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【摘要】职业院校人力资源管理仍然存在着许多传统的、落后的理念、方法，为打造核心竞争力，职业院校就必须建立现代化的人力资源管理体系。本文论述了人力资源管理的基本理论：需求层次理论、双因素理论、人性理论、期望理论、强化理论、公平理论，提出了职业院校应该运用这些理论，改革和创新人力资源管理理念和方法，做好职业院校的人力资源管理工作，以实现学校目标。
【关键词】职业院校；人力资源管理；创新；理论
现代人力资源管理，是超越传统人事管理的一种新思想与新观点。现代人力资源管理与传统人事管理的区别，主要表现为思想观念的创新。现代人力资源管理是管理学中的重要领域，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、配置、激励、培训与开发等形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。职业院校要做好人力资源管理工作，实现组织目标，就必须探究人力资源管理理论支撑，并且运用这些理论，创新、改革人力资源管理理念和方法。
一、需求层次理论支撑
美国著名的人本心理学家马斯洛（Masro）将人的需要分为五个层次，即生存需要——维持人类生存所必需的生理需要；安全需要——保证身心免受伤害；社会交往需要——包括情感、归属、被接纳、友谊等需要；受尊重的需要——如自尊心、自主权、地位、认同、受重视等需要；自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
研究人们的需要层次及结构，是做好人力资源管理工作的基础和前提。马斯洛的需要层次理论指出了人的需要是从低级向高级发展的过程，这是符合人类需要发展的一般规律的。而且他还指出，在每一时期，都有一种或几种需要占主导地位，而其它需要则处于从属地位。这对管理工作的意义在于，只有了解和掌握员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地进行工作。若要激励一个人，就要研究他正在追求哪一层次的需要的满足，设法为这一需要的满足提供条件。例如，职业院校新聘任的员工，因为要尽快熟悉工作环境和工作业务，前面三种需要即生存、安全、社交需要占主导地位，管理人员应该多给他们安排基本的、操作层面的、具体的业务工作、以及配合性的工作，而不应安排难度较大的、独立性、具挑战性的工作；新聘的教学经验较少的教师，也不应马上上讲台上课，可以做助教岗位，辅助主讲教师做些配合性的工作。而对于部门的骨干员工来说，就应该分配一些技术、技能含量高、难度大、挑战性强或管理性质的工作，因为对于这类骨干人员来说，后两种需要即受尊重、自我实现的需要占主导地位，这两种需要得到满足，工作起来会充满信心，事半功倍。如果仍然让他们从事一些技术、技能含量低的基础性、事务性的工作，一方面，他们的工作情绪和积极性受到影响，另一方面，因为没有根据各人员的主导需要分配工作任务，部门的各岗位人员间的工作任务分配不合理，势必降低部门整体的工作绩效。
二、双因素理论支撑
双因素理论创始人、美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）比较系统地分析了如何通过一定的条件，激励员工士气的现实可能性，对员工复杂多变的心态进行了科学研究与精辟的内涵界定。他区分了两种层次的激励因素。第一种是不满意因素或称保健因素。包括工作安全、工资、福利、工作条件、单位政策，如果这些方面安排得不好，员工就会产生不满意感。这些因素与马斯洛的生理、安全、社会交往需要相似。第二种是满意因素或称激励因素。它是能够使员工感到满意的因素，这些因素主要是由员工从事的工作本身所产生的，包括工作成就感、认可程度、责任感、发展潜力与前景等。这些因素有助于建立自尊和挖掘自我潜力，同马斯洛的尊重和自我实现需要相似。赫茨伯格认为保健因素的缺乏会造成员工的不安全和不满意，但这些因素的存在并不能产生激励工作的力量。而激励因素能够提高员工的满意度，它的缺乏虽然不会引起员工的不满意，但是他的存在会创造出一个积极有活力的工作环境。
