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当今互联网技术迅猛发展，加快了信息的传输，导致市场和行业的格局急剧变化。根据华泰证券的研究显示，我们正进入第二代互联网！互联网变成一种信息能量，开始重塑现实社会的供需关系。商业模式也从单纯的流量变现，向两个方向演绎：向上升为云和大数据，向下沉为O2O。拉长的产业链使得互联网由极客的世界走向全民。上升的云和大数据是巨头生态圈的游戏，BAT早已明了;而向下沉的O2O则带来大量的新领域龙头崛起的机会。因此，传统企业必须抓住这样的机会，从战略上重塑自身生存的模式和长远的发展逻辑，尽量避免昨日的凯旋门很快成为明天的滑铁卢。
这绝对不是危言耸听！即使是纯粹的互联网企业也已经呈现出迭代的特征，如乐视对于优酷土豆、京东对于当当、小米对于原来的3C产品，前者对后者均形成了压制和超越。传统企业如果不作为、不行动、不努力，结局可能更为残酷。传统企业的优势是有一定的客户、产品、品牌渠道、人力资源和管理经验积累，然而传统企业原来的优势可能成为转型包袱，如果不能跳出三界外不在五行中，是无法形成互联网思维的，更遑论转型发展了。我们建议，传统企业要在更高更宽的层面上来审视自己的战略定位，毫无羁绊地跳出原先的模式和经验，单纯地围绕客户、资本和产品服务来构架自身的发展。
一个成功的企业离不开战略，战略主要包括资本战略、业务战略、职能战略三大部分。资本战略主要就是解决企业获取和利用资本并给予相应回报的问题;业务战略是解决满足客户需求获得竞争优势的问题;职能战略是解决企业内部不同职能条线协同配合的问题，对上支持决策、对下服务监督。资本战略、业务战略和职能战略相辅相成，缺一不可，共同支撑起企业的持续健康发展。传统企业的成功，很大程度上是抓住当时市场和行业的机会，在这三个方面练就了自己的独门秘诀，互联网时代，传统企业应该如何因地因时因势抓住自身的转型重点呢？
“互联网+”时代，传统企业必须重新架构自己的资本策略。一是要摆脱一股独大的思维，更多的利用吸纳社会资本。二是不要尽想着银行贷款这样的间接融资方式，要充分展示企业的能力和能量，充分利用直接融资资源，保持企业资金来源充沛，随时支持企业的研发、生产、销售和扩张。三是要重视人力资源和技术成果的价值，并在资本结构当中加以体现。四是提高资本回报，进而增进企业价值。因此，互联网时代要放下“利多归己，足够控制”的定势，善于建立“回报众人，便利众筹”的结构，这方面马云起了很好的示范。阿里巴巴上市前他持有8.9%，上市后稀释到7.8%，即便如此，由于企业市值足够大，马云一度超越李嘉诚和王健林登上中国首富的宝座。与此同时，持股比例较低并不影响他对公司的控制，通过治理结构和规则的设计，他仍能把握阿里巴巴的发展。
“互联网+”时代，传统企业应该重塑自身的业务策略，强化市场和产品竞争力。这可以分为三部曲，首先，至少要在原先的业务基础上，强化客户为中心，围绕客户的需求和体验，利用建设互联网，提升运营效率，加大痛点关注力度，加快客户响应时间。不过，这仅仅是开端，第二步的动作是利用互联网改造自身的经营模式、产品和服务的组合设计。当然，最重要的是想尽办法找到途径使业务和服务能够互联网化，达到线上线下（o2o）一体化，开拓企业的发展空间。这就需要对企业进行重新规划，一家电子家居用品企业是这样做的。他们原来准备投入不菲的资金开设展示店，但借鉴了UBER打车的发展模式，他们改变了思路，转而利用互联网，全面调动社会资源进行企业再造。他们把展示店的投入，用来招募合适的老客户，并用互联网直接连接起来，让他们的家成为展示厅，同时培训老客户成为接待讲解员，新客户网上预约就近上门参观，一旦新客户现场下单成交，厂家支付相应的佣金给老客户，这样老客户在使用厂家产品的同时，还可以得到挣钱的机会;新客户不但就近随时上门参观了解，更直观感受产品使用的现实场景;而厂家节省了展示店投资，直接用来突破销售业绩，极大地提升了老客户的满意度，还低成本地扩大了销售队伍，得到了新的订单。这个案例实现了“互联网+”下的多方共赢，企业的高明之处是将社会的沉没成本，调度成为可以继续为企业创造价值的有用资源。
