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【摘要】本文针对住建部加强和改进公积金服务的新要求，对如何在保持公积金业务原有份额的前提下拓展新业务进行了认真思考，并提出了“公积金前端代理业务”营销策略，具有很强的针对性、实用性。
【关键词】公积金 服务 拓展
住建部《加强和改进住房公积金服务工作的通知》（建金[2011]9号）文件印发以来，为响应住建部对加强和改进公积金服务，加快住房公积金服务网点建设，实施“一站式”业务办理的要求，各地开始建立公积金服务网点，为缴存职工提供“一条龙”服务，无疑给商业银行带来了重新分割公积金业务市场的机遇。住建部对公积金服务网点建设提出两种模式：一种是公积金中心自建服务网点，就是由公积金中心根据客户集中程度自行设立公积金服务大厅；另一种是依托银行营业网点设立综合性公积金服务网点，这种模式便于开展公积金服务，由中心审批到银行支取、放款等，对银行来说有切入点，对中心来说节约成本。银行如何在保持原有份额的前提下，拓展新业务是要进行研究的课题。
一、“公积金前端代理业务”服务模式
“公积金前端代理业务”就是为了顺应公积金服务的要求，保持银行公积金业务在同业中的优势地位，弥补归集手续费收入的缺口问题。这种服务模式是针对公积金中心自主核算模式下，将公积金归集、服务融为一体，既能满足客户自主核算的要求，又能实现客户对我行公积金附加服务的需求，使我行公积金服务产品的流程更加趋于灵活和完善，具有贴近市场、贴近客户的特点。公积金服务网点通常为客户提供以下几类服务：
一是为住房公积金管理中心开立住房公积金专户，建立个人、单位及住房资金管理中心三级明细帐。
二是协助中心督促单位按时足额缴存住房公积金。
三是为缴存单位、职工办理住房公积金帐户的设立、缴存、支取、结息等业务。
四是其他配套服务可以根据客户需求研发。
案例一：
平顶山某银行与平顶山市住房公积金管理中心的合作就是“公积金前端代理业务”合署办公成功营销的典型案例。
平顶山市住房公积金管理中心服务网点于2012年在平顶山市新城区设立，虽然早在2011年中行就抢先在附近设立了支行网点，但凭借某行多年承办业务的经验和先进的业务系统，良好的服务意识，以及与中心的合作关系，仍在同业中胜出。根据需要某行仅在此服务网点设立了公积金对公业务服务柜台，负责公积金批量代付和公积金贷款等业务，很好的解决了分流公积金主办行，即建设路支行柜面服务客户压力的问题；同时，由于合署办公的便利和影响，还能够争取到更多的单位归集账户资金转入某行，手续费收入也将随业务量增加而增加。对中心而言，不但解决了市中心与主办行物理距离远办业务不方便的问题，还大大提高了工作效率，利用某行批量代付系统直接导入个人公积金数据，可实现当天入账。
这种服务模式是前端代理的一种，服务便捷高效，适用于对中心的服务，是合署办公的一种形式。这种模式通过提高客户满意度和业务深度沟通，加强了关系合作，提高了该行该项业务的市场占比，提升了该行的市场竞争力。
案例二：
以银行受托设立郑州市新郑港区公积金服务网点为例，该案例是与中心合作建公积金个人客户服务网点的一个成功营销案例。早在2010年，富士康集团进驻郑州，在各家银行纷纷出手竞争异常激烈的情况下，某行就抓住先机成功营销了富士康集团河南公司的公积金资金归集户。在此基础之上，某行以为其提供一揽子金融服务为营销切入点，成功为其约30万人住房公积金归集规模，月归集额约4000万元的资金量，根据客户群体人员集中的特点设立了公积金服务网点。公积金服务网点业务采取全委托模式，依托某行支行网点设立，某行员工全程为其办理归集、支取等一站式服务，每天服务客户流量近百人，目前某行服务能力还有待提升。
二、全省公积金客户情况分析
全省公积金客户大致可以分为两类：
一类是业务量大，不缺乏资源的地市级公积金管理中心，全省18个地市级住房公积金管理中心，12个行业分中心均与某行有业务合作关系。这类客户开展业务时间长，业务量大，人员数量多，有自己的网点和核算系统。如省直住房公积金管理中心客户数量18万人，但月归集额达到19000万元，月贷款量约12000万元。省直公积金中心客户相对集中，不需要太多网点，对服务范围、质量要求较高。郑州公积金中心是一个规模大、管理规范的中心，缴交公积金职工约57万人，归集单位4000户，月归集额36000万元。这类客户面临的是如何更好地落实住建部《加强和改进住房公积金服务工作的通知》的精神，怎么提供更便捷服务的问题。针对这类客户，银行以网点覆盖优势作为营销切入点，营销其依托银行网点建立公积金服务网点，归集办理业务。也可以营销其采取一对一绑定模式，即一个公积金网点依托一个银行网点建立综合性服务网点，为职工提供支取、贷款、查询等“一条龙”服务。