双因素理论说明管理者不但要注意满足保健因素，更要注意满足激励因素。必须满足员工的高层次需要，而不是基本需要，才能达到激励员工的目的。职业院校应该让教职员工从心底把工作当成一种享受。绝大多数教职员工都有追求成就的需要，如果工作能让他们发挥所长，满足他们的兴趣、爱好，这些因素对他们产生了积极的影响，他们更能够出色完成工作任务，取得成就，那么工作本身就可以使他们感到满足，这种从工作本身中产生的内激励，明显区别于外界报酬等外激励。对于职业院校的教师、骨干员工来说，内激励可以从根本上调动他们的积极性。因此，职业院校的各级管理者应该研究教职员工的需要层次和结构，尊重他们的需要，尤其是高层次需要，要关心他们的身心健康，通过有效的激励机制，激发他们的最大潜力和才能。
三、人性理论支撑
管理者对员工的一些基本假设，例如他们是否值得信任，他们是否不喜欢工作，他们为什么以那样的方式做事，如何对待他们等。这就构成了管理者的人性假设。人性假设是人性研究的理论成果。
1.X理论与Y理论。美国社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈（Dong Las Megregir）认为，由于人有两种截然不同的本性，由此就产生两种不同的管理方式。X理论最核心的观点就是要证明人是“经济人”。其基本观点是：人的本性是不喜欢工作的，工作仅仅是为了取得经济报酬，并且大多数人都愿意被人指挥并且逃避责任，缺乏进取心。因此必须对他们实行强制、惩罚、严密控制和监督的管理方式。Y理论是麦格雷戈在对X理论这种传统的思想观念进行剖析和批判后提出的理论。该理论的核心观点是，“人是自我实现人”。其主要观点是：人的本性并不厌恶工作，愿意为社会、为他人作贡献，激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等高层次需求。在适当条件下，人们不仅愿意承担责任而且会主动去寻求责任；较高的想象力、理解力和创造力等各种能力是非常广泛地体现在每一个人身上的。与“X理论”相对应，管理者表现出来的是对下属不信任，管理者独裁，专制，由于屈从于权力的压力，员工只能服从领导，也能保持相当的工作次第，但满足感低，创造性和能力难以得到更大的发挥。与“Y理论”相对应，管理者对下属有充分的信心和信任，和下属的关系是具有包容性的和友好的，决策权分散而民主。职业院校的教师往往更倾向于较高层次的需要，如受尊重、自我实现的需要，工作不是纯粹为了生活报酬，而且他们很多来自于企业，具有现代企业人力资源管理理念、管理工作经验，综合素质较高。职业院校如果缺乏“以人为本”的管理思想，缺乏科学、有效的激励机制，往往挫败教师的工作积极性。因此，Y理论的理念和管理方式更适合职业院校人力资源管理。
2.超Y理论。薛恩（Schein）认为X和Y假设各自适合某些人和某些场合。但是，人有着复杂的动机，不能简单地归为一种。事实上，人的工作动机不仅受生理、心理、社会等因素影响，还会受时间等因素影响。因此，他提出了复杂人假设。其基本观点是：人的需要是多种多样的，由于工作和生活条件的变化，人们会产生新的需要和动机；个体在不同的单位或同一单位的不同部门工作中，会产生不同的需要。人的工作动机不但是复杂的，而且是多变的，可以因时而异、因地而异，因不同的管理方式而异，因不同的组织、团体而异。这种人性假设也称为超Y理论，提出了因人、因时、因事而异的管理原则，更全面、更具辨证思想。职业院校应该针对不同的教职员工、同一教职员工在不同阶段，采用不同的人力资源开发策略。例如，教职员工工作一段时间后表现出色就会得到提升，即使本部门没有空缺，也会安排到其他部门，保证他们有充分施展才华的机会。对那些一时不能胜任工作的人员，尽可能为他们换一个岗位，让他们进行新的尝试，也许通过调整找到了自己的位置，干得和别人一样出色。因此，根据超Y理论的启示，职业院校应该把教职员工的职业生涯开发与管理提高到战略高度加以实施，应注重他们的成长与发展。把以教职员工的心理开发、生理开发、智力开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评定、工资待遇和职称职务的变动为标志，以满足需求为目标，将教职员工的职业生涯管理视为综合动态的管理过程，从而为学校的不断发展增添新的动力。
四、期望理论支撑
维克多.弗罗姆（Victor Vroom）认为员工选择做与不做某项工作取决于三个具体因素。一是员工对自己的某项工作的能力知觉。一般说来，如果员工相信自己能够做，则动机就会较强烈。反之，如果认为不能，动机将有所降低。二是员工的期望或信念。如果员工从事了某项工作，会带来渴望的结果，则做该项工作的动机很强烈。相反，若员工总认为不会带来所期望的结果，则动机不定。三是员工对某种结果的偏好。如果一位员工真的希望加薪、晋升或其他结果，则动机强烈，但如果预计是一个非偏好的结果，如工作时间加长、他人的嫉妒等，就不会受到激励。弗罗姆认为，人们从事某一工作的动机强度，或者被激发出的力量（积极性）大小，取决于目标价值（效价）大小和预计能够达到这个目标的概率（期望值）。用公式表示为：动机强度=效价*期望值。