“互联网+”时代，传统企业需要优化自身的职能策略，建设助人利己的知识管理体系。企业的竞争力源于自身的知识积累和开发，传统上企业传承是手口相传加上笔墨留痕，但在互联网时代时这就有点落伍了。外部的信息爆炸性增长，内部的应对也是汹涌澎湃，大量的信息如果不经处理加工，就无法成为推动企业生产力发展的知识，因此职能管理的基本要求是在信息收集基础上将其加工和处理成企业的知识，提升员工的技能水平。每个企业应该利用互联网技术，建设自己的网上大学、网上实习基地、网上知识库。对内，把内部的规章制度、技术研发、生产服务规范、内部的独门秘诀、培训课件等体系化、标准化;对外，收集政策动态、市场情报、标杆学习，进行模块化、格式化处理。传统企业要嬗变成互联网企业的根本就在于能够处理海量信息，并能加工成为独有的有用知识，才能支撑起自身的产品和服务，立足于市场。
“互联网+”下传统企业的战略转型任重而道远。但是，只要企业掌门人兼收并蓄，人才为本，知识筑基，创新思进，只争朝夕，不畏艰险，成功的曙光就在前方不远之处。
上海尚道企业管理有限公司2001年在上海成立，团队成员大多来自于国内外著名管理咨询公司和金融机构，具有10到20年以上的咨询公司和金融机构的工作资历;既有丰富的本土市场经验、又具有国际化的视野。十余年来，积累了良好的合作渠道及人脉资源，已形成30多人的核心团队、完备的投资管理体系、两岸三地多市场平台的协同效应。目前公司在上海、北京、深圳、天津均设业务点。公司持续为大型集团公司、上市公司和政府组织提供咨询和投资管理服务，并承担国际咨询和投资公司的分包业务。
公司投资管理主要从事境内外上市咨询与策划、基金私募、财务顾问、并购中介、重组包装、引进战略投资者等业务。公司联合天仁资本已管理多只基金，成功募集天仁资本稀土产业投资基金、现代农业产业基金等，并已完成部分投资。
这绝对不是危言耸听！即使是纯粹的互联网企业也已经呈现出迭代的特征，如乐视对于优酷土豆、京东对于当当、小米对于原来的3C产品，前者对后者均形成了压制和超越。传统企业如果不作为、不行动、不努力，结局可能更为残酷。传统企业的优势是有一定的客户、产品、品牌渠道、人力资源和管理经验积累，然而传统企业原来的优势可能成为转型包袱，如果不能跳出三界外不在五行中，是无法形成互联网思维的，更遑论转型发展了。我们建议，传统企业要在更高更宽的层面上来审视自己的战略定位，毫无羁绊地跳出原先的模式和经验，单纯地围绕客户、资本和产品服务来构架自身的发展。
一个成功的企业离不开战略，战略主要包括资本战略、业务战略、职能战略三大部分。资本战略主要就是解决企业获取和利用资本并给予相应回报的问题;业务战略是解决满足客户需求获得竞争优势的问题;职能战略是解决企业内部不同职能条线协同配合的问题，对上支持决策、对下服务监督。资本战略、业务战略和职能战略相辅相成，缺一不可，共同支撑起企业的持续健康发展。传统企业的成功，很大程度上是抓住当时市场和行业的机会，在这三个方面练就了自己的独门秘诀，互联网时代，传统企业应该如何因地因时因势抓住自身的转型重点呢？
