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摘 要：在现实中，企业在逐步建立预算管理的框架后，促进了理财观念的转变，建立了资金、成本费用控制的新机制，极大的提升了企业财务管理水平。但是随着精细化管理的不断深入，预算管理中的深层次矛盾也会逐渐显露出来，亟需完善和解决。文章分析了企业预算管理存在的不足，探讨了对全面预算管理的理解和认识，以目标利润为导向，以财务管理为重点，全员参与预算管理，各部门协调配合，合理配置资源，实现企业经营管理目标。
关键词：全面预算 财务管理
一、预算及强化预算管理的意义
企业实施全面预算管理从内容上分析有四个方面的意义，一是落实规划，企业通过制定3-5年战略计划，形成分年度经营目标，再根据对年度经营目标的分解，将经营目标层层明确落实到各单位。二是实施控制，全面预算通过下达预算目标来控制和约束各单位各部门的行为，同时通过预算与实际对比来调整和纠正编差，确保年度经营目标的实现。三是强化沟通和协调，通过全面预算管理，协调企业资源，使资源达到最优配置，同时确明分工，减少操作中的隔阂，防止部门之间出现的不协调现象，进而提高工作效率，使企业达到利润最大化。四是以预算为依据，对部门和员工的预算执行情况进行考核和奖励，有助于提高员工的工作积极性。
二、目前企业全面预算管理存在的不足
1.对全面预算管理认识的不足。在现实中，经营管理者或因为企业内外部环境变化大，预算编制中基于的市场因素不会断变化，认为预算做了也是白做；而财务管理者往往承担着核算、对外报告、纳税等外部性事务，就算企业初步建立了预算管理体系，对于企业的全面预算规划企业运营、以成本管理优化资源配置，以绩效评价调控企业方向、以风险控制保障企业发展等方面未作深入的实践；而其他企业管理部门则认为预算只是编给上级或是领导看的，与实际工作没什么关系，或是认为预算管理约束性太强，不愿执行，更或存在抵触情绪。上述情况的存在使得公司虽有预算，但并不按预算执行；或是按预算执行了，但对预算执行情况未进行全面深入的分析，至于以预算执行来建立绩效考核体系更是无从谈起。
2.预算与企业战略脱节，编制的基础和水平薄弱。全面预算管理必须服从企业战略并接受战略目标的指导。在预算编制过程中，企业往往一是更重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，很难把公司战略规划有效转化成实际行动；二是企业的预算目标采用从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调，在制定过程中以主观经验判断为主，缺乏科学的定量分析；三是缺乏预算标准定额和技术、较难确定激励和约束平衡，难以建立与战略目标一致的业绩评价和考核体系等。
3.预算重编制、轻执行，绩效考评指标体系的科学性不够突出。编制预算时轰轰烈烈，但执行时却走过场。在執行中缺乏对日常的跟踪和调控，使得预算出现了问题。首先是预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力的现象长期存在。其次，是预算分析不到位。预算分析仅限于对财务数据的对比，缺乏业务部门的参与，不能对问题产生的原因进行有效的剖析；或是各部门对预算分析形成差异的原因更多强调的是客观原因，不从主观上承担责任，未能给预算调整和考核提供详实的资料。第三是绩效评价和考核指标体系的设定与战略目标联系不够。在实践中，很多企业的预算设计思路是自下而上，而非自上而下分解。预算责任单位所涉及的业务遍及各个工种各个业务领域，预算委员会对这些不同的领域的情况并不了解，预算指标往往以这些预算单位自己上报为主，只要在预算过程中充分陈述理由就能得到认可。这就导致预算在编制过程中缺乏战略考虑，考核指标导向的结果会使集团公司资源得不到有效分配和使用，对公司价值贡献减弱。
三、对企业全面预算管理的理解和认识
1.建立预算管理组织体系，将预算管理与公司战略相联系。企业首先应建立各级预算管理的组织体系，充分发挥预算管理机构在预算管理中应有的作用，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。全面预算本是一个企业整体的行为，预算管理机构的组成也往往都为企业高层管理人员，必须把预算管理在企业经营中的位置重新界定。只有明确预算管理是“一把手工程”，经营活动必须围绕预算展开，才能实现预算指导经营，解决预算经营两张皮的问题。预算的编制、执行、评价分析、考核激励等过程，实际就是企业经营活动的精缩，决不仅仅是一个目标或者仅仅是财务部门的工作。其次，在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善内部管理制和管理信息统计系统。从源头抓起，加强数据统计和成本核算等基础工作，保证定额和成本核算等基础数据的真实性和准确性；另外，还应建立完善的预算管理制度、预算管理操作手册等各项配套管理制度以保证预算管理能够顺利推进。第三、明确企业的战略规划及行动计划，将预算制定与企业战略相联系。企业应当在对内、外部市场环境进行充分的调查分析后，确定企业经营目标，通过中长期规划来逐步实现企业的经营发展目标。而预算则用详细的数据说明了企业资源将如何的配置，对于资源的分配和进度监控具有指导意义。将预算制定和执行同企业的战略结合起来将有助于经营者更好的引导战略的调整与整合，将企业有限的资源围绕企业业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，提高企业资源利用率，更多地将困难和机会进行反馈，最终取得更为优秀的业绩。