另一类客户是业务量较小，资源相对匮乏的地市级公积金中心或县域管理部，这类中心或管理部规模小，人员往往只有三、四个，没有自己的网点和核算系统。这类客户不仅面临要为缴存职工做好服务的问题，同时还面临自身基础薄弱的问题，这类客户大多为县域公积金管理部，存在着数量多的问题。对这类客户的需求，可以以合署办公为切入点，通过合署办公的形式办理公积金业务核算，开展附加服务，逐步加深合作关系。
三、“公积金前端代理业务”营销策略
抓住两个契机，利用好一个便利条件。
一是以扫除县域公积金业务合作空白点为契机。未与当地县域住房公积金管理部签订公积金合作协议的银行，应向客户推广讲解“公积金前端代理业务”产品，让客户充分了解银行产品所提供的服务，在签订合作协议后，根据各行资源状况配备公积金服务人员，加强业务考核，扫除县域公积金业务合作空白点。与当地县域住房公积金管理部签订公积金合作协议的银行，应着重提升市场份额和收入，将人员、财物配备到位，业务考核也要落实到位，帮助县域公积金管理部提高缴存覆盖面，规范业务核算和操作。
二是以设立住房公积金服务网点为契机。为服务民生，提高服务效率，住建部要求实施“一站式”业务办理，同时要求设置公积金服务网点。按照这个要求，郑州市住房公积金管理中心2011年以来已连续设立了三个住房公积金服务网点，也叫办事大厅，各地中心（包括县域管理部）都在落实住建部设公积金服务网点的要求，银行应多关注当地建网点的信息动态。利用建网点的机会营销“公积金前端代理业务”产品，签订承办合作协议，向前面提到的中行一样将住房公积金服务网点与某行的平台行进行一对一的绑定，承办缴存、提取、贷款、查询等业务。
三是利用好合署办公的便利条件。据了解，有些银行原本就与当地的住房公积金管理中心合署办公，有些银行正在协商合署办公，这两种情况可能都苦于没有合适的产品或服务能够跟进，所以业务仍然没有大的进展，没有什么收入，其实就是没有利用好合署办公的机会。要抓住这个机会，及时向合署办公的伙伴推介“公积金前端代理业务”产品，使客户真正体会到银行的服务既专业的又贴近客户，既省时省力又方便快捷，自然就会心甘情愿把费用支付给银行。
【关键词】公积金 服务 拓展
住建部《加强和改进住房公积金服务工作的通知》（建金[2011]9号）文件印发以来，为响应住建部对加强和改进公积金服务，加快住房公积金服务网点建设，实施“一站式”业务办理的要求，各地开始建立公积金服务网点，为缴存职工提供“一条龙”服务，无疑给商业银行带来了重新分割公积金业务市场的机遇。住建部对公积金服务网点建设提出两种模式：一种是公积金中心自建服务网点，就是由公积金中心根据客户集中程度自行设立公积金服务大厅；另一种是依托银行营业网点设立综合性公积金服务网点，这种模式便于开展公积金服务，由中心审批到银行支取、放款等，对银行来说有切入点，对中心来说节约成本。银行如何在保持原有份额的前提下，拓展新业务是要进行研究的课题。
一、“公积金前端代理业务”服务模式
“公积金前端代理业务”就是为了顺应公积金服务的要求，保持银行公积金业务在同业中的优势地位，弥补归集手续费收入的缺口问题。这种服务模式是针对公积金中心自主核算模式下，将公积金归集、服务融为一体，既能满足客户自主核算的要求，又能实现客户对我行公积金附加服务的需求，使我行公积金服务产品的流程更加趋于灵活和完善，具有贴近市场、贴近客户的特点。公积金服务网点通常为客户提供以下几类服务：
一是为住房公积金管理中心开立住房公积金专户，建立个人、单位及住房资金管理中心三级明细帐。
二是协助中心督促单位按时足额缴存住房公积金。
三是为缴存单位、职工办理住房公积金帐户的设立、缴存、支取、结息等业务。
四是其他配套服务可以根据客户需求研发。
案例一：
平顶山某银行与平顶山市住房公积金管理中心的合作就是“公积金前端代理业务”合署办公成功营销的典型案例。
平顶山市住房公积金管理中心服务网点于2012年在平顶山市新城区设立，虽然早在2011年中行就抢先在附近设立了支行网点，但凭借某行多年承办业务的经验和先进的业务系统，良好的服务意识，以及与中心的合作关系，仍在同业中胜出。根据需要某行仅在此服务网点设立了公积金对公业务服务柜台，负责公积金批量代付和公积金贷款等业务，很好的解决了分流公积金主办行，即建设路支行柜面服务客户压力的问题；同时，由于合署办公的便利和影响，还能够争取到更多的单位归集账户资金转入某行，手续费收入也将随业务量增加而增加。对中心而言，不但解决了市中心与主办行物理距离远办业务不方便的问题，还大大提高了工作效率，利用某行批量代付系统直接导入个人公积金数据，可实现当天入账。