“互联网+”时代，传统企业必须重新架构自己的资本策略。一是要摆脱一股独大的思维，更多的利用吸纳社会资本。二是不要尽想着银行贷款这样的间接融资方式，要充分展示企业的能力和能量，充分利用直接融资资源，保持企业资金来源充沛，随时支持企业的研发、生产、销售和扩张。三是要重视人力资源和技术成果的价值，并在资本结构当中加以体现。四是提高资本回报，进而增进企业价值。因此，互联网时代要放下“利多归己，足够控制”的定势，善于建立“回报众人，便利众筹”的结构，这方面马云起了很好的示范。阿里巴巴上市前他持有8.9%，上市后稀释到7.8%，即便如此，由于企业市值足够大，马云一度超越李嘉诚和王健林登上中国首富的宝座。与此同时，持股比例较低并不影响他对公司的控制，通过治理结构和规则的设计，他仍能把握阿里巴巴的发展。
“互联网+”时代，传统企业应该重塑自身的业务策略，强化市场和产品竞争力。这可以分为三部曲，首先，至少要在原先的业务基础上，强化客户为中心，围绕客户的需求和体验，利用建设互联网，提升运营效率，加大痛点关注力度，加快客户响应时间。不过，这仅仅是开端，第二步的动作是利用互联网改造自身的经营模式、产品和服务的组合设计。当然，最重要的是想尽办法找到途径使业务和服务能够互联网化，达到线上线下（o2o）一体化，开拓企业的发展空间。这就需要对企业进行重新规划，一家电子家居用品企业是这样做的。他们原来准备投入不菲的资金开设展示店，但借鉴了UBER打车的发展模式，他们改变了思路，转而利用互联网，全面调动社会资源进行企业再造。他们把展示店的投入，用来招募合适的老客户，并用互联网直接连接起来，让他们的家成为展示厅，同时培训老客户成为接待讲解员，新客户网上预约就近上门参观，一旦新客户现场下单成交，厂家支付相应的佣金给老客户，这样老客户在使用厂家产品的同时，还可以得到挣钱的机会;新客户不但就近随时上门参观了解，更直观感受产品使用的现实场景;而厂家节省了展示店投资，直接用来突破销售业绩，极大地提升了老客户的满意度，还低成本地扩大了销售队伍，得到了新的订单。这个案例实现了“互联网+”下的多方共赢，企业的高明之处是将社会的沉没成本，调度成为可以继续为企业创造价值的有用资源。
“互联网+”时代，传统企业需要优化自身的职能策略，建设助人利己的知识管理体系。企业的竞争力源于自身的知识积累和开发，传统上企业传承是手口相传加上笔墨留痕，但在互联网时代时这就有点落伍了。外部的信息爆炸性增长，内部的应对也是汹涌澎湃，大量的信息如果不经处理加工，就无法成为推动企业生产力发展的知识，因此职能管理的基本要求是在信息收集基础上将其加工和处理成企业的知识，提升员工的技能水平。每个企业应该利用互联网技术，建设自己的网上大学、网上实习基地、网上知识库。对内，把内部的规章制度、技术研发、生产服务规范、内部的独门秘诀、培训课件等体系化、标准化;对外，收集政策动态、市场情报、标杆学习，进行模块化、格式化处理。传统企业要嬗变成互联网企业的根本就在于能够处理海量信息，并能加工成为独有的有用知识，才能支撑起自身的产品和服务，立足于市场。
“互联网+”下传统企业的战略转型任重而道远。但是，只要企业掌门人兼收并蓄，人才为本，知识筑基，创新思进，只争朝夕，不畏艰险，成功的曙光就在前方不远之处。
上海尚道企业管理有限公司2001年在上海成立，团队成员大多来自于国内外著名管理咨询公司和金融机构，具有10到20年以上的咨询公司和金融机构的工作资历;既有丰富的本土市场经验、又具有国际化的视野。十余年来，积累了良好的合作渠道及人脉资源，已形成30多人的核心团队、完备的投资管理体系、两岸三地多市场平台的协同效应。目前公司在上海、北京、深圳、天津均设业务点。公司持续为大型集团公司、上市公司和政府组织提供咨询和投资管理服务，并承担国际咨询和投资公司的分包业务。
公司投资管理主要从事境内外上市咨询与策划、基金私募、财务顾问、并购中介、重组包装、引进战略投资者等业务。公司联合天仁资本已管理多只基金，成功募集天仁资本稀土产业投资基金、现代农业产业基金等，并已完成部分投资。