2.改革预算编制模式，注重执行，加强预算执行情况分析。
2.1要逐步改变目前从上到下制定预算的模式，代之以“上下信任、上下结合”的预算编制模式。下级主体和上级主体之间的利益最终是一致的，必须在互相信任的基础上，充分发挥市场最前沿、最基层的积极性和创造性，才能使预算更加贴近实际。一切靠行政命令强压的预算，不是真正意义上的全面预算，又回到计划经济的老路。应改变不分企业性质、不分经济事项、不分经济周期，统一采用一种方法的简单化做法，尤其要改革基于历史数据的固定预算编制方法。 2.2要根据企业实际情况制定合理的预算指标，要全员参与预算管理。企业预算的编制应由各业务部门分别按本部门的工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。预算管理委会要建立预算审查和沟通机制，委员会成员要注重交流与沟通，充分了解和把控企业的各个经营环节，确保制定出来的预算指标的更贴近企业的实际生产经营情况，为后面的预算执行和考核奠定可靠的基础。在此过程中还应注意给予预算执行的具体部门以一定的权力，通过权力的赋予，以鼓励各预算具体执行者拥有企业主人翁精神，鼓励他们在保住底线和挑战极限的过程中，探索替代现有实践手段的其他选择，以提高企业对外对界变化的适应性。
2.3要加强预算在执行过程中的力度和事后的分析工作。预算指标的编制与分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。 首先是要搞好事前把关。财务部门必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。其次是搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。第三是实时监控预算执行情况，建立预算调整机制。预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时让预算能根据当前市场的变化及时进行检查、修订和调整，加强预算的可执行性，以达到预期目标。第四是做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价，深入分析形成的原因，而不能仅停留于表面的财务数据的对比。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。
3.建立科学的预算考评指标，积极发挥预算的激励约束作用。财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，充分调度广大职工当家理财的积极性，应建立起激励约束机制，进行必要的物质奖励与精神奖励。进行财务预算的考核，首先应明确预算的可调整性，避免一成不变。在此过程应加强预算调整因素的分析，落实责任，强调预算的刚性与严肃性。其次是制定鼓励实现目标的新酬激励制度，激发每一个企业和员工的积极性，从整体上提高企业的生产效率。体现预算的刚性控制和柔性控制，是體现预算作用的根本目的。在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，该奖则奖，该罚则罚，不打折扣。第三是适当改变考核评估过程。在预算考核过程中，如出现唯“预算指标完成率”的情况，则会存在预算执行者在执行过程中过份注重当期的指标完成情况，而忽视了企业长期的经营发展需要，因此企业需要适当改变经营者业绩评估体系，将预算的执行情况作为业绩评价的一部份内容，而不是作为唯一指标，这样才能充份发挥预算对企业经营管理的真正促进作用，保证预算管理的顺利实施和经营目标的实现，真正确立预算管理在企业管理中的核心地位。
4.发挥财务管理职能，积极参与预算管理，保障预算管理的成功。企业预算管理的核心是财务管理，其他业务部门的工作绩效最终都要通过财务结果来反映体现。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。广度，即全面性，由于预算管理的综合性，财务人员必须树立大财务的观念，走出就“账”论“账”的狭小天地，把自己锻炼成复合型人才，力求把财务管理同生产经营管理有机的结合起来；深度，即精细化，财务管理不能纸上谈兵，财务人员必须把财务管理落实到每一种有限的资源的尽可能充分利用的程度上，最终达到促进各个部门效率的提高，和整个企业的不断发展总目标上。力度，即强制性，财务部门要按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点要围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。唯有如此，预算管理才能不流于形式，取得应有的效果。
参考文献：
[1]吴昌秀：《企业全面预算管理》，机械工业出版社 2009年5月第一版.
[2]庞红霞： 《强化企业财务预算管理和控制问题的探讨》， 2009年5月，中国石油网http：//www.cnpc/cmsroot/股份公司财务部/财务部/财会论坛/强化企业财务预算管理和控制问题的探讨—+长庆油田公司++庞红霞.htm.
[3]张爽：《浅析企业预算指标确定中的几个问题》，《科学时代》，2008第16期.
[4]《财政与税务》，《企业预算管理中应注意的问题》， 原文链接：http：//www.em-cn.com/article/2007/138493.shtml.
[5]蒙学英，《浅谈企业全面预算管理》，《沿海企业与科技》http：//www.mie168.com/read.aspx.
