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摘要：目前建筑市场竞争越来越激烈，企业采取低价格策略获得市场的同时，又该如何保证自己的盈利水平？把成本控制渗透到施工过程的每一个环节上，明确每一个环节成本控制，降低项目总成本，才能提高企业盈利水平。加强企业工程项目核算与管控，是企业成功的关键因素之一。文章针对工程项目成本特性以及目前成本管理中存在的问题，借鉴欧美施工企业成本控制的管理经验，就如何改变传统思维，运用新的成本管控模式，提出自己的建议和方法。
关键词：工程项目;成本管控;全面控制;动态管理
在市场经济发展的今天，竞争日趋激烈，在建筑行业这个红海市场，成本领先是企业在竞争中获胜的重要战略之一。因此，提高企业核心竞争力，在市场中获得生存和赢得发展机会的关键是如何合理的控制企业成本。
一、工程项目成本管控的概念及特点
（一）工程项目成本管控的概念
工程项目成本，是指工程承包方以施工项目作为成本核算对象，从项目确定立项到项目建成，竣工验收为止的整个建设期各种资源消耗和费用开支。工程项目成本管理是指企业结合本行业的特点，为实现项目施工成本最优化目标在施工过程中实施成本预测，成本决策，成本计划，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称，是企业的一项重要的基础管理。
（二）工程项目成本管控的特点
项目成本核算是通过一定的方式方法对项目施工过程中发生的各种费用成本进行逐一统计考核的一种科学管理活动。而工程成本形成是与建设工程项目对象密不可分的，因为建设工程的不同要求及建设项目的实物形态差异，最终导致工程项目成本具有自己独特的特点，正确认识这些特点对于做好项目成本管理是非常必要的。
1. 事前计划性
对于施工企业而言，从工程项目投标报价开始，投标书的预算成本、合同预算成本、设计预算成本都是要提前计划的;在中标后施工前，项目经理需要做好预算，编制成本计划目标，并针对可能出现的各种问题、风险，提出相应的控制措施，以上这些无一不是事前计划的，而正是这些事前成本决定了整个工程项目的大部分成本，所以这一阶段对成本管理具有重要意义，应该是成本管理的工作重点。
2. 核算对象复杂性
每一个工程项目都有特定的用途、功能、规模，因此对结构，造型都有不同的要求，再加上构成投资费用的各种要素的差异，最终导致建设项目的千差万别。工程项目的多样性直接影响工程成本的形成，另外预测的不准确性，计划的不落实性，规模的不确定性，工程进度及质量控制，内、外部环境的影响和项目风险都形成了项目成本核算对象的复杂性。
3. 核算困难大
不同于其他工业企业产品的批量性，重复性，每一个工程项目都是一次性任务，项目的单件性和管理过程的一次性，再加上工程项目的多样性，这就对如何科学设置成本核算科目提出了较高要求。科目设置太简单，达不到成本控制精细化管理要求。科目设置明细化，对成本核算人员业务能力要求就高。另外工程项目一般涉及金额大，工期长，要使项目施工成本自始至终置于有效的控制之下，这就需要负责人对整个工程的动态和方向有一个全局的观念，能够实时的对整个工程动态进行良好的掌握，设置切实可行的目标成本，这就对项目管理人员专业能力和职业素养提出了较高要求。
4. 信息不對称
作为工程承包商，很难获得客户的全部信息，假如客户出现财务困难，施工方不能及时获得此类信息，很可能出现垫资等额外成本的产生，甚至出现已履约成本无法得到全部补偿的情况。另外建设工程项目的实施通常采用总分包的模式，总包方对于分包方的实际成本往往很难把握。项目施工通常规模大，工期长，项目总成本受内外部环境影响大，项目负责人一般根据过往经验及专业能力来预测项目总成本。这种用过去信息来判断将来成本走势的不对称常常造成成本管控的失效。
二、建筑企业工程项目成本管控中存在的问题
（一）成本管控意识淡薄，成本管理理念落后