这种服务模式是前端代理的一种，服务便捷高效，适用于对中心的服务，是合署办公的一种形式。这种模式通过提高客户满意度和业务深度沟通，加强了关系合作，提高了该行该项业务的市场占比，提升了该行的市场竞争力。
案例二：
以银行受托设立郑州市新郑港区公积金服务网点为例，该案例是与中心合作建公积金个人客户服务网点的一个成功营销案例。早在2010年，富士康集团进驻郑州，在各家银行纷纷出手竞争异常激烈的情况下，某行就抓住先机成功营销了富士康集团河南公司的公积金资金归集户。在此基础之上，某行以为其提供一揽子金融服务为营销切入点，成功为其约30万人住房公积金归集规模，月归集额约4000万元的资金量，根据客户群体人员集中的特点设立了公积金服务网点。公积金服务网点业务采取全委托模式，依托某行支行网点设立，某行员工全程为其办理归集、支取等一站式服务，每天服务客户流量近百人，目前某行服务能力还有待提升。
二、全省公积金客户情况分析
全省公积金客户大致可以分为两类：
一类是业务量大，不缺乏资源的地市级公积金管理中心，全省18个地市级住房公积金管理中心，12个行业分中心均与某行有业务合作关系。这类客户开展业务时间长，业务量大，人员数量多，有自己的网点和核算系统。如省直住房公积金管理中心客户数量18万人，但月归集额达到19000万元，月贷款量约12000万元。省直公积金中心客户相对集中，不需要太多网点，对服务范围、质量要求较高。郑州公积金中心是一个规模大、管理规范的中心，缴交公积金职工约57万人，归集单位4000户，月归集额36000万元。这类客户面临的是如何更好地落实住建部《加强和改进住房公积金服务工作的通知》的精神，怎么提供更便捷服务的问题。针对这类客户，银行以网点覆盖优势作为营销切入点，营销其依托银行网点建立公积金服务网点，归集办理业务。也可以营销其采取一对一绑定模式，即一个公积金网点依托一个银行网点建立综合性服务网点，为职工提供支取、贷款、查询等“一条龙”服务。
另一类客户是业务量较小，资源相对匮乏的地市级公积金中心或县域管理部，这类中心或管理部规模小，人员往往只有三、四个，没有自己的网点和核算系统。这类客户不仅面临要为缴存职工做好服务的问题，同时还面临自身基础薄弱的问题，这类客户大多为县域公积金管理部，存在着数量多的问题。对这类客户的需求，可以以合署办公为切入点，通过合署办公的形式办理公积金业务核算，开展附加服务，逐步加深合作关系。
三、“公积金前端代理业务”营销策略
抓住两个契机，利用好一个便利条件。
一是以扫除县域公积金业务合作空白点为契机。未与当地县域住房公积金管理部签订公积金合作协议的银行，应向客户推广讲解“公积金前端代理业务”产品，让客户充分了解银行产品所提供的服务，在签订合作协议后，根据各行资源状况配备公积金服务人员，加强业务考核，扫除县域公积金业务合作空白点。与当地县域住房公积金管理部签订公积金合作协议的银行，应着重提升市场份额和收入，将人员、财物配备到位，业务考核也要落实到位，帮助县域公积金管理部提高缴存覆盖面，规范业务核算和操作。
二是以设立住房公积金服务网点为契机。为服务民生，提高服务效率，住建部要求实施“一站式”业务办理，同时要求设置公积金服务网点。按照这个要求，郑州市住房公积金管理中心2011年以来已连续设立了三个住房公积金服务网点，也叫办事大厅，各地中心（包括县域管理部）都在落实住建部设公积金服务网点的要求，银行应多关注当地建网点的信息动态。利用建网点的机会营销“公积金前端代理业务”产品，签订承办合作协议，向前面提到的中行一样将住房公积金服务网点与某行的平台行进行一对一的绑定，承办缴存、提取、贷款、查询等业务。
三是利用好合署办公的便利条件。据了解，有些银行原本就与当地的住房公积金管理中心合署办公，有些银行正在协商合署办公，这两种情况可能都苦于没有合适的产品或服务能够跟进，所以业务仍然没有大的进展，没有什么收入，其实就是没有利用好合署办公的机会。要抓住这个机会，及时向合署办公的伙伴推介“公积金前端代理业务”产品，使客户真正体会到银行的服务既专业的又贴近客户，既省时省力又方便快捷，自然就会心甘情愿把费用支付给银行。