[6]赵宇辉，《如何加强全面预算管理》，《经济视角》 2005第10期.
[7]刘汉超，《如何加强全面预算管理，发挥财务管理职能作用》，《时代经贸》2010年175期.
关键词：全面预算 财务管理
一、预算及强化预算管理的意义
企业实施全面预算管理从内容上分析有四个方面的意义，一是落实规划，企业通过制定3-5年战略计划，形成分年度经营目标，再根据对年度经营目标的分解，将经营目标层层明确落实到各单位。二是实施控制，全面预算通过下达预算目标来控制和约束各单位各部门的行为，同时通过预算与实际对比来调整和纠正编差，确保年度经营目标的实现。三是强化沟通和协调，通过全面预算管理，协调企业资源，使资源达到最优配置，同时确明分工，减少操作中的隔阂，防止部门之间出现的不协调现象，进而提高工作效率，使企业达到利润最大化。四是以预算为依据，对部门和员工的预算执行情况进行考核和奖励，有助于提高员工的工作积极性。
二、目前企业全面预算管理存在的不足
1.对全面预算管理认识的不足。在现实中，经营管理者或因为企业内外部环境变化大，预算编制中基于的市场因素不会断变化，认为预算做了也是白做；而财务管理者往往承担着核算、对外报告、纳税等外部性事务，就算企业初步建立了预算管理体系，对于企业的全面预算规划企业运营、以成本管理优化资源配置，以绩效评价调控企业方向、以风险控制保障企业发展等方面未作深入的实践；而其他企业管理部门则认为预算只是编给上级或是领导看的，与实际工作没什么关系，或是认为预算管理约束性太强，不愿执行，更或存在抵触情绪。上述情况的存在使得公司虽有预算，但并不按预算执行；或是按预算执行了，但对预算执行情况未进行全面深入的分析，至于以预算执行来建立绩效考核体系更是无从谈起。
2.预算与企业战略脱节，编制的基础和水平薄弱。全面预算管理必须服从企业战略并接受战略目标的指导。在预算编制过程中，企业往往一是更重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，很难把公司战略规划有效转化成实际行动；二是企业的预算目标采用从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调，在制定过程中以主观经验判断为主，缺乏科学的定量分析；三是缺乏预算标准定额和技术、较难确定激励和约束平衡，难以建立与战略目标一致的业绩评价和考核体系等。
3.预算重编制、轻执行，绩效考评指标体系的科学性不够突出。编制预算时轰轰烈烈，但执行时却走过场。在執行中缺乏对日常的跟踪和调控，使得预算出现了问题。首先是预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力的现象长期存在。其次，是预算分析不到位。预算分析仅限于对财务数据的对比，缺乏业务部门的参与，不能对问题产生的原因进行有效的剖析；或是各部门对预算分析形成差异的原因更多强调的是客观原因，不从主观上承担责任，未能给预算调整和考核提供详实的资料。第三是绩效评价和考核指标体系的设定与战略目标联系不够。在实践中，很多企业的预算设计思路是自下而上，而非自上而下分解。预算责任单位所涉及的业务遍及各个工种各个业务领域，预算委员会对这些不同的领域的情况并不了解，预算指标往往以这些预算单位自己上报为主，只要在预算过程中充分陈述理由就能得到认可。这就导致预算在编制过程中缺乏战略考虑，考核指标导向的结果会使集团公司资源得不到有效分配和使用，对公司价值贡献减弱。
三、对企业全面预算管理的理解和认识
1.建立预算管理组织体系，将预算管理与公司战略相联系。企业首先应建立各级预算管理的组织体系，充分发挥预算管理机构在预算管理中应有的作用，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。全面预算本是一个企业整体的行为，预算管理机构的组成也往往都为企业高层管理人员，必须把预算管理在企业经营中的位置重新界定。只有明确预算管理是“一把手工程”，经营活动必须围绕预算展开，才能实现预算指导经营，解决预算经营两张皮的问题。预算的编制、执行、评价分析、考核激励等过程，实际就是企业经营活动的精缩，决不仅仅是一个目标或者仅仅是财务部门的工作。其次，在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善内部管理制和管理信息统计系统。从源头抓起，加强数据统计和成本核算等基础工作，保证定额和成本核算等基础数据的真实性和准确性；另外，还应建立完善的预算管理制度、预算管理操作手册等各项配套管理制度以保证预算管理能够顺利推进。第三、明确企业的战略规划及行动计划，将预算制定与企业战略相联系。企业应当在对内、外部市场环境进行充分的调查分析后，确定企业经营目标，通过中长期规划来逐步实现企业的经营发展目标。而预算则用详细的数据说明了企业资源将如何的配置，对于资源的分配和进度监控具有指导意义。将预算制定和执行同企业的战略结合起来将有助于经营者更好的引导战略的调整与整合，将企业有限的资源围绕企业业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，提高企业资源利用率，更多地将困难和机会进行反馈，最终取得更为优秀的业绩。
2.改革预算编制模式，注重执行，加强预算执行情况分析。
