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[摘 要] 供应链成本涉及到多个独立核算经济体，定额的建立需要具有独立性，一套完整的成本核算与绩效评价体系成为供应链成本定额实施的基础。本文分析企业供应链建立和影响供应链企业成本定额的因素。
[关键词] 企业供应链 供应链企业成本定额
目前，物流企业在国内的发展环境日益严峻，一方面，随着中国市场经济体制的日趋完善和市场竞争的日益激烈，商家之间的价格战愈演愈烈，不断要求企业在提高服务水平的同时，保持较低的价格水平;另一方面，随着经济全球化进程的不断加快和国内买方市场的形成，越来越多的企业进入物流领域，特别是入世过渡期以后，国外物流巨头大举进入国内物流市场，物流企业之间的竞争势进一步加剧。此外，由于地价上涨、油价上涨、道路拥挤等因素也导致企业营运效率下降，成本上升。因此，国内供应链企业如何降低成本，实现持续健康快速发展成为当务之急。本文正是从这个角度出发，力图使供应链企业通过在战略和作业两个层面上分析影响成本和成本定额的因素，寻求降低总成本，增强企业竞争优势，以适应国内外市场发展形势的要求，最终实现可持续发展。
一、影响企业供应链建立的因素
企业供应链的建立是多个独立经济体协作的成果，影响其协作关系的主要因素包括：
1.客户服务。供应链标准化对实际操作的人来说，实际上是服务技能的专业化，有利于专业服务技能的培养，提高作业的效率和可靠性，提高客户服务水平，保证客户服务的一致性；有利于发掘增值服务的商机，促进供应链服务创新。
2.供应链过程因素。要对供应链流程进行细致分析，设计与客户互动的机制和程序，建立适宜的关键绩效指标控制体系，明确过程控制方法，选定管理信息系统。
3.供应链环节应用范围有限因素。企业用局部标准服务组合，为客户提供个性化的“非标准”服务，用标准服务流程来整合客户的种种“非标准”，使供应链实现高效的无缝连接。供应链服务的个性化特点决定了其适用范围的有限性，所以，供应链标准化建设一定要遵从有限范围的原则，对不同的客户服务要求做出不同的服务标准安排，用标准的供应链服务模块搭建个性化的服务平台。产品的物理化学特性，产品外包装的设计标准是物流标准沿供应链上溯的边界，客户服务的要求是物流标准沿供应链下行的止点。
4.环节因素。供应链管理的任务是在少环节的前提下建立稳定的渠道关系。企业供应链应在满足客户要求的前提下尽可能对服务过程做出简化的规定，要有利于供应链战略联盟的建立，要方便客户使用和企业自身管理。
5.企业接口因素。经济全球化已经成为潮流，企业供应链体系应尽可能为物流服务采用其他标准体系预留接口，以便打破市场壁垒，与客户接轨，与国际标准接轨。着重加强对现行国民经济统计信息体系的供应链企业接口数据研究。
6.行业领先企业因素。通过抽样调查或问券调查的方法来获得行业供应链成本的标杆数据。互联网技术的广泛应用也为获得各种有关供应链服务市场发展变化的即时数据提供了很方便的工具。政府部门和企业应积极资助有关的行业中介组织，期刊杂志，咨询机构和高等院校等开展对供应链管理服务市场的抽样调查和分析研究工作。此外，也要创造条件展开与国外咨询机构等的合作。
二、影响供应链企业成本定额的因素
供应链企业在加入某供应链前，可以通过成本定额的计算，初步把握所投入成本的规模，当前建立供应链企业成本定额必须考虑以下因素：
1.企业内大量的数据进行知识化的提炼。相对而言，一次数据的获取并不难，难的是对一次数据或二手资料的进一步细化的处理、分析和判断。所谓信息不对称的问题实际上是知识的不对称问题。所以，对物流成本的研究不仅要掌握调查统计理论和物流管理理论，而且要具备相应的制造业和批发零售业的背景知识。
2.中国自己的供应链成本指数。对供应链成本的研究，无论是在宏观总量的层面上，还是在微观企业的层面上，重要的不在于时间断面的数据测算是不是那么精确，而在于历史过程数据测算的口径和方法是不是能够保持一致，在于所获得的数据是不是具有可比性。我们不可能对所有的物流成本都实施有效的控制。也不可能对每一个供应链活动环节进行精确的成本测定或分配。
3.建立我国企业供应链成本测算规则和方法的参考标准。主要的任务有两个：一是企业运输成本的确认和会计科目单列。二是统一存货持有成本的测算原则和方法。实际上，这不仅是企业供应链成本管理的问题，而且涉及到企业经营管理体系的变革——建立以预算和绩效评估为核心的资源配置机制。显然，我国企业目前在建立现代企业制度的大背景下广泛展开的业务流程重组（BPR），实行“购销分离”和“运销分离”变革的实践为此提供了良好的条件和契机。
三、结论
实行全面预算管理，可以使企业从发展战略出发，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务等所需的资金和费用投入，指导企业各部门的运营、资产运作活动，保证其协调健康运行；可以通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理执行过程中的问题，实现对活动过程的有效控制；还可以通过对实际执行结果和预算比较，确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，兑现考核，奖惩到位，激发其努力工作。同时，还要加强成本核算。通过导入作业基础成本制，将所有与供应链功能有关的成本纳入作业活动进行成本分类，计算出各项服务成本，并确定成本控制标准。有效的成本确定有三个环节，首先是对分析框架中的特定费用做出确认；其次是指出相对成本的时间维；最后是将成本分配给与相应行动相关的特定因素。