建筑工程管理在发达国家发展的时间比较长，发达国家的工程管理及成本管控经验是非常成熟的。受过去传统落后的思想观念约束，我国许多企业对成本管理意识不强，成本核算常常“走过场”，“流于形式”。还有一些企业在某种程度上形成了“重技术，轻管理”的观念，一提到成本控制就认为是老板的事， 财务人员的责任。企业不同利益相关者对利益期望不一样，企业经理层追求销售额最大化;项目部更关注按时完成任务，质量达标;而企业员工追求个人收入和职业稳定的极大化。由于利益诉求不一样，也造成了与企业成本管控目标的偏差，使得建筑企业成本核算管控效率差强人意。
（二）缺乏对项目实施全过程的成本管控
工程项目单件性，施工过程不可逆和不可重复性等特点要求工程项目成本必须是全过程控制。成本管控作为一个系统，全面的工程，贯穿于从投标阶段开始直到项目竣工验收交付使用全过程。现阶段，我国大部分建筑企业在运营过程中，采用的主要是项目经理负责制，在这种制度下，项目经理只会关注施工进度以及项目实施过程中的成本控制，很难做到全项目周期下的成本预测，实施控制。由于不重视事前预测和过程管理，导致成本管理只能被动管理。
（三）工程项目成本管理体制不健全
设计符合项目成本管控要求的组织机构，建立健全的内部流程和激励制度，是提高成本控制效率和准确性的重要保障。但从实际情况来看，一部分建筑企业单纯追求市场份额，根本没有形成一套集指导、监督、检查、考核为一体的有效的管理体系，导致项目的管理者对各项成本不重视，管理不精细;即便有些企业开展了成本核算和管理工作，但因为管理者的重视程度不够，使制度流于形式;另外由于成本管理责任制和监督考核机制不健全，或者责、权、利落实不到位，兑现不及时，企业员工普遍认为成本管理与自己的切身利益关系不大，缺乏较强的责任心。即便存在相关的成本管理制度，最终实施效果也不尽如人意。 三、提升建筑企业工程项目成本管控水平的建议
（一）增强全员成本管控意识
成本管理要遵循“以人为本，全员参与”的原则。企业只有获取利润，才能更好地生存和发展，广大的职工利益才能得到保障。企业应该经常组织培训，树立全员成本管控意识，提高全员成本管理素质，使员工真正树立成本竞争观，成本效益观，并把这种观念渗透到企业文化中，并使之成为持久、自觉的行动，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，这是实现成本目标的保证。
（二）树立新的项目管理理念，实施全面管控
1. 注重成本核算向成本控制的转变
在传统意义的成本管理中，成本管理的目标是降低成本，成本管理人员主要关注施工过程中的成本控制和事后控制，其主要职能是对不必要的支出说“不”。这些控制缺乏系统性而且常常都是被动控制，事后成本木已成舟，此时成本控制已经起不到太大作用。
新的成本管控思路更强调系统控制，全面控制、事前控制。控制重心转移到项目定位，设计优化，招投标及施工初期。而财务部门从项目初始就应该参与其中，与项目部门一起制定和评估，提出项目目标成本，编制成本计划;整个施工过程中，通过数据洞察业务的变化，对施工过程中发生的费用通过科学管理控制在预算时计划成本范围内，从而实现项目成本目标。
2. 从静态成本管控向动态成本管控制转变
在工程施工阶段，总成本基本被设计固化，施工企业只能通过加强履约及合同管理，严格控制设计变更及签证流程避免无效费用的发生。施工阶段项目成本的发生和形成是一个动态的过程，决定了成本控制是一个动态过程。随着工程的进展，成本核算人员对实际发生的成本费用做好准确的记录。通过对比，判断工程项目中实际值与计划值是否发生了偏差，如有偏差，就要找出原因，及时采取纠错措施。项目负责人要能够实时的对整个工程动态进行良好的掌握监控，心里必須要有一个明确的图片“我们现在在哪”，通过分析的内容和数据的波动及时对成本的控制进行调节，调整目标成本，重新制定成本控制的方案。这是一个不断重复的过程，应该贯穿于项目开始到项目竣工的全过程。
3. 从施工中成本管控向全面成本管控转变
全面成本管控是全员、全方位，全过程的管理过程。
成本控制是项目全员的事，充分挖掘人的潜力，调动人的积极性和主动性，以达到降低成本，实现成本计划的目的。
所谓全方位，指的是全面成本管理，全面成本管理核心是价值链分析。应用价值链思想分析整个项目，有利于更清楚地认识到项目建设中的各个环节，根据各项工作对实现项目目标的贡献程度，实现资源的优化配置，从而完成目标，为企业创造价值。
