本文标题是马克·吐温的一句话。德国战略管理专家迪特·布兰德斯认为：对零售商来说，这就是一句至理名言。
　　布兰德斯曾是阿尔迪北方集团管理委员会成员——阿尔迪是欧洲著名超市，属于硬折扣店业态。它的店里一般只有精选的600～800种单品，但是创造的业绩却让在欧洲发展的沃尔玛都吃了很大苦头。
　　从极少的单品数上可以看出：阿尔迪奉行的正是布兰德斯所提倡的“简单管理”哲学：商店不需要管理那么多单品，几次尝试后，顾客心目中认同的单品数总是少数，商店只要把这些单品做到最好就行了。这有点像那些卓越的饭店，仅靠几道名菜，就能在餐饮市场上屹立数十年，甚至上百年。
　　从事务繁杂、强调周转的零售业角度看，这里最大的诀窍是：简单管理能让阿尔迪维持最少的管理组织(阶层、岗位)和管理内容(决策、计划、沟通、协调)，从而降低大量的内部成本。
　　“简单管理”并不简单。很多企业把简单管理误解为“基于企业主一言堂的管理”，而企业主又没有那么多的精力去管理好每件事，于是就简单处理。于是企业会漏掉很多创新机会，最终产生大量机会成本。
　　阿尔迪在创新方面的管理原则是：别过多地讨论概念、逻辑或风险，先干起来再说，不管你是想从桥上过河，还是想摸着石头过河，只要河对岸的目标是明确的(例如提高收银速度)，那就赶快行动吧!
　　快速而持续的创新、改进，是所有著名零售商在高速发展期的共同经验。企业里只有两种创新：革命型创新和改良型创新。前者一般指技术、产品、商业模式方面具有重大意义的跃进和变革，发生几率比较小；而后者是持续的、一点一滴的改进，更容易推行。
　　创新的速度是需要一个体系来保证的。它要求你做到以下几点：
　　
　　1.企业里从高层到基层，都充满对创新的渴望。其中最关键的是高层，他们是否看重新方法、新技巧，是否能积极地、有活力地、时不时地参与到一线的创新活动中去(就像家得宝创始人经常去店里试验新陈列方式一样)，将起到决定性作用。
　　
　　2.企业必须学会放权。家乐福在中国放权到门店的管理模式带来了巨大的效益，但众所周知，放权也有弊病(家乐福最近开始从门店收权)。因此，放权需要4个条件来支撑：
　　
　　首先是业务模式是否简单，例如阿尔迪的几百个单品所产生的管理需求就少，更容易监控，但这不是必要条件；
　　
　　其次，高层是否熟悉一线业务，像阿尔迪集团的管理委员会(最高管理组织)，全部由职业经理人来担纲，而且他们都是由分店经理干上来的——这意味着他们很熟悉一线的“内幕”；
　　
　　再次，高层是否与一线贴得很近，像日本伊藤洋华堂超市，会耗费巨资来召集全国各店店长每周来总部开“店长会议”，以增进交流、收集情报、互学新招，在促进快速改进的同时，增强凝聚力；
　　
　　最后，权力本身的界定要很清晰，界定的前提是帮一线经理人减轻不必要的管理内容，轻装上阵，始终如一地关注顾客，而非关注“内政”。
　　
　　3.创新讲究快速，但也要讲究循序渐进。阿尔迪的一个原则是任何新技术新方法，都必须在三家门店里试验好后，才可推行。
　　
　　4.创新必须受到奖励。这种奖励必须是公开、公正的，可以是物质奖励，也可以是精神奖励及职位升迁。
　　当然，在实施不断的改良型创新时，你也要不时抬头看看：是否有什么革命型创新的机会。但别忘了，这种突变机会往往也来自你一点一滴式创新的积累。
　　对你来说，最可怕的莫过于欧洲媒体的这句评论：长期以来， “差不多整个零售业都是站在一边，静静地看着阿尔迪的崛起及其销售额的增长。但他们什么也没想，什么也没做。”