根据期望理论，职业院校的管理者为了有效地激发教职员工的动机、工作积极性及创造性，就必须正确处理努力与成绩的关系，奖励与个人需要的关系。例如，教师在教研教改方面工作很努力，学校就应该多提供教学改革理论与方法方面的培训，使教师的教学研究与改革工作取得应有的效果和成绩。大多数教职员工努力工作后，最期望的目标是得到肯定，包括公平的考核结果、以及职称、职务上的升迁，这些远比发给他们加班费或其他物质奖励更有吸引力。因此期望理论的启示是，应该让教职员工感觉到他们具有完成工作任务的能力，对他们的工作成绩给予奖赏，且这种奖赏对他们而言是有价值的。
五、强化理论支撑
B.F.斯金纳认为员工会根据自己行为的后果选择行为。如果某种行为产生了一种积极后果，个体就可能有重复的动机，称为“积极强化”。比如，员工在某项工作中表现出色，得到肯定，他还会继续坚持做。如果行为并未产生消极效果，个体可能重复同样的行为，称为“消极强化”。例如，一个人做了坏事，并未受到批评，他便可能再犯。斯金纳把运用积极和消极的后果而影响人们的行为的管理方式称为“行为塑造”。
如果教职员工的工作量很大、工作质量也很好，但是由于学校并未建立一套科学的绩效考核制度，考核标准、过程都不科学，可能导致这一部分优秀人员考核结果不理想；而另一些人员工作质、量方面，都相对较差，也有可能反而得到较好的考核结果。这样的话，表现较好与较差的教职员工都受到了“消极强化”。工作努力、工作绩效佳的人员因为积极的行为并未得到积极的后果，未受到激励，可能就不再继续坚持做。而实际工作绩效不好的人员，因为消极行为并未产生消极的后果，可能会重复同样的行为。该理论的启示是，在人力资源管理过程中，应该建立一套科学有效的绩效考核体系，并且运用正确的考核结果采取奖罚分明的管理措施。
六、公平理论支撑
公平理论是美国心理学家史坦斯.亚当斯（J.Stacey Adams）提出的一种激励理论。他发现，员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。每个员工都会不自觉地进行两种对比。第一，他们把自己对工作的投入和产出进行对比。投入包括努力程度、教育背景和经验等，产出包括报酬、福利、办公条件、职务晋升、荣誉以及奖励等。如果员工感觉到投入和产出之间的不公平，他们会把大部分精力放在修正这种不公平上，而不是他们的本职工作上。教师、行政、管理人员中的骨干人员，因为投入的时间、精力多、工作质量好，可能期望得到更多的产出。第二，把自己的投入与产出和同事的投入与产出相比较。如果他们认为其他人员投入更少而产出更多，他们同样会把精力放在修正这种不公平上。所有的不公平都会挫伤人的工作积极性。例如教师之间、行政人员之间、教师与行政人员之间，如果存在忙闲不均、工作能力、工作质量参差不齐，而在收入、待遇方面并无明显区别，分配制度是“平均主义”，往往是不同工却同酬，这些势必产生不公平感。他们若感到不公平，就会产生不平衡的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，这些措施包括减少工作努力程度、讨好领导、钻空子、辞职等。因此，职业院校管理者要在学校创造一个公平的竞争环境，做到合理分配，同工同酬，科学、公正的考核评价机制，公平对待每一个成员，把全体教职工的积极性调动起来。
人力资源管理基本理论产生于20世纪，而且在不断发展中。但是，在21世纪的今天，职业院校在人力资源管理方面，仍然存在着许多落后的理念、方法。以上各理论所提出的管理主张和措施都有其合理、科学的一面，至今仍有借鉴价值。职业院校必须结合自身特点和组织文化，同时注意教职员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以科学的人力资源管理理论为指导，建立现代化的人力资源管理体系，造就高素质的人力资源队伍，只有这样，才能打造核心竞争力，才能实现成为现代化职业院校的目标。
参考文献
[1]萧鸣政.人力资源管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,2001:18-34.
