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道光廿五的文化底蕴是深厚的，我们在精心发掘企业历史遗痕的同时，不断丰富文化的内涵。我们收集整理珍贵文物，修建凌川牌楼、文化墙、历史展馆、世纪园、碾道、古井、酒先堂、精品园、满族班、同盛金后花园、道光廿五商务楼、皇封烧锅牌楼……这些融入“经营美学”的经营成果，不仅代表着道光廿五的企业形象，更是道光廿五的实力象征。我们把企业文化所蕴含的思想通过企业的经营观、价值观的体现很好地融入品牌之中，再通过每一件产品把它传达给每一位客户和消费者，在提升企业文化价值的同时提升企业品牌含金量。正如2003年12月27日在北京人民大会堂，我公司被授予“全国企业文化建设先进单位”，中央领导接见我们时所肯定的那样：“道光廿五品牌是我们13亿人民的品牌。”可以说道光廿五品牌的成功归根结底是企业文化的成功，是30％的技术加上70％的文化。
道光廿五人是道光廿五无形资产的直接创造者。世人都叹服道光廿五具有强大的凝聚力，那是因为每一位道光人都怀有一颗感恩的心去工作，以回报道光廿五。这都是源于我们所创立的“关怀文化”。十几年来，“关怀文化”已成为道光廿五企业文化的重要组成部分，从建立重大疾病基金制起，到捐款建设道光廿五牌楼、连心锁、爱心工程箱、招录职工子弟、聘用家属季工、资助贫困子弟上学、免费午餐、改造设备、修缮厂房等等，我们从生活关怀、岗位关怀到政策关怀，换来了员工对企业的关怀，激发起员工对企业发展前景充满必胜的信心和无穷的力量。早在1996年我们就与举世闻名的天安门国旗护卫队结成共建关系，国旗卫士“护卫国旗重于生命”的誓言陶冶着员工的情操，振奋了员工的精神，焕发了员工的千劲。我们与大学联姻，举办学历进修班，全员实行MBA管理培训，酒界泰斗周恒刚莅临讲学，实施人才工程，培养四高人才，落宴“三协三化”，建立人力资源管理体系等等，我们经过十几年的锤炼，打造了一支高素质的员工队伍。员工是企业文化最广泛、最直接的建设者。
自道光廿五品牌推出以来，尽管许多企业争相效仿道光廿五，与道光廿五竞争，但终未学到我们道光廿五公司本质的东西，我们以独树一帜的企业文化，目臻完美的品牌形象，吸引着关内外众多客户，大量地订购道光廿五系列品牌。因此，我们深信，企业职工是品牌的创造者，而企业的价值观和发展理念深入每个职工的心中时，职工和企业便更加融于一体，企业已建立了与职工的心灵契约，即职工与企业共同生存、共同发展的命运共同体，这样的企业就有强大的生命力，在激烈的市场竞争中，就会无往而不胜。这种精神因素和物质文化构成了道光廿五特有的企业文化。
4.非强制性和强制性的结合。企业文化通过共同的价值观、企业精神和一整套约定俗成的行为规范，使员工明确什么事情可以干，什么事情不能干，这是软管理。企业文化还有硬因素，就是规章制度，它是影响和制约员工行为的强制性机制，企业文化是两种机制的统一体。
企业文化是由精神文化、物质文化和制度文化三个层面组成的，制度文化是企业文化的重要保证。要把倡导的新文化渗透到管理过程中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。只有让企业的制度形成一种文化，也就是让企业的规章制度深入，并在实际工作中得到执行，才能促进企业的发展。早在1994年我们就提出了“全控管理”，这是一种把传统管理与现代管理结合起来而形成的企业管理方法。采取化小核算单位、企业压力重心下移、对下放权不放手、进行成本分析、改革人事制度、分配制度等措施。1995年出台了《企业职工行为准则六十条》，完善了企业内部各项规章管理制度。建立了岗位责任制及相应的考核标准，明确了“问责制”。使企业内部管理由乱到治，逐步形成了具有本企业特色的“三化”管理，即管理标准化、内容专业化、考核一体化。1996年我们顺利通过了ISO9000系列标准质量体系认证，是全国酒行业第八家，全省首批辽西地区第一家，进入了“世界合格供应商”名录行列，获得了国际贸易的“通行证”。标准严、检查严、奖惩严为企业重塑形象奠定了基础。从而形成了员工自我约束、自我控制、自我管理的管理机制。通过强化制度建设，将命令管理过渡到法制管理，在抓法制中推进企业文化建设。
