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摘要:多校区高校是高等教育快速发展过程中因高校的合并或扩张而凸现的一种教育现象。加强多校区高校的凝聚力建设,提高多校区高校对师生员工的吸引力、向心力和亲和力,从而加强师生员工对学校的责任感、使命感和归属感,是多校区高校又好又快发展的迫切需要,也是建设和谐社会的内在要求。本文阐述了多校区高校凝聚力建设存在的问题及对策。
关键词:多校区高校;凝聚力建设;探析
作者简介:谢沫珠(1967-),女,广东潮州人,广东药学院监察处正处级纪检员,副研究员,法学硕士,主要研究方向:高教研究。(广东 广州 510006)
基金项目:本文系广东药学院2008年教育研究项目“高校多校区管理研究”(项目编号:200802)的研究成果。
凝聚力本是个物理学概念,又称内聚力,指物质内部分子之间的相互吸引力,是物体保持一定形状或处在一定状态下所发生的动力和维持力,分子之间距离越小,凝聚力就越大。心理学认为,凝聚力是个体对团体的向心力和不愿离开团体的一种力量。引申到高校,凝聚力是教职工对学校的责任感、使命感和归属感的总和。一个具有较强凝聚力的高校表现为:全校上下具备一种政令畅通、令行禁止的行为风范;全体教职工恪尽职守、勤奋敬业,有共同的价值观和团队精神,对学校发展有认同感、使命感和归属感。[1]加强高校的凝聚力建设,提高高校对师生员工的吸引力、向心力和亲和力,从而加强师生员工对学校的责任感、使命感和归属感,是保证高校又好又快发展的迫切需要,也是建设和谐社会的内在要求。
中国多校区高校出现于20世纪90年代,是中国高校合并扩建的结果。学界一般把多校区高校分为三种类型:合并型、扩张型和混合型。从1990年至2005年2月,全国高校合并共418校次,涉及高校1056所,占高校总数50%以上。1999年扩招正式启动,各高校纷纷征地建立新校区。经过10多年的建设和发展,多校区高校为中国高等教育的大众化作出了不可磨灭的贡献,满足了人们不断增长的接受高等教育的要求。但多校区高校的建设也存在诸多亟待解决的问题,如在凝聚力建设方面就存在如下一些问题。
一、多校区高校凝聚力建设存在的问题
1.利益格局的变化和利益主体的复杂性,带来体制性的离心趋势
多校区高校为适应社会变革和自身发展需要,普遍进行了内部管理体制改革,特别是人事分配制度和用人制度的改革,打破了存在多年的利益分配格局,使学校内部不同群体之间的地位发生了新的变化,带来了新的问题。合并型和混合型多校区高校的干部,并入新的学校后,弱校的同级干部往往变成副手,积极性和创造性受挫;并校前各校师资的学历结构、职称结构和科研水平参差不齐,面对分配制度改革向高职称、高学历和有突出贡献人员倾斜的统一考核标准,教师感觉分配不公,心理落差明显;专任教师考核的刚性与行政管理人员考核的软性并行,使不同群体对分配怀有不同的看法,过去体制所产生的凝聚力出现了离心的趋势。[2]
2.校区分散和目标多元,导致人际关系疏离和不和谐
(1)校区分散导致人际关系疏离。无论哪种类型的多校区高校,办学规模的迅速扩大,学生、教职工人数的迅速增多,校区地理位置的分散,空间距离的增大,传统凝聚人心的许多集体活动无法正常开展,使得不同校区之间教职工联系、沟通较少,教职员工之间、教职员工与学校之间都有不同程度的陌生感;合并型和混合型高校的教职工来自不同背景的学校,有一定的思维惯性和对原学校的怀旧情结,对多校区高校的认可和接受须假以时日,有的职工会在思想上产生不同程度的失落感,较之单一校区,人际关系显得疏离。