所谓全过程控制，包括事前、事中、事后三个阶段。是从项目立项开始，经过项目意向，项目策划，可行性研究，项目决策，工程设计，工程施工，一直到竣工决算，交付使用，质保期满为止，在每一个环节都要进行成本的核算和控制。
（三）建立规范的项目成本管控责任体系，完善激励机制
要想成功完成工程项目成本管控目标，健全的项目成本管理机制是重要依据。保证工程项目成本管理中日常工作有章可循。成本管控是全体员工的责任，涉及部门人员众多，需要企业领导人从全局来把控和协调。需设定专人专职对工程项目前期成本策划，成本测算，标后预算，分包管理，成本分析，成本考核等工作进行系统的安排和管理，确定施工责任指标和成本降低指标。而项目负责人要做好施工准备，人员组织安排，管理过程中成本开支的管控目标和具体措施。监督部门要在监督项目资金情况，成本控制结果，工程质量，施工进度等工作中发挥作用，若有问题，各部门间要及时进行沟通和处理。
一套完整的成本管理保证体系也是成本管控目标是否能真正实现的重要保障之一，把目标成本完成好坏与经济效益结合起来，奖优罚劣，将总目标分散到每个人身上，各司其职，把企业的目标与个人利息联系在一起，达到企业与员工共赢。
四、结语
K公司在承包上海自贸区Y公司机电设备安装工程项目中，实施全过程的成本动态管控模式，通过严格的成本管控措施，项目毛利率从目标8%到最终毛利14%，工程净利润增加近300万，这是一个真正从管理中创造效益的实例。成本管控不单单是压缩成本，而是一个系统工程。从事先设定目标开始，提高成本控制的预见性和科学性。在项目实施中及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，以期达到成本目标，保障施工企业安全再生产的顺利进行，工程竣工后，进行成本的核算，分析，考核，积累必要的经验，进一步完善企业成本核算体系，从而提高企业财务管理的效率，促进企业经济利益最大化。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部.管理会计应用指引第300号[M].经济科学出版社，2017.
[2]王超.建筑工程项目成本控制研究[J].财会学习，2019（05）.
[3]郑丽妃.工程项目成本管理因素及成本管控几点建议[J].价值工程，2019（05）.
[4]龙静玲.浅谈建筑工程项目管理成本控制[J].山东工业技术，2019（05）.
【作者单位：凯耐第斯工艺系统（上海）有限公司】
关键词：工程项目;成本管控;全面控制;动态管理
在市场经济发展的今天，竞争日趋激烈，在建筑行业这个红海市场，成本领先是企业在竞争中获胜的重要战略之一。因此，提高企业核心竞争力，在市场中获得生存和赢得发展机会的关键是如何合理的控制企业成本。
一、工程项目成本管控的概念及特点
（一）工程项目成本管控的概念
工程项目成本，是指工程承包方以施工项目作为成本核算对象，从项目确定立项到项目建成，竣工验收为止的整个建设期各种资源消耗和费用开支。工程项目成本管理是指企业结合本行业的特点，为实现项目施工成本最优化目标在施工过程中实施成本预测，成本决策，成本计划，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称，是企业的一项重要的基础管理。
（二）工程项目成本管控的特点
项目成本核算是通过一定的方式方法对项目施工过程中发生的各种费用成本进行逐一统计考核的一种科学管理活动。而工程成本形成是与建设工程项目对象密不可分的，因为建设工程的不同要求及建设项目的实物形态差异，最终导致工程项目成本具有自己独特的特点，正确认识这些特点对于做好项目成本管理是非常必要的。
1. 事前计划性
对于施工企业而言，从工程项目投标报价开始，投标书的预算成本、合同预算成本、设计预算成本都是要提前计划的;在中标后施工前，项目经理需要做好预算，编制成本计划目标，并针对可能出现的各种问题、风险，提出相应的控制措施，以上这些无一不是事前计划的，而正是这些事前成本决定了整个工程项目的大部分成本，所以这一阶段对成本管理具有重要意义，应该是成本管理的工作重点。
2. 核算对象复杂性