2.1要逐步改变目前从上到下制定预算的模式，代之以“上下信任、上下结合”的预算编制模式。下级主体和上级主体之间的利益最终是一致的，必须在互相信任的基础上，充分发挥市场最前沿、最基层的积极性和创造性，才能使预算更加贴近实际。一切靠行政命令强压的预算，不是真正意义上的全面预算，又回到计划经济的老路。应改变不分企业性质、不分经济事项、不分经济周期，统一采用一种方法的简单化做法，尤其要改革基于历史数据的固定预算编制方法。 2.2要根据企业实际情况制定合理的预算指标，要全员参与预算管理。企业预算的编制应由各业务部门分别按本部门的工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。预算管理委会要建立预算审查和沟通机制，委员会成员要注重交流与沟通，充分了解和把控企业的各个经营环节，确保制定出来的预算指标的更贴近企业的实际生产经营情况，为后面的预算执行和考核奠定可靠的基础。在此过程中还应注意给予预算执行的具体部门以一定的权力，通过权力的赋予，以鼓励各预算具体执行者拥有企业主人翁精神，鼓励他们在保住底线和挑战极限的过程中，探索替代现有实践手段的其他选择，以提高企业对外对界变化的适应性。
2.3要加强预算在执行过程中的力度和事后的分析工作。预算指标的编制与分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。 首先是要搞好事前把关。财务部门必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。其次是搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。第三是实时监控预算执行情况，建立预算调整机制。预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时让预算能根据当前市场的变化及时进行检查、修订和调整，加强预算的可执行性，以达到预期目标。第四是做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价，深入分析形成的原因，而不能仅停留于表面的财务数据的对比。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。
3.建立科学的预算考评指标，积极发挥预算的激励约束作用。财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，充分调度广大职工当家理财的积极性，应建立起激励约束机制，进行必要的物质奖励与精神奖励。进行财务预算的考核，首先应明确预算的可调整性，避免一成不变。在此过程应加强预算调整因素的分析，落实责任，强调预算的刚性与严肃性。其次是制定鼓励实现目标的新酬激励制度，激发每一个企业和员工的积极性，从整体上提高企业的生产效率。体现预算的刚性控制和柔性控制，是體现预算作用的根本目的。在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，该奖则奖，该罚则罚，不打折扣。第三是适当改变考核评估过程。在预算考核过程中，如出现唯“预算指标完成率”的情况，则会存在预算执行者在执行过程中过份注重当期的指标完成情况，而忽视了企业长期的经营发展需要，因此企业需要适当改变经营者业绩评估体系，将预算的执行情况作为业绩评价的一部份内容，而不是作为唯一指标，这样才能充份发挥预算对企业经营管理的真正促进作用，保证预算管理的顺利实施和经营目标的实现，真正确立预算管理在企业管理中的核心地位。
4.发挥财务管理职能，积极参与预算管理，保障预算管理的成功。企业预算管理的核心是财务管理，其他业务部门的工作绩效最终都要通过财务结果来反映体现。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。广度，即全面性，由于预算管理的综合性，财务人员必须树立大财务的观念，走出就“账”论“账”的狭小天地，把自己锻炼成复合型人才，力求把财务管理同生产经营管理有机的结合起来；深度，即精细化，财务管理不能纸上谈兵，财务人员必须把财务管理落实到每一种有限的资源的尽可能充分利用的程度上，最终达到促进各个部门效率的提高，和整个企业的不断发展总目标上。力度，即强制性，财务部门要按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点要围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。唯有如此，预算管理才能不流于形式，取得应有的效果。
参考文献：
[1]吴昌秀：《企业全面预算管理》，机械工业出版社 2009年5月第一版.
[2]庞红霞： 《强化企业财务预算管理和控制问题的探讨》， 2009年5月，中国石油网http：//www.cnpc/cmsroot/股份公司财务部/财务部/财会论坛/强化企业财务预算管理和控制问题的探讨—+长庆油田公司++庞红霞.htm.
[3]张爽：《浅析企业预算指标确定中的几个问题》，《科学时代》，2008第16期.
[4]《财政与税务》，《企业预算管理中应注意的问题》， 原文链接：http：//www.em-cn.com/article/2007/138493.shtml.
[5]蒙学英，《浅谈企业全面预算管理》，《沿海企业与科技》http：//www.mie168.com/read.aspx.
[6]赵宇辉，《如何加强全面预算管理》，《经济视角》 2005第10期.
[7]刘汉超，《如何加强全面预算管理，发挥财务管理职能作用》，《时代经贸》2010年175期.