(2)目标多元,管理滞后导致人际不和谐。多校区高校普遍成为“多元的机构,若干个目标,若干个权力中心,为若干个顾客服务”的“多元化巨型大学”,管理顾此失彼,在破与立中尚未形成统一的价值目标,部门之间、人员之间虽经磨合,仍未达到和谐。主要表现在:1)部门之间不和谐,合并高校表现尤为明显。2)干群关系不和谐。多校区办学后,教师们生活上、工作上碰到的困难比以前多,由于配套管理跟不上而对学校颇有微词,并把不满情绪发向行政管理人员,导致干群关系不和谐。3)学科之间不和谐。不同学校不同学科以及同校不同院系之间由于“门户”之见、学派壁垒,各学科教师之间很难做到真正意义上的合作交流,资源难以共享,跨学科研究无法展开。4)师师、师生、生生等之间不和谐。师师之间不能正确处理新的竞争合作关系,相互猜忌甚至关键时刻相互拆台;教师不住校区,学生一下课就见不着老师,师生交往时间、机会较少,交往渠道狭窄不够畅通,教师的“言传身教”只剩“言传”没有“身教”,师生关系冷淡;不同校区不同专业新老学生之间缺乏交流,失却了传统大学那种老生对新生的传、帮、带的亲密学友关系。[3]
3.资源配置和利用不均衡削弱了师生员工对学校的认同感
由于校区分散,地理位置相距较远,无论人力还是物质资源尚未建立合适的共享机制。就合并高校来讲,合并前各校都建有自己完整的基础设施、校舍和公共服务等资源,因为院校学科性质不同,资源各具特性,客观上造成资源不能共享。[4]就扩展型高校的新校区而言,最大问题是无法直接利用老校区的资源优势,校区教育资源不足,后勤保障措施不多,校区娱乐设施及相关学生活动组织不到位,使新校区的师生与老校区是“同一所大学”的观念不强,很难树立起对母校的归属感。另外,掌握资源的不平衡也引发教师众多的不满。受高校学术行政化的影响,科研、学校资源的拥有不平衡,资源的配置权很大程度上掌握在行政官员手里,引起教师尤其是不同校区教师之间的心理不平衡或不满,挫伤了教师的积极性。
4.党组织的核心作用弱化,不同程度地引发离心倾向
目前的多校区高校不同程度出现党组织核心作用弱化的现象,如:有的高校党委领导成员在并校后地位下降,归属感不强;有些高校党委班子内部或者党政之间关系处理不好,存在不协调现象,难以发挥领导核心作用;有些基层党组织鉴于党员教师分散奔波于各校区难以集中长期不过组织生活,不发展党员;有的基层党组织不关心师生员工的真实感受和现实追求,发挥不了战斗堡垒作用;有些教学科研骨干入党愿望不迫切;有些师生员工遇到困难不找党组织,认为党组织解决不了实际问题,等等,这些都是高校党组织缺乏凝聚力的表现。[5]
5.校园文化建设缺乏整体协调,文化融合创新不足,削弱师生员工对学校的归属感
多校区高校的校园文化建设普遍存在重名校文化轻文化重组和融合,重主校区文化轻分校区、新校区文化,重校园文化的传递轻校园文化的创新;校园文化建设主体减少现象较为严重,教职工主体缺位,新老学生由于不同校区 “传、帮、带”出现断层;新校区历史性、标志性建筑等有形物质文化缺乏,校园文化氛围不浓;形成多校区后规章制度各不相同,未能及时进行融合,短时间内尚未形成有效的制度文化,使得校区间在制度观念和制度执行方面摩擦、内耗现象屡屡出现,管理效率低下;精神文化的建设滞后于规模的扩大和发展的速度,对师生员工在理想信念、价值取向、伦理道德、团队精神和习惯传统方面的引导和凝聚不足,行为文化有些失范,师德师风和学风不尽人意;等等。尤其是合并型和混合型的多校区高校,各校教职工带有老校的文化烙印,对新校的办学理念、管理战略、组织结构、规章制度以及核心价值观等方面的认同较难一致,文化归属感不强。多元文化难统一和文化归属感不强成为增强校园凝聚力的难点。
二、加强多校区高校凝聚力建设的对策
1.深化管理体制改革,增强体制的牵引力和联结力
