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“火锅”是“中国餐饮”特有的表现形式，是中国人的一大发明。“火锅”迄今已有千余年的历史，有出土文物表明，它源于辽代民间。它充分体现了中国阴阳学说和餐饮文化精髓，是地道中国饭式。
如今餐饮企业都在讲特色经营，特色服务、特色菜、特色装修、特色管理、特色营销，“特色”二字不离口。
但是，何为特色？特色经营和特色菜有何内在区别？这不是每个业内人士都能说清楚的。
笔者对此的理解是：餐饮企业在经营过程中采取的符合自身情况的、被消费者认可的、能带来效益的、（有助于企业持久发展的，）具有明显个性特征的设计和做法。
我国餐饮业多年来，由于多种原因所致，多重视物质方面的特色，忽视精神方面的特色造诣。而接下来笔者要说的这个“特色”堪称餐饮界的奇迹。
传说中的海底捞
夜晚，当记者在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。
又是一个夜晚，记者穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。
海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？
凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。
经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客，并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”。
给顾客不可替代的非常体验，令其非常满意，并不是件容易的事，但恰恰激发了员工的创造性。在海底捞的企业内刊上，有很多员工亲自撰写的工作感受，其中有很多是对提高顾客忠诚度的感悟。
海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到的体验，但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。
有人曾经借机问过海底捞管理人员：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免费茶水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？”
对方的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底捞。”提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。
中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10％。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐厅联系起来让人惊讶。
远走他乡的小肥羊
小肥羊，创立于1999年8月，主营涮羊肉火锅。截至2008年底，小肥羊在中国内地、香港、澳门以及日本、北美和东南亚总共经营127家自营餐厅和248家特许经营餐厅。2008年6月，小肥羊在香港联交所主板上市。
2009年3月24日晚，百胜购小肥羊20%股份，百胜将总共持有小肥羊20%的股权，成为其第二大股东。在可口可乐收购汇源案没有通过商务部反垄断调查的背景下，此次百胜入股小肥羊股权格外引人关注。
2009年12月11日，小肥羊宣布，以总代价34.5万美元，向前加拿大子公司董事转让美国小肥羊69%权益。转让完成后，美国小肥羊将不再是小肥羊附属公司，而变身为加盟店。加之此前小肥羊在日本的门店让予合作伙伴，加拿大小肥羊也于2009年9月底解散，至此，小肥羊于海外的约20家店面，全部退出直营。
小肥羊成长发展的十年，在管理方面基本上是摸着石头过河。因此过河的经验就形成了许多人进行管理的资本。有趣的是，在小肥羊发展的有声有色之时，海底捞、呷哺呷哺等只是刚刚起步。
小肥羊的经营管理中显露出“个体户意识”，先做大而忽视先做强乃是“个体户意识”的具体体现，也早已被企业管理界所批驳为“不归路”。早在五年前，中国烹饪协会会长杨溢华曾撰文明确指出，企业要做“钻石”不要做“面包”。
他同时指出，如今的小肥羊是大（店数增加）了，但免疫力（管理）不强。再说，小肥羊的“大”是医学所讲的“水肿”，是病态的病理反应，这是我国餐饮业普遍存在的通病。
无论是海底捞还是小肥羊，国内餐饮企业不自强就会被吞没，海外资本一直在窥视着中国民族餐饮品牌。笔者原本希望这种预测成为“杞人忧天”，没想到来得如此之快！回想下，历史悠久的老字号餐饮品牌不是自杀，就是人为蒸发了，如今又被外资渗透，再过些年，纯粹的民族餐饮品牌我们还能给后辈儿孙剩下多少？
如今餐饮企业都在讲特色经营，特色服务、特色菜、特色装修、特色管理、特色营销，“特色”二字不离口。
但是，何为特色？特色经营和特色菜有何内在区别？这不是每个业内人士都能说清楚的。
笔者对此的理解是：餐饮企业在经营过程中采取的符合自身情况的、被消费者认可的、能带来效益的、（有助于企业持久发展的，）具有明显个性特征的设计和做法。
我国餐饮业多年来，由于多种原因所致，多重视物质方面的特色，忽视精神方面的特色造诣。而接下来笔者要说的这个“特色”堪称餐饮界的奇迹。
传说中的海底捞
夜晚，当记者在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。
又是一个夜晚，记者穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。
海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？
凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。
经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客，并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”。
给顾客不可替代的非常体验，令其非常满意，并不是件容易的事，但恰恰激发了员工的创造性。在海底捞的企业内刊上，有很多员工亲自撰写的工作感受，其中有很多是对提高顾客忠诚度的感悟。
海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到的体验，但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。
有人曾经借机问过海底捞管理人员：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免费茶水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？”
对方的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底捞。”提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。
中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10％。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐厅联系起来让人惊讶。
远走他乡的小肥羊
小肥羊，创立于1999年8月，主营涮羊肉火锅。截至2008年底，小肥羊在中国内地、香港、澳门以及日本、北美和东南亚总共经营127家自营餐厅和248家特许经营餐厅。2008年6月，小肥羊在香港联交所主板上市。
2009年3月24日晚，百胜购小肥羊20%股份，百胜将总共持有小肥羊20%的股权，成为其第二大股东。在可口可乐收购汇源案没有通过商务部反垄断调查的背景下，此次百胜入股小肥羊股权格外引人关注。
2009年12月11日，小肥羊宣布，以总代价34.5万美元，向前加拿大子公司董事转让美国小肥羊69%权益。转让完成后，美国小肥羊将不再是小肥羊附属公司，而变身为加盟店。加之此前小肥羊在日本的门店让予合作伙伴，加拿大小肥羊也于2009年9月底解散，至此，小肥羊于海外的约20家店面，全部退出直营。
小肥羊成长发展的十年，在管理方面基本上是摸着石头过河。因此过河的经验就形成了许多人进行管理的资本。有趣的是，在小肥羊发展的有声有色之时，海底捞、呷哺呷哺等只是刚刚起步。
小肥羊的经营管理中显露出“个体户意识”，先做大而忽视先做强乃是“个体户意识”的具体体现，也早已被企业管理界所批驳为“不归路”。早在五年前，中国烹饪协会会长杨溢华曾撰文明确指出，企业要做“钻石”不要做“面包”。
他同时指出，如今的小肥羊是大（店数增加）了，但免疫力（管理）不强。再说，小肥羊的“大”是医学所讲的“水肿”，是病态的病理反应，这是我国餐饮业普遍存在的通病。
无论是海底捞还是小肥羊，国内餐饮企业不自强就会被吞没，海外资本一直在窥视着中国民族餐饮品牌。笔者原本希望这种预测成为“杞人忧天”，没想到来得如此之快！回想下，历史悠久的老字号餐饮品牌不是自杀，就是人为蒸发了，如今又被外资渗透，再过些年，纯粹的民族餐饮品牌我们还能给后辈儿孙剩下多少？