5.稳定性和灵活性的统一。企业文化一旦形成，随着企业的发展而不断充实和完善，具有一定的稳定性。它的发展战略、经营理念也要随之有所变化，才能在竞争中立于不败之地，这就是稳定性和灵活性相统一。
计划经济时代，企业靠计划生存。计划采购、计划生产、计划销售、计划管理等，离开了计划企业就没了生存的目标和能力。而在市场经济的今天，我们的一切活动都要围着市场转，其发展战略和经营理念也随之而变化。我们在二次创业初期的目标定在一年减亏、二年持平、三年盈利、以拼命加实干的钉子精神去开拓每一个市场。这个时期是我们最艰苦的时期，也是后来实施品牌战略的萌芽时期。经过3年的努力终于使企业扭亏为盈。3年的经验告诉我们，以“大凌川”自居已不能被市场所接受，我们意识到要把“大凌川”这个银牌变成民牌，再由民牌发展为名牌。紧紧抓住机遇不放，在保住老名牌的同时创出新名牌，扩大新名牌市场覆盖面，向质量要效益，向市场要效益。我们的思想观念已由计划经济完全过渡到市场经济上来。当时我们制定的发展战略是：国有的牌子、乡镇的路子、三资的管理、灵活的分配、群众的路线。这一战略思想让我们很快甩掉了落后的帽子，当时推出的满洲系列大众酒曾一时主宰东北市场。新时期我们遵循：在激烈的市场竞争中，一朝领先并不是朝朝领先。阶段的成功并不是最后成功，竞争规律不进则退，虽然企业具有可观的领先优势，但绝不能掉以轻心。只有倾力研究顾客、消费者心理，调整产品结构、适应市场变化、生产适销对路的产品，名牌才能长盛不衰。我们适时提出了名牌战略，为今后几年的发展确立了目标。为了实现这一目标，我们调整经营策略，巩固和拓宽市场，强化内部管理机制，投资进行更新改造，制定了“一二三”工作目标(一大：为扩大企业知名度，组建道光廿五企业集团。二树：树立凌川道光企业形象，树凌川道光系列白酒品牌价值。三名：凌川道光系列品牌在全省有名声，在东北建立好名声，在全国获得大名声)、市场营销目标(强化辽宁，开发八省，侧翼进攻，力争达亿)、营销思路(寻找不同市场切入点；树企业形象，树凌川道光系列品牌价值；构建营销渠道网络，协调客户利益取向；领导包市场，精兵强将跑市场)、营销原则(一地一议，因片施策；从便民、利民、惠民出发，研究各层消费者新需求，对口开发专供品，销售方式讲灵活，销售服务全、快、高)。进入新世纪我们又把企业目标定在“东北第一，中国一流” 的高起点上，提出了滚动式发展、稳步向前、不急于做大，而急于做强。这一时期的战略思想已完全领跑在市场经济的前滑，按市场规律办事，头脑理智而清醒地实施各时期的经营策略，不仅实现了东北第一、中国一流的目标，我们还以独创的优秀企业文化优势确立了道光廿五在中国白酒界的品牌地位。站在这样一个峰谷之上，我们把眼光放远到世界，要把13亿人民所拥有的道光廿五打造成“中国的路易十三”。我相信，我们几代人为了这个目标会一直努力下去。
(三) 企业文化的功能
人们之所以重视企业文化的建设，是因为它作为管理的软件能发挥物质资源等硬件所起不到的功能和作用。现代企业的竞争是技术的竞争，是质量竞争，但归根到底是人才的竞争，又取决于人的意识、观念和素质，由于人们在这些方面的差异，往往会成为企业竞争胜败的原因，因此每个企业都应该充分发挥企业文化的功能。分析十几年来的经验教训，我总结道光廿五企业文化在企业发展中所表现出来的功能概括起来有五个方面：