(1)科学设置管理机构,以良好的工作环境吸引人。针对多校区高校规模扩大、机构管理幅度增大和管理层级增多的问题,要从管理学的视角分析影响机构设置的组织规模、目标多样、组织性质、时空序列等权变因素,科学合理地分配管理幅度、管理层级,使所设机构既不臃肿,也不缺位,创设一个优良的工作环境。[6]
(2)建立公平合理的人事分配制度,以科学的分配机制留住人。完善人才竞争机制和激励机制,通过建立“效率优先、兼顾公平、多劳多得、优劳优酬”的合理分配制度,使各校区各类人员的利益分配处于相对平衡的状态,切实做到事业留人、待遇留人、感情留人,使广大教职员工关心学校的发展,增强共同利益对广大教职员工的牵引力。
(3)有效配置教育资源,以公平高效的理念凝聚人。多校区高校首先应从战略发展的角度出发,对各校区的功能进行准确定位,对各种教育教学资源进行科学规划和合理分配,把有限的教育资源用在最有效的地方;其次是要建立健全资源共享的管理体制和运行机制,强化师生员工“一个大学”的共同理念;最后是要加强闲置校区资源的盘活和使用,使有限的资源能够用在最能影响学校发展和办学质量、水平的提高上,以资源的合理配置促进学校的发展和调动教职员工的积极性,以学校的发展促进各种矛盾的解决。
(4)科学下放权力,全面推进二级管理体制改革,以良性的运行机制联结人。有人把多校区高校的特点概括为“散、全、杂、大”,即校区分散,学科齐全,情况复杂,规模偏大。[7]多校区高校的这一特点决定了其管理的权力中心必然是分散而相对灵活的,必须积极推行二级管理,将管理重心向院系下移,充分发挥二级院系等基层组织的积极性和主动性,适度彰显学术权力,激发基层管理活力,大幅减少那种因权力集中在学校职能部门而容易造成运转不灵、矛盾较多和效率低下的状况,真正建立起学校宏观调控、学院自主办学的高效运行机制,保证管理效能的发挥。
(5)树立以人为本的管理理念,以人本管理集合人。面对多校区办学条件下师生工作、学习和生活上碰到的困难,要坚持以人为本、管理就是服务的思想,加大管理投入,规范管理行为,提高管理效益,从广大师生的需求出发,为学校的教学科研和师生生活提供高效的服务。主动全面关心和满足师生员工在工作、学习和生活上的正当需求,把改善师生员工的工作、学习与生活条件作为管理工作的出发点和立足点,从重“物”向重“人”转变,从以往单一的效益管理转为内涵丰富的教育管理,达到凝聚人心、激励斗志、振奋精神、推动学校各项事业全面发展的目的。
2.加强党建,增强党组织的凝聚力和领导干部的号召力
(1)加强党建,增强党组织的向心力。多校区高校凝聚力建设的核心是加强党的建设,通过各级党组织向心力的增强和战斗力的发挥,把广大教职工凝聚和带动起来。为此,一要健全组织。始终注意根据机构和人员变动情况,本着“缺什么,补什么”和“学校工作延伸到哪里,党组织工作就开展到哪里”的原则,注重抓好党组织的建立健全,加强党组织自身建设,避免党的工作覆盖不到位和出现空白点。二要狠抓班子建设。使领导班子成员努力成为社会主义的政治家和教育家,以共产党人的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气成为全校师生员工的楷模,并以此感召人、凝聚人。