每一个工程项目都有特定的用途、功能、规模，因此对结构，造型都有不同的要求，再加上构成投资费用的各种要素的差异，最终导致建设项目的千差万别。工程项目的多样性直接影响工程成本的形成，另外预测的不准确性，计划的不落实性，规模的不确定性，工程进度及质量控制，内、外部环境的影响和项目风险都形成了项目成本核算对象的复杂性。
3. 核算困难大
不同于其他工业企业产品的批量性，重复性，每一个工程项目都是一次性任务，项目的单件性和管理过程的一次性，再加上工程项目的多样性，这就对如何科学设置成本核算科目提出了较高要求。科目设置太简单，达不到成本控制精细化管理要求。科目设置明细化，对成本核算人员业务能力要求就高。另外工程项目一般涉及金额大，工期长，要使项目施工成本自始至终置于有效的控制之下，这就需要负责人对整个工程的动态和方向有一个全局的观念，能够实时的对整个工程动态进行良好的掌握，设置切实可行的目标成本，这就对项目管理人员专业能力和职业素养提出了较高要求。
4. 信息不對称
作为工程承包商，很难获得客户的全部信息，假如客户出现财务困难，施工方不能及时获得此类信息，很可能出现垫资等额外成本的产生，甚至出现已履约成本无法得到全部补偿的情况。另外建设工程项目的实施通常采用总分包的模式，总包方对于分包方的实际成本往往很难把握。项目施工通常规模大，工期长，项目总成本受内外部环境影响大，项目负责人一般根据过往经验及专业能力来预测项目总成本。这种用过去信息来判断将来成本走势的不对称常常造成成本管控的失效。
二、建筑企业工程项目成本管控中存在的问题
（一）成本管控意识淡薄，成本管理理念落后
建筑工程管理在发达国家发展的时间比较长，发达国家的工程管理及成本管控经验是非常成熟的。受过去传统落后的思想观念约束，我国许多企业对成本管理意识不强，成本核算常常“走过场”，“流于形式”。还有一些企业在某种程度上形成了“重技术，轻管理”的观念，一提到成本控制就认为是老板的事， 财务人员的责任。企业不同利益相关者对利益期望不一样，企业经理层追求销售额最大化;项目部更关注按时完成任务，质量达标;而企业员工追求个人收入和职业稳定的极大化。由于利益诉求不一样，也造成了与企业成本管控目标的偏差，使得建筑企业成本核算管控效率差强人意。
（二）缺乏对项目实施全过程的成本管控
工程项目单件性，施工过程不可逆和不可重复性等特点要求工程项目成本必须是全过程控制。成本管控作为一个系统，全面的工程，贯穿于从投标阶段开始直到项目竣工验收交付使用全过程。现阶段，我国大部分建筑企业在运营过程中，采用的主要是项目经理负责制，在这种制度下，项目经理只会关注施工进度以及项目实施过程中的成本控制，很难做到全项目周期下的成本预测，实施控制。由于不重视事前预测和过程管理，导致成本管理只能被动管理。
（三）工程项目成本管理体制不健全
设计符合项目成本管控要求的组织机构，建立健全的内部流程和激励制度，是提高成本控制效率和准确性的重要保障。但从实际情况来看，一部分建筑企业单纯追求市场份额，根本没有形成一套集指导、监督、检查、考核为一体的有效的管理体系，导致项目的管理者对各项成本不重视，管理不精细;即便有些企业开展了成本核算和管理工作，但因为管理者的重视程度不够，使制度流于形式;另外由于成本管理责任制和监督考核机制不健全，或者责、权、利落实不到位，兑现不及时，企业员工普遍认为成本管理与自己的切身利益关系不大，缺乏较强的责任心。即便存在相关的成本管理制度，最终实施效果也不尽如人意。 三、提升建筑企业工程项目成本管控水平的建议
（一）增强全员成本管控意识
成本管理要遵循“以人为本，全员参与”的原则。企业只有获取利润，才能更好地生存和发展，广大的职工利益才能得到保障。企业应该经常组织培训，树立全员成本管控意识，提高全员成本管理素质，使员工真正树立成本竞争观，成本效益观，并把这种观念渗透到企业文化中，并使之成为持久、自觉的行动，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，这是实现成本目标的保证。
（二）树立新的项目管理理念，实施全面管控
1. 注重成本核算向成本控制的转变
在传统意义的成本管理中，成本管理的目标是降低成本，成本管理人员主要关注施工过程中的成本控制和事后控制，其主要职能是对不必要的支出说“不”。这些控制缺乏系统性而且常常都是被动控制，事后成本木已成舟，此时成本控制已经起不到太大作用。