[2](美)加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[3]王琪延.企业人力资源管理[M].北京:中国物价出版社,2002:18-24.
[4]杨国兰.职业院校现代人力资源绩效考核体系的建立[J].职业技术教育,2008(32).
【关键词】职业院校；人力资源管理；创新；理论
现代人力资源管理，是超越传统人事管理的一种新思想与新观点。现代人力资源管理与传统人事管理的区别，主要表现为思想观念的创新。现代人力资源管理是管理学中的重要领域，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、配置、激励、培训与开发等形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。职业院校要做好人力资源管理工作，实现组织目标，就必须探究人力资源管理理论支撑，并且运用这些理论，创新、改革人力资源管理理念和方法。
一、需求层次理论支撑
美国著名的人本心理学家马斯洛（Masro）将人的需要分为五个层次，即生存需要——维持人类生存所必需的生理需要；安全需要——保证身心免受伤害；社会交往需要——包括情感、归属、被接纳、友谊等需要；受尊重的需要——如自尊心、自主权、地位、认同、受重视等需要；自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
研究人们的需要层次及结构，是做好人力资源管理工作的基础和前提。马斯洛的需要层次理论指出了人的需要是从低级向高级发展的过程，这是符合人类需要发展的一般规律的。而且他还指出，在每一时期，都有一种或几种需要占主导地位，而其它需要则处于从属地位。这对管理工作的意义在于，只有了解和掌握员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地进行工作。若要激励一个人，就要研究他正在追求哪一层次的需要的满足，设法为这一需要的满足提供条件。例如，职业院校新聘任的员工，因为要尽快熟悉工作环境和工作业务，前面三种需要即生存、安全、社交需要占主导地位，管理人员应该多给他们安排基本的、操作层面的、具体的业务工作、以及配合性的工作，而不应安排难度较大的、独立性、具挑战性的工作；新聘的教学经验较少的教师，也不应马上上讲台上课，可以做助教岗位，辅助主讲教师做些配合性的工作。而对于部门的骨干员工来说，就应该分配一些技术、技能含量高、难度大、挑战性强或管理性质的工作，因为对于这类骨干人员来说，后两种需要即受尊重、自我实现的需要占主导地位，这两种需要得到满足，工作起来会充满信心，事半功倍。如果仍然让他们从事一些技术、技能含量低的基础性、事务性的工作，一方面，他们的工作情绪和积极性受到影响，另一方面，因为没有根据各人员的主导需要分配工作任务，部门的各岗位人员间的工作任务分配不合理，势必降低部门整体的工作绩效。
二、双因素理论支撑
双因素理论创始人、美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）比较系统地分析了如何通过一定的条件，激励员工士气的现实可能性，对员工复杂多变的心态进行了科学研究与精辟的内涵界定。他区分了两种层次的激励因素。第一种是不满意因素或称保健因素。包括工作安全、工资、福利、工作条件、单位政策，如果这些方面安排得不好，员工就会产生不满意感。这些因素与马斯洛的生理、安全、社会交往需要相似。第二种是满意因素或称激励因素。它是能够使员工感到满意的因素，这些因素主要是由员工从事的工作本身所产生的，包括工作成就感、认可程度、责任感、发展潜力与前景等。这些因素有助于建立自尊和挖掘自我潜力，同马斯洛的尊重和自我实现需要相似。赫茨伯格认为保健因素的缺乏会造成员工的不安全和不满意，但这些因素的存在并不能产生激励工作的力量。而激励因素能够提高员工的满意度，它的缺乏虽然不会引起员工的不满意，但是他的存在会创造出一个积极有活力的工作环境。
双因素理论说明管理者不但要注意满足保健因素，更要注意满足激励因素。必须满足员工的高层次需要，而不是基本需要，才能达到激励员工的目的。职业院校应该让教职员工从心底把工作当成一种享受。绝大多数教职员工都有追求成就的需要，如果工作能让他们发挥所长，满足他们的兴趣、爱好，这些因素对他们产生了积极的影响，他们更能够出色完成工作任务，取得成就，那么工作本身就可以使他们感到满足，这种从工作本身中产生的内激励，明显区别于外界报酬等外激励。对于职业院校的教师、骨干员工来说，内激励可以从根本上调动他们的积极性。因此，职业院校的各级管理者应该研究教职员工的需要层次和结构，尊重他们的需要，尤其是高层次需要，要关心他们的身心健康，通过有效的激励机制，激发他们的最大潜力和才能。