(2)加强干部队伍建设,增强领导干部的感召力。领导干部是学校凝聚力的先导力量。有学者曾说:一个狮子领导的绵羊部队可以打倒一个绵羊领导的狮子部队。为此,一要以科学发展观为指导,制定干部队伍建设规划,提高干部队伍建设的科学性、主动性和前瞻性,以适应多校区高校的办学需要。二要建立健全干部选拔和考核机制,围绕发展需要选人,选善于抓发展的人。完善体现科学发展观和正确政绩观的干部考核评价体系,从整体上优化干部队伍的知识、专业、年龄结构,提高干部队伍的整体合力。三要加强对干部的教育、培训和管理,通过健全干部培训教育的长效机制,将干部的教育培训日常化、制度化,增强干部管理的创新能力、领导科学发展的决策力和驾驭全局的综合协调能力。四要加强干部的作风建设,使各级领导干部带头加强修养,团结进取,清正廉洁,诚实守信,笃学善行,努力成为思想纯洁、品行端正的示范者,爱岗敬业、敢于负责的力行者,明礼诚信、遵纪守法的先行者,生活正派、情趣健康的引领者,以自己的模范作用凝聚人心。
3.加速多校区高校文化的融合与重构,发挥大学文化对人心的“聚合器”作用
(1)充分重视校区文化融合对多校区高校凝聚力建设的重要性。校区文化的融合是思想、价值观念和道德规范的融合,实质上是人心的沟通、凝聚和统一,对学校的稳定、改革和发展具有深远的影响。校区文化融合不好,会引起思想上的隔阂,隔阂深了,可能转化或激化矛盾。[8]因此,务必从思想上引起高度的重视,从行动上加快促进校区文化的融合。
(2)凝炼大学精神,培育教职员工对学校核心价值观的归属感和认同感。大学精神是一所大学全体师生员工经过长期积淀、选择、凝炼、发展而成的一种较为稳定的共同追求、理想和信念,是一所大学整体面貌、水平、特色及凝聚力、感染力和号召力的反映,是学校师生需求、理想、信念、情操、行为、价值和道德水平高低的标志,是一所大学的支柱和灵魂。多校区高校要充分重视大学精神的凝炼,使其成为凝聚人心的核心价值观,以它引领广大师生员工的行为,强化人们对所在大学组织强烈的归属感、认同感,并使大学精神内化为每位教职员工的价值追求,演化为他们自觉的行动,凝成崇尚科学、勤奋工作、无私奉献的责任感和使命感。
(3)以“主流一致,特色并存”的指导思想,促进多校区高校的文化建设和融合,使之成为凝聚全体师生、促进学校发展的巨大精神力量。通过调动全体师生员工的积极性,加强交流和整合、“扬弃”和创新,科学规划和建设,在吸收各校文化精华的基础上,形成“你中有我,我中有你”的具有鲜明特色的主体校园文化,提高广大师生员工对主体校园文化的认同感,以其丰富的内容形成强大的力量,使广大师生员工自觉纳入这种文化当中,产生积极向上的凝聚力。
(4)加强制度的融合与创新,用制度凝聚人心。多校区高校在初期大都既面临着旧制度的梳理和融合,也面临着与时俱进的制度创新的问题。在建设时,除了要注意制度的合法性、合理性、统一性、系统性、前瞻性、可操作性和以人为本等因素之外,还应以“扬弃”的精神做好校区间的制度融合和创新。对于强弱合并的高校,弱势学校的制度可能更多地被“抛弃”;在强强合并的高校,可能出现一个制度难以取代另一个制度的情况。为了更有利于学校的发展,必须在科学发展观的指导下,不争主次之分,不存门户之见,“扬弃”而不“抛弃”,抱着尊重每一所学校的优良制度传统的态度对原有制度进行系统梳理,对内容已不能满足多校区管理工作需要,或者与法律、法规相违背的规章制度,应及时予以修订或者废止;对仍有生命力和适应性的各种规章制度要适时进行整理和规范;对于多校区办学后碰到的许多新问题却需要制度创新,使之与学校的发展相适应,以保证规章制度的合法性、严肃性、权威性和可操作性。同时,要加强对制度的宣传力度,培育和提高教职工对新制度的归属感,认同感,缩短磨合期,通过制度建设增加学校对广大教职工的吸引力,变硬性制度为软性的感召。
参考文献:
[1]秦晓钟.高校凝聚力建设研究[D].武汉:华中师范大学,2007.
[2]罗建国.多校区高校管理策略分析[J].西安欧亚学院学报,2005,
3(4):18-22.
[3]姚裕萍.论高校和谐管理内涵及其路径选择[J].现代教育论丛,2008,(10):26-29.