供应链成本定额的确定，将为全面预算管理与成本核算、企业供应链的建立与维护提供可靠保证
[关键词] 企业供应链 供应链企业成本定额
目前，物流企业在国内的发展环境日益严峻，一方面，随着中国市场经济体制的日趋完善和市场竞争的日益激烈，商家之间的价格战愈演愈烈，不断要求企业在提高服务水平的同时，保持较低的价格水平;另一方面，随着经济全球化进程的不断加快和国内买方市场的形成，越来越多的企业进入物流领域，特别是入世过渡期以后，国外物流巨头大举进入国内物流市场，物流企业之间的竞争势进一步加剧。此外，由于地价上涨、油价上涨、道路拥挤等因素也导致企业营运效率下降，成本上升。因此，国内供应链企业如何降低成本，实现持续健康快速发展成为当务之急。本文正是从这个角度出发，力图使供应链企业通过在战略和作业两个层面上分析影响成本和成本定额的因素，寻求降低总成本，增强企业竞争优势，以适应国内外市场发展形势的要求，最终实现可持续发展。
一、影响企业供应链建立的因素
企业供应链的建立是多个独立经济体协作的成果，影响其协作关系的主要因素包括：
1.客户服务。供应链标准化对实际操作的人来说，实际上是服务技能的专业化，有利于专业服务技能的培养，提高作业的效率和可靠性，提高客户服务水平，保证客户服务的一致性；有利于发掘增值服务的商机，促进供应链服务创新。
2.供应链过程因素。要对供应链流程进行细致分析，设计与客户互动的机制和程序，建立适宜的关键绩效指标控制体系，明确过程控制方法，选定管理信息系统。
3.供应链环节应用范围有限因素。企业用局部标准服务组合，为客户提供个性化的“非标准”服务，用标准服务流程来整合客户的种种“非标准”，使供应链实现高效的无缝连接。供应链服务的个性化特点决定了其适用范围的有限性，所以，供应链标准化建设一定要遵从有限范围的原则，对不同的客户服务要求做出不同的服务标准安排，用标准的供应链服务模块搭建个性化的服务平台。产品的物理化学特性，产品外包装的设计标准是物流标准沿供应链上溯的边界，客户服务的要求是物流标准沿供应链下行的止点。
4.环节因素。供应链管理的任务是在少环节的前提下建立稳定的渠道关系。企业供应链应在满足客户要求的前提下尽可能对服务过程做出简化的规定，要有利于供应链战略联盟的建立，要方便客户使用和企业自身管理。
5.企业接口因素。经济全球化已经成为潮流，企业供应链体系应尽可能为物流服务采用其他标准体系预留接口，以便打破市场壁垒，与客户接轨，与国际标准接轨。着重加强对现行国民经济统计信息体系的供应链企业接口数据研究。
6.行业领先企业因素。通过抽样调查或问券调查的方法来获得行业供应链成本的标杆数据。互联网技术的广泛应用也为获得各种有关供应链服务市场发展变化的即时数据提供了很方便的工具。政府部门和企业应积极资助有关的行业中介组织，期刊杂志，咨询机构和高等院校等开展对供应链管理服务市场的抽样调查和分析研究工作。此外，也要创造条件展开与国外咨询机构等的合作。
二、影响供应链企业成本定额的因素
供应链企业在加入某供应链前，可以通过成本定额的计算，初步把握所投入成本的规模，当前建立供应链企业成本定额必须考虑以下因素：
1.企业内大量的数据进行知识化的提炼。相对而言，一次数据的获取并不难，难的是对一次数据或二手资料的进一步细化的处理、分析和判断。所谓信息不对称的问题实际上是知识的不对称问题。所以，对物流成本的研究不仅要掌握调查统计理论和物流管理理论，而且要具备相应的制造业和批发零售业的背景知识。
2.中国自己的供应链成本指数。对供应链成本的研究，无论是在宏观总量的层面上，还是在微观企业的层面上，重要的不在于时间断面的数据测算是不是那么精确，而在于历史过程数据测算的口径和方法是不是能够保持一致，在于所获得的数据是不是具有可比性。我们不可能对所有的物流成本都实施有效的控制。也不可能对每一个供应链活动环节进行精确的成本测定或分配。
3.建立我国企业供应链成本测算规则和方法的参考标准。主要的任务有两个：一是企业运输成本的确认和会计科目单列。二是统一存货持有成本的测算原则和方法。实际上，这不仅是企业供应链成本管理的问题，而且涉及到企业经营管理体系的变革——建立以预算和绩效评估为核心的资源配置机制。显然，我国企业目前在建立现代企业制度的大背景下广泛展开的业务流程重组（BPR），实行“购销分离”和“运销分离”变革的实践为此提供了良好的条件和契机。
三、结论
实行全面预算管理，可以使企业从发展战略出发，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务等所需的资金和费用投入，指导企业各部门的运营、资产运作活动，保证其协调健康运行；可以通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理执行过程中的问题，实现对活动过程的有效控制；还可以通过对实际执行结果和预算比较，确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，兑现考核，奖惩到位，激发其努力工作。同时，还要加强成本核算。通过导入作业基础成本制，将所有与供应链功能有关的成本纳入作业活动进行成本分类，计算出各项服务成本，并确定成本控制标准。有效的成本确定有三个环节，首先是对分析框架中的特定费用做出确认；其次是指出相对成本的时间维；最后是将成本分配给与相应行动相关的特定因素。
供应链成本定额的确定，将为全面预算管理与成本核算、企业供应链的建立与维护提供可靠保证