。
（作者单位：延长油田股份有限公司瓦窑堡采油厂）