[4]别荣海.多校区大学管理的突出问题及对策探讨[J].信阳师范学院学报(哲学社会科学版),2005,25(4):44-47.
[5]张玲,吴建秋.和谐高校校园党建工作创新研究[J].文教资料,2007,(7)中旬刊:34-36.
[6]黄钰.对我国多校区高校管理中存在基本问题的思考[J].石油教育,2008,(6):41-43.
[7]陈云超,沈红.浅论多校区大学管理[J].清华大学教育研究,2001,(2):111-118.
[8]周厚彬,肖亚成.大学多校区文化融合的基本思考[J].西南农业大学学报(社会科学版),2004,12(1):90-92.
(责任编辑:张中)
关键词:多校区高校;凝聚力建设;探析
作者简介:谢沫珠(1967-),女,广东潮州人,广东药学院监察处正处级纪检员,副研究员,法学硕士,主要研究方向:高教研究。(广东 广州 510006)
基金项目:本文系广东药学院2008年教育研究项目“高校多校区管理研究”(项目编号:200802)的研究成果。
凝聚力本是个物理学概念,又称内聚力,指物质内部分子之间的相互吸引力,是物体保持一定形状或处在一定状态下所发生的动力和维持力,分子之间距离越小,凝聚力就越大。心理学认为,凝聚力是个体对团体的向心力和不愿离开团体的一种力量。引申到高校,凝聚力是教职工对学校的责任感、使命感和归属感的总和。一个具有较强凝聚力的高校表现为:全校上下具备一种政令畅通、令行禁止的行为风范;全体教职工恪尽职守、勤奋敬业,有共同的价值观和团队精神,对学校发展有认同感、使命感和归属感。[1]加强高校的凝聚力建设,提高高校对师生员工的吸引力、向心力和亲和力,从而加强师生员工对学校的责任感、使命感和归属感,是保证高校又好又快发展的迫切需要,也是建设和谐社会的内在要求。
中国多校区高校出现于20世纪90年代,是中国高校合并扩建的结果。学界一般把多校区高校分为三种类型:合并型、扩张型和混合型。从1990年至2005年2月,全国高校合并共418校次,涉及高校1056所,占高校总数50%以上。1999年扩招正式启动,各高校纷纷征地建立新校区。经过10多年的建设和发展,多校区高校为中国高等教育的大众化作出了不可磨灭的贡献,满足了人们不断增长的接受高等教育的要求。但多校区高校的建设也存在诸多亟待解决的问题,如在凝聚力建设方面就存在如下一些问题。
一、多校区高校凝聚力建设存在的问题
1.利益格局的变化和利益主体的复杂性,带来体制性的离心趋势
多校区高校为适应社会变革和自身发展需要,普遍进行了内部管理体制改革,特别是人事分配制度和用人制度的改革,打破了存在多年的利益分配格局,使学校内部不同群体之间的地位发生了新的变化,带来了新的问题。合并型和混合型多校区高校的干部,并入新的学校后,弱校的同级干部往往变成副手,积极性和创造性受挫;并校前各校师资的学历结构、职称结构和科研水平参差不齐,面对分配制度改革向高职称、高学历和有突出贡献人员倾斜的统一考核标准,教师感觉分配不公,心理落差明显;专任教师考核的刚性与行政管理人员考核的软性并行,使不同群体对分配怀有不同的看法,过去体制所产生的凝聚力出现了离心的趋势。[2]
2.校区分散和目标多元,导致人际关系疏离和不和谐
(1)校区分散导致人际关系疏离。无论哪种类型的多校区高校,办学规模的迅速扩大,学生、教职工人数的迅速增多,校区地理位置的分散,空间距离的增大,传统凝聚人心的许多集体活动无法正常开展,使得不同校区之间教职工联系、沟通较少,教职员工之间、教职员工与学校之间都有不同程度的陌生感;合并型和混合型高校的教职工来自不同背景的学校,有一定的思维惯性和对原学校的怀旧情结,对多校区高校的认可和接受须假以时日,有的职工会在思想上产生不同程度的失落感,较之单一校区,人际关系显得疏离。