三、人性理论支撑
管理者对员工的一些基本假设，例如他们是否值得信任，他们是否不喜欢工作，他们为什么以那样的方式做事，如何对待他们等。这就构成了管理者的人性假设。人性假设是人性研究的理论成果。
1.X理论与Y理论。美国社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈（Dong Las Megregir）认为，由于人有两种截然不同的本性，由此就产生两种不同的管理方式。X理论最核心的观点就是要证明人是“经济人”。其基本观点是：人的本性是不喜欢工作的，工作仅仅是为了取得经济报酬，并且大多数人都愿意被人指挥并且逃避责任，缺乏进取心。因此必须对他们实行强制、惩罚、严密控制和监督的管理方式。Y理论是麦格雷戈在对X理论这种传统的思想观念进行剖析和批判后提出的理论。该理论的核心观点是，“人是自我实现人”。其主要观点是：人的本性并不厌恶工作，愿意为社会、为他人作贡献，激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等高层次需求。在适当条件下，人们不仅愿意承担责任而且会主动去寻求责任；较高的想象力、理解力和创造力等各种能力是非常广泛地体现在每一个人身上的。与“X理论”相对应，管理者表现出来的是对下属不信任，管理者独裁，专制，由于屈从于权力的压力，员工只能服从领导，也能保持相当的工作次第，但满足感低，创造性和能力难以得到更大的发挥。与“Y理论”相对应，管理者对下属有充分的信心和信任，和下属的关系是具有包容性的和友好的，决策权分散而民主。职业院校的教师往往更倾向于较高层次的需要，如受尊重、自我实现的需要，工作不是纯粹为了生活报酬，而且他们很多来自于企业，具有现代企业人力资源管理理念、管理工作经验，综合素质较高。职业院校如果缺乏“以人为本”的管理思想，缺乏科学、有效的激励机制，往往挫败教师的工作积极性。因此，Y理论的理念和管理方式更适合职业院校人力资源管理。
2.超Y理论。薛恩（Schein）认为X和Y假设各自适合某些人和某些场合。但是，人有着复杂的动机，不能简单地归为一种。事实上，人的工作动机不仅受生理、心理、社会等因素影响，还会受时间等因素影响。因此，他提出了复杂人假设。其基本观点是：人的需要是多种多样的，由于工作和生活条件的变化，人们会产生新的需要和动机；个体在不同的单位或同一单位的不同部门工作中，会产生不同的需要。人的工作动机不但是复杂的，而且是多变的，可以因时而异、因地而异，因不同的管理方式而异，因不同的组织、团体而异。这种人性假设也称为超Y理论，提出了因人、因时、因事而异的管理原则，更全面、更具辨证思想。职业院校应该针对不同的教职员工、同一教职员工在不同阶段，采用不同的人力资源开发策略。例如，教职员工工作一段时间后表现出色就会得到提升，即使本部门没有空缺，也会安排到其他部门，保证他们有充分施展才华的机会。对那些一时不能胜任工作的人员，尽可能为他们换一个岗位，让他们进行新的尝试，也许通过调整找到了自己的位置，干得和别人一样出色。因此，根据超Y理论的启示，职业院校应该把教职员工的职业生涯开发与管理提高到战略高度加以实施，应注重他们的成长与发展。把以教职员工的心理开发、生理开发、智力开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评定、工资待遇和职称职务的变动为标志，以满足需求为目标，将教职员工的职业生涯管理视为综合动态的管理过程，从而为学校的不断发展增添新的动力。
四、期望理论支撑
维克多.弗罗姆（Victor Vroom）认为员工选择做与不做某项工作取决于三个具体因素。一是员工对自己的某项工作的能力知觉。一般说来，如果员工相信自己能够做，则动机就会较强烈。反之，如果认为不能，动机将有所降低。二是员工的期望或信念。如果员工从事了某项工作，会带来渴望的结果，则做该项工作的动机很强烈。相反，若员工总认为不会带来所期望的结果，则动机不定。三是员工对某种结果的偏好。如果一位员工真的希望加薪、晋升或其他结果，则动机强烈，但如果预计是一个非偏好的结果，如工作时间加长、他人的嫉妒等，就不会受到激励。弗罗姆认为，人们从事某一工作的动机强度，或者被激发出的力量（积极性）大小，取决于目标价值（效价）大小和预计能够达到这个目标的概率（期望值）。用公式表示为：动机强度=效价*期望值。