1.激励功能。激励是基本外部环境的刺激影响所引起的人们的一种自勉能力，能激发人们的事业心和责任感。它能激发员工的积极性和创造性，使企业发展有无穷的力量源泉。
2.自控功能。企业要规范约束员工的行为趋向合理化，光靠规章制度和行为手段是不够的。企业文化能对员工发挥一种心理自我约束的功能进而使员工控制自己的行为。
3.内聚功能。企业文化好似一种粘合剂，有利于减少企业内耗，增强企业的内聚力，使企业与员工一体化。企业文化所体现的共同经营宗旨、共同的价值观、共同的道德行为取向本身就是一种很强的凝聚点，使员工产生共同的语言和集体的荣誉，形成企业文化产生凝聚力，凝聚力越大企业发展越快。
4.内外沟通功能。企业有了统一的价值观和道德行为准则，在对外联系工作、开展经营业务、销售产品和提供劳务中，就有了共同的标准和行为趋向，从而有利于正确处理企业同其它企业单位的关系，树立本企业良好的形象，保持企业良好的信誉。
5.导向功能。企业精神之所以能在企业经营管理中发挥以上功能，关键是它为员工明确了努力的目标和方向，能有效地引导企业和员工认识到，怎么做符合社会主义市场经济发展的要求，符合企业自身发展的需要，在企业内部引导企业把自己的发展目标与国家建设、市场需要紧密结合起来，并引导员工都围绕一个经营目标和价值取向协同动作。
文化作为上层建筑对经济基础的反作用，从历史发展过程中我们可以认识到这一点。“文化”在战争中具有摧枯拉朽之功能。抗战时期，日寇以强大的攻势掠我中华，一曲《义勇军进行曲》激发了数以万计中华儿女的爱国之情，小米加步枪终于击败武装到牙齿的顽敌。作为民族文化的雷锋精神培育了新中国几代新人。作为创业文化的铁人王进喜，应当是新中国艰苦创业的典范和化身。作为以人为本的管理思想在企业中的重要体现形式，中国和外国、近代或将来，都离不开企业文化的非凡作用。企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素，如经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。美国、日本企业界的最优秀的总经理们总是不惜耗费大量的时间和精力营造、维护自己的优秀企业文化。他们从企业文化的实践中捞到不少好处，对企业文化情有独钟。
(四)加强企业文化建设措施
道光廿五企业文化为企业的发展提供了不竭的源泉，道光廿五的宏伟目标是要打造“中国的路易十三”，这需要几代道光人的努力，我们的企业文化仍然是实现这个目标的最有力的保障，因此，针对目前道光廿五企业文化的现状，我想提出以下几个方面的措施来加强道光廿五企业文化建设：
1.以提高企业经济效益为中心，促进企业更新观念，建立现代企业经营管理机制，引导企业面向市场，以追求价值为导向的属性，积极引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观，充分调动和发挥职工的潜能，提高劳动生产率，使企业的产品或服务符合社会需求。
2.以培育企业精神和经营理念为核心，培养和激发员工的企业主人翁精神，增强责任感、使命感和危机感，使员工与企业同生存、共忧患，为企业发展竭尽全力。树立具有特色的优秀的企业精神和经营观念，以不断鼓舞员工的士气，激发员工的创造力，充分发挥其聪明才智，使其在企业发展中实现自我价值。大力培养职工树立正确的职业道德意识、价值观念、服务意识、劳动态度、法制观念等，在企业内部建立和健全各种管理制度、规章，以提高员工的思想、道德、文化和业务素质，促进员工身心健康，增强企业凝聚力和向心力，推动企业健康发展。建立激励机制，它是形成企业向心力、凝聚力，使企业具有活力的基本条件之一。