(2)目标多元,管理滞后导致人际不和谐。多校区高校普遍成为“多元的机构,若干个目标,若干个权力中心,为若干个顾客服务”的“多元化巨型大学”,管理顾此失彼,在破与立中尚未形成统一的价值目标,部门之间、人员之间虽经磨合,仍未达到和谐。主要表现在:1)部门之间不和谐,合并高校表现尤为明显。2)干群关系不和谐。多校区办学后,教师们生活上、工作上碰到的困难比以前多,由于配套管理跟不上而对学校颇有微词,并把不满情绪发向行政管理人员,导致干群关系不和谐。3)学科之间不和谐。不同学校不同学科以及同校不同院系之间由于“门户”之见、学派壁垒,各学科教师之间很难做到真正意义上的合作交流,资源难以共享,跨学科研究无法展开。4)师师、师生、生生等之间不和谐。师师之间不能正确处理新的竞争合作关系,相互猜忌甚至关键时刻相互拆台;教师不住校区,学生一下课就见不着老师,师生交往时间、机会较少,交往渠道狭窄不够畅通,教师的“言传身教”只剩“言传”没有“身教”,师生关系冷淡;不同校区不同专业新老学生之间缺乏交流,失却了传统大学那种老生对新生的传、帮、带的亲密学友关系。[3]
3.资源配置和利用不均衡削弱了师生员工对学校的认同感
由于校区分散,地理位置相距较远,无论人力还是物质资源尚未建立合适的共享机制。就合并高校来讲,合并前各校都建有自己完整的基础设施、校舍和公共服务等资源,因为院校学科性质不同,资源各具特性,客观上造成资源不能共享。[4]就扩展型高校的新校区而言,最大问题是无法直接利用老校区的资源优势,校区教育资源不足,后勤保障措施不多,校区娱乐设施及相关学生活动组织不到位,使新校区的师生与老校区是“同一所大学”的观念不强,很难树立起对母校的归属感。另外,掌握资源的不平衡也引发教师众多的不满。受高校学术行政化的影响,科研、学校资源的拥有不平衡,资源的配置权很大程度上掌握在行政官员手里,引起教师尤其是不同校区教师之间的心理不平衡或不满,挫伤了教师的积极性。
4.党组织的核心作用弱化,不同程度地引发离心倾向
目前的多校区高校不同程度出现党组织核心作用弱化的现象,如:有的高校党委领导成员在并校后地位下降,归属感不强;有些高校党委班子内部或者党政之间关系处理不好,存在不协调现象,难以发挥领导核心作用;有些基层党组织鉴于党员教师分散奔波于各校区难以集中长期不过组织生活,不发展党员;有的基层党组织不关心师生员工的真实感受和现实追求,发挥不了战斗堡垒作用;有些教学科研骨干入党愿望不迫切;有些师生员工遇到困难不找党组织,认为党组织解决不了实际问题,等等,这些都是高校党组织缺乏凝聚力的表现。[5]
5.校园文化建设缺乏整体协调,文化融合创新不足,削弱师生员工对学校的归属感
多校区高校的校园文化建设普遍存在重名校文化轻文化重组和融合,重主校区文化轻分校区、新校区文化,重校园文化的传递轻校园文化的创新;校园文化建设主体减少现象较为严重,教职工主体缺位,新老学生由于不同校区 “传、帮、带”出现断层;新校区历史性、标志性建筑等有形物质文化缺乏,校园文化氛围不浓;形成多校区后规章制度各不相同,未能及时进行融合,短时间内尚未形成有效的制度文化,使得校区间在制度观念和制度执行方面摩擦、内耗现象屡屡出现,管理效率低下;精神文化的建设滞后于规模的扩大和发展的速度,对师生员工在理想信念、价值取向、伦理道德、团队精神和习惯传统方面的引导和凝聚不足,行为文化有些失范,师德师风和学风不尽人意;等等。尤其是合并型和混合型的多校区高校,各校教职工带有老校的文化烙印,对新校的办学理念、管理战略、组织结构、规章制度以及核心价值观等方面的认同较难一致,文化归属感不强。多元文化难统一和文化归属感不强成为增强校园凝聚力的难点。