根据期望理论，职业院校的管理者为了有效地激发教职员工的动机、工作积极性及创造性，就必须正确处理努力与成绩的关系，奖励与个人需要的关系。例如，教师在教研教改方面工作很努力，学校就应该多提供教学改革理论与方法方面的培训，使教师的教学研究与改革工作取得应有的效果和成绩。大多数教职员工努力工作后，最期望的目标是得到肯定，包括公平的考核结果、以及职称、职务上的升迁，这些远比发给他们加班费或其他物质奖励更有吸引力。因此期望理论的启示是，应该让教职员工感觉到他们具有完成工作任务的能力，对他们的工作成绩给予奖赏，且这种奖赏对他们而言是有价值的。
五、强化理论支撑
B.F.斯金纳认为员工会根据自己行为的后果选择行为。如果某种行为产生了一种积极后果，个体就可能有重复的动机，称为“积极强化”。比如，员工在某项工作中表现出色，得到肯定，他还会继续坚持做。如果行为并未产生消极效果，个体可能重复同样的行为，称为“消极强化”。例如，一个人做了坏事，并未受到批评，他便可能再犯。斯金纳把运用积极和消极的后果而影响人们的行为的管理方式称为“行为塑造”。
如果教职员工的工作量很大、工作质量也很好，但是由于学校并未建立一套科学的绩效考核制度，考核标准、过程都不科学，可能导致这一部分优秀人员考核结果不理想；而另一些人员工作质、量方面，都相对较差，也有可能反而得到较好的考核结果。这样的话，表现较好与较差的教职员工都受到了“消极强化”。工作努力、工作绩效佳的人员因为积极的行为并未得到积极的后果，未受到激励，可能就不再继续坚持做。而实际工作绩效不好的人员，因为消极行为并未产生消极的后果，可能会重复同样的行为。该理论的启示是，在人力资源管理过程中，应该建立一套科学有效的绩效考核体系，并且运用正确的考核结果采取奖罚分明的管理措施。
六、公平理论支撑
公平理论是美国心理学家史坦斯.亚当斯（J.Stacey Adams）提出的一种激励理论。他发现，员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。每个员工都会不自觉地进行两种对比。第一，他们把自己对工作的投入和产出进行对比。投入包括努力程度、教育背景和经验等，产出包括报酬、福利、办公条件、职务晋升、荣誉以及奖励等。如果员工感觉到投入和产出之间的不公平，他们会把大部分精力放在修正这种不公平上，而不是他们的本职工作上。教师、行政、管理人员中的骨干人员，因为投入的时间、精力多、工作质量好，可能期望得到更多的产出。第二，把自己的投入与产出和同事的投入与产出相比较。如果他们认为其他人员投入更少而产出更多，他们同样会把精力放在修正这种不公平上。所有的不公平都会挫伤人的工作积极性。例如教师之间、行政人员之间、教师与行政人员之间，如果存在忙闲不均、工作能力、工作质量参差不齐，而在收入、待遇方面并无明显区别，分配制度是“平均主义”，往往是不同工却同酬，这些势必产生不公平感。他们若感到不公平，就会产生不平衡的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，这些措施包括减少工作努力程度、讨好领导、钻空子、辞职等。因此，职业院校管理者要在学校创造一个公平的竞争环境，做到合理分配，同工同酬，科学、公正的考核评价机制，公平对待每一个成员，把全体教职工的积极性调动起来。
人力资源管理基本理论产生于20世纪，而且在不断发展中。但是，在21世纪的今天，职业院校在人力资源管理方面，仍然存在着许多落后的理念、方法。以上各理论所提出的管理主张和措施都有其合理、科学的一面，至今仍有借鉴价值。职业院校必须结合自身特点和组织文化，同时注意教职员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以科学的人力资源管理理论为指导，建立现代化的人力资源管理体系，造就高素质的人力资源队伍，只有这样，才能打造核心竞争力，才能实现成为现代化职业院校的目标。
参考文献
[1]萧鸣政.人力资源管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,2001:18-34.
[2](美)加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[3]王琪延.企业人力资源管理[M].北京:中国物价出版社,2002:18-24.
[4]杨国兰.职业院校现代人力资源绩效考核体系的建立[J].职业技术教育,2008(32).