新的成本管控思路更强调系统控制，全面控制、事前控制。控制重心转移到项目定位，设计优化，招投标及施工初期。而财务部门从项目初始就应该参与其中，与项目部门一起制定和评估，提出项目目标成本，编制成本计划;整个施工过程中，通过数据洞察业务的变化，对施工过程中发生的费用通过科学管理控制在预算时计划成本范围内，从而实现项目成本目标。
2. 从静态成本管控向动态成本管控制转变
在工程施工阶段，总成本基本被设计固化，施工企业只能通过加强履约及合同管理，严格控制设计变更及签证流程避免无效费用的发生。施工阶段项目成本的发生和形成是一个动态的过程，决定了成本控制是一个动态过程。随着工程的进展，成本核算人员对实际发生的成本费用做好准确的记录。通过对比，判断工程项目中实际值与计划值是否发生了偏差，如有偏差，就要找出原因，及时采取纠错措施。项目负责人要能够实时的对整个工程动态进行良好的掌握监控，心里必須要有一个明确的图片“我们现在在哪”，通过分析的内容和数据的波动及时对成本的控制进行调节，调整目标成本，重新制定成本控制的方案。这是一个不断重复的过程，应该贯穿于项目开始到项目竣工的全过程。
3. 从施工中成本管控向全面成本管控转变
全面成本管控是全员、全方位，全过程的管理过程。
成本控制是项目全员的事，充分挖掘人的潜力，调动人的积极性和主动性，以达到降低成本，实现成本计划的目的。
所谓全方位，指的是全面成本管理，全面成本管理核心是价值链分析。应用价值链思想分析整个项目，有利于更清楚地认识到项目建设中的各个环节，根据各项工作对实现项目目标的贡献程度，实现资源的优化配置，从而完成目标，为企业创造价值。
所谓全过程控制，包括事前、事中、事后三个阶段。是从项目立项开始，经过项目意向，项目策划，可行性研究，项目决策，工程设计，工程施工，一直到竣工决算，交付使用，质保期满为止，在每一个环节都要进行成本的核算和控制。
（三）建立规范的项目成本管控责任体系，完善激励机制
要想成功完成工程项目成本管控目标，健全的项目成本管理机制是重要依据。保证工程项目成本管理中日常工作有章可循。成本管控是全体员工的责任，涉及部门人员众多，需要企业领导人从全局来把控和协调。需设定专人专职对工程项目前期成本策划，成本测算，标后预算，分包管理，成本分析，成本考核等工作进行系统的安排和管理，确定施工责任指标和成本降低指标。而项目负责人要做好施工准备，人员组织安排，管理过程中成本开支的管控目标和具体措施。监督部门要在监督项目资金情况，成本控制结果，工程质量，施工进度等工作中发挥作用，若有问题，各部门间要及时进行沟通和处理。
一套完整的成本管理保证体系也是成本管控目标是否能真正实现的重要保障之一，把目标成本完成好坏与经济效益结合起来，奖优罚劣，将总目标分散到每个人身上，各司其职，把企业的目标与个人利息联系在一起，达到企业与员工共赢。
四、结语
K公司在承包上海自贸区Y公司机电设备安装工程项目中，实施全过程的成本动态管控模式，通过严格的成本管控措施，项目毛利率从目标8%到最终毛利14%，工程净利润增加近300万，这是一个真正从管理中创造效益的实例。成本管控不单单是压缩成本，而是一个系统工程。从事先设定目标开始，提高成本控制的预见性和科学性。在项目实施中及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，以期达到成本目标，保障施工企业安全再生产的顺利进行，工程竣工后，进行成本的核算，分析，考核，积累必要的经验，进一步完善企业成本核算体系，从而提高企业财务管理的效率，促进企业经济利益最大化。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部.管理会计应用指引第300号[M].经济科学出版社，2017.
[2]王超.建筑工程项目成本控制研究[J].财会学习，2019（05）.
[3]郑丽妃.工程项目成本管理因素及成本管控几点建议[J].价值工程，2019（05）.
[4]龙静玲.浅谈建筑工程项目管理成本控制[J].山东工业技术，2019（05）.
【作者单位：凯耐第斯工艺系统（上海）有限公司】