二、加强多校区高校凝聚力建设的对策
1.深化管理体制改革,增强体制的牵引力和联结力
(1)科学设置管理机构,以良好的工作环境吸引人。针对多校区高校规模扩大、机构管理幅度增大和管理层级增多的问题,要从管理学的视角分析影响机构设置的组织规模、目标多样、组织性质、时空序列等权变因素,科学合理地分配管理幅度、管理层级,使所设机构既不臃肿,也不缺位,创设一个优良的工作环境。[6]
(2)建立公平合理的人事分配制度,以科学的分配机制留住人。完善人才竞争机制和激励机制,通过建立“效率优先、兼顾公平、多劳多得、优劳优酬”的合理分配制度,使各校区各类人员的利益分配处于相对平衡的状态,切实做到事业留人、待遇留人、感情留人,使广大教职员工关心学校的发展,增强共同利益对广大教职员工的牵引力。
(3)有效配置教育资源,以公平高效的理念凝聚人。多校区高校首先应从战略发展的角度出发,对各校区的功能进行准确定位,对各种教育教学资源进行科学规划和合理分配,把有限的教育资源用在最有效的地方;其次是要建立健全资源共享的管理体制和运行机制,强化师生员工“一个大学”的共同理念;最后是要加强闲置校区资源的盘活和使用,使有限的资源能够用在最能影响学校发展和办学质量、水平的提高上,以资源的合理配置促进学校的发展和调动教职员工的积极性,以学校的发展促进各种矛盾的解决。
(4)科学下放权力,全面推进二级管理体制改革,以良性的运行机制联结人。有人把多校区高校的特点概括为“散、全、杂、大”,即校区分散,学科齐全,情况复杂,规模偏大。[7]多校区高校的这一特点决定了其管理的权力中心必然是分散而相对灵活的,必须积极推行二级管理,将管理重心向院系下移,充分发挥二级院系等基层组织的积极性和主动性,适度彰显学术权力,激发基层管理活力,大幅减少那种因权力集中在学校职能部门而容易造成运转不灵、矛盾较多和效率低下的状况,真正建立起学校宏观调控、学院自主办学的高效运行机制,保证管理效能的发挥。
(5)树立以人为本的管理理念,以人本管理集合人。面对多校区办学条件下师生工作、学习和生活上碰到的困难,要坚持以人为本、管理就是服务的思想,加大管理投入,规范管理行为,提高管理效益,从广大师生的需求出发,为学校的教学科研和师生生活提供高效的服务。主动全面关心和满足师生员工在工作、学习和生活上的正当需求,把改善师生员工的工作、学习与生活条件作为管理工作的出发点和立足点,从重“物”向重“人”转变,从以往单一的效益管理转为内涵丰富的教育管理,达到凝聚人心、激励斗志、振奋精神、推动学校各项事业全面发展的目的。
2.加强党建,增强党组织的凝聚力和领导干部的号召力
(1)加强党建,增强党组织的向心力。多校区高校凝聚力建设的核心是加强党的建设,通过各级党组织向心力的增强和战斗力的发挥,把广大教职工凝聚和带动起来。为此,一要健全组织。始终注意根据机构和人员变动情况,本着“缺什么,补什么”和“学校工作延伸到哪里,党组织工作就开展到哪里”的原则,注重抓好党组织的建立健全,加强党组织自身建设,避免党的工作覆盖不到位和出现空白点。二要狠抓班子建设。使领导班子成员努力成为社会主义的政治家和教育家,以共产党人的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气成为全校师生员工的楷模,并以此感召人、凝聚人。
(2)加强干部队伍建设,增强领导干部的感召力。领导干部是学校凝聚力的先导力量。有学者曾说:一个狮子领导的绵羊部队可以打倒一个绵羊领导的狮子部队。为此,一要以科学发展观为指导,制定干部队伍建设规划,提高干部队伍建设的科学性、主动性和前瞻性,以适应多校区高校的办学需要。二要建立健全干部选拔和考核机制,围绕发展需要选人,选善于抓发展的人。完善体现科学发展观和正确政绩观的干部考核评价体系,从整体上优化干部队伍的知识、专业、年龄结构,提高干部队伍的整体合力。三要加强对干部的教育、培训和管理,通过健全干部培训教育的长效机制,将干部的教育培训日常化、制度化,增强干部管理的创新能力、领导科学发展的决策力和驾驭全局的综合协调能力。四要加强干部的作风建设,使各级领导干部带头加强修养,团结进取,清正廉洁,诚实守信,笃学善行,努力成为思想纯洁、品行端正的示范者,爱岗敬业、敢于负责的力行者,明礼诚信、遵纪守法的先行者,生活正派、情趣健康的引领者,以自己的模范作用凝聚人心。
3.加速多校区高校文化的融合与重构,发挥大学文化对人心的“聚合器”作用
(1)充分重视校区文化融合对多校区高校凝聚力建设的重要性。校区文化的融合是思想、价值观念和道德规范的融合,实质上是人心的沟通、凝聚和统一,对学校的稳定、改革和发展具有深远的影响。校区文化融合不好,会引起思想上的隔阂,隔阂深了,可能转化或激化矛盾。[8]因此,务必从思想上引起高度的重视,从行动上加快促进校区文化的融合。
(2)凝炼大学精神,培育教职员工对学校核心价值观的归属感和认同感。大学精神是一所大学全体师生员工经过长期积淀、选择、凝炼、发展而成的一种较为稳定的共同追求、理想和信念,是一所大学整体面貌、水平、特色及凝聚力、感染力和号召力的反映,是学校师生需求、理想、信念、情操、行为、价值和道德水平高低的标志,是一所大学的支柱和灵魂。多校区高校要充分重视大学精神的凝炼,使其成为凝聚人心的核心价值观,以它引领广大师生员工的行为,强化人们对所在大学组织强烈的归属感、认同感,并使大学精神内化为每位教职员工的价值追求,演化为他们自觉的行动,凝成崇尚科学、勤奋工作、无私奉献的责任感和使命感。
(3)以“主流一致,特色并存”的指导思想,促进多校区高校的文化建设和融合,使之成为凝聚全体师生、促进学校发展的巨大精神力量。通过调动全体师生员工的积极性,加强交流和整合、“扬弃”和创新,科学规划和建设,在吸收各校文化精华的基础上,形成“你中有我,我中有你”的具有鲜明特色的主体校园文化,提高广大师生员工对主体校园文化的认同感,以其丰富的内容形成强大的力量,使广大师生员工自觉纳入这种文化当中,产生积极向上的凝聚力。
(4)加强制度的融合与创新,用制度凝聚人心。多校区高校在初期大都既面临着旧制度的梳理和融合,也面临着与时俱进的制度创新的问题。在建设时,除了要注意制度的合法性、合理性、统一性、系统性、前瞻性、可操作性和以人为本等因素之外,还应以“扬弃”的精神做好校区间的制度融合和创新。对于强弱合并的高校,弱势学校的制度可能更多地被“抛弃”;在强强合并的高校,可能出现一个制度难以取代另一个制度的情况。为了更有利于学校的发展,必须在科学发展观的指导下,不争主次之分,不存门户之见,“扬弃”而不“抛弃”,抱着尊重每一所学校的优良制度传统的态度对原有制度进行系统梳理,对内容已不能满足多校区管理工作需要,或者与法律、法规相违背的规章制度,应及时予以修订或者废止;对仍有生命力和适应性的各种规章制度要适时进行整理和规范;对于多校区办学后碰到的许多新问题却需要制度创新,使之与学校的发展相适应,以保证规章制度的合法性、严肃性、权威性和可操作性。同时,要加强对制度的宣传力度,培育和提高教职工对新制度的归属感,认同感,缩短磨合期,通过制度建设增加学校对广大教职工的吸引力,变硬性制度为软性的感召。
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(责任编辑:张中)