3.制定切实可行的企业发展目标，包括企业文化建设目标，作为国民经济中的各行各业，在市场经济大潮中会时时受到冲击，经受各种考验。面对加入WTO的机遇和挑战，必须认真研究，制定切实可行的、员工认可的中长远规划和发展目标，并积极引导员工为实现企业目标，争创一流企业而努力奋斗。
实践证明，企业文化建设是企业提高核心竞争力，加快企业成长的关键，这也是关系道光廿五长远发展的根本性问题。
综上所述，企业制度的建立需要建设企业文化。建立现代企业制度的目的在于推进企业在市场经济中发展，提高企业的竞争力，竞争力表现在企业是否建立了先进的经营理念，是否存在着活力，是否具有凝聚力。企业文化的提出是市场竞争深化的产物，是企业管理向高层次发展的成果。如果一个企业没有建立企业文化的迫切要求，那么可以说这个企业还没有真正建立起现代企业制度，或者说只是在形式上搞了如股份制之类的改造，并没有实质上改革。精神文化是企业文化的核心和灵魂，它是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的主要标志和标准。企业文化可以先行于管理体制改革，一个优秀的企业文化可以使管理体制改革进行得更容易、更彻底、更深入。管理体制改革的深入进行也可以促使优秀企业文化的形成与发展，使整个企业勇于开拓、积极向上。
道光廿五人是道光廿五无形资产的直接创造者。世人都叹服道光廿五具有强大的凝聚力，那是因为每一位道光人都怀有一颗感恩的心去工作，以回报道光廿五。这都是源于我们所创立的“关怀文化”。十几年来，“关怀文化”已成为道光廿五企业文化的重要组成部分，从建立重大疾病基金制起，到捐款建设道光廿五牌楼、连心锁、爱心工程箱、招录职工子弟、聘用家属季工、资助贫困子弟上学、免费午餐、改造设备、修缮厂房等等，我们从生活关怀、岗位关怀到政策关怀，换来了员工对企业的关怀，激发起员工对企业发展前景充满必胜的信心和无穷的力量。早在1996年我们就与举世闻名的天安门国旗护卫队结成共建关系，国旗卫士“护卫国旗重于生命”的誓言陶冶着员工的情操，振奋了员工的精神，焕发了员工的千劲。我们与大学联姻，举办学历进修班，全员实行MBA管理培训，酒界泰斗周恒刚莅临讲学，实施人才工程，培养四高人才，落宴“三协三化”，建立人力资源管理体系等等，我们经过十几年的锤炼，打造了一支高素质的员工队伍。员工是企业文化最广泛、最直接的建设者。
自道光廿五品牌推出以来，尽管许多企业争相效仿道光廿五，与道光廿五竞争，但终未学到我们道光廿五公司本质的东西，我们以独树一帜的企业文化，目臻完美的品牌形象，吸引着关内外众多客户，大量地订购道光廿五系列品牌。因此，我们深信，企业职工是品牌的创造者，而企业的价值观和发展理念深入每个职工的心中时，职工和企业便更加融于一体，企业已建立了与职工的心灵契约，即职工与企业共同生存、共同发展的命运共同体，这样的企业就有强大的生命力，在激烈的市场竞争中，就会无往而不胜。这种精神因素和物质文化构成了道光廿五特有的企业文化。
4.非强制性和强制性的结合。企业文化通过共同的价值观、企业精神和一整套约定俗成的行为规范，使员工明确什么事情可以干，什么事情不能干，这是软管理。企业文化还有硬因素，就是规章制度，它是影响和制约员工行为的强制性机制，企业文化是两种机制的统一体。
企业文化是由精神文化、物质文化和制度文化三个层面组成的，制度文化是企业文化的重要保证。要把倡导的新文化渗透到管理过程中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。只有让企业的制度形成一种文化，也就是让企业的规章制度深入，并在实际工作中得到执行，才能促进企业的发展。早在1994年我们就提出了“全控管理”，这是一种把传统管理与现代管理结合起来而形成的企业管理方法。采取化小核算单位、企业压力重心下移、对下放权不放手、进行成本分析、改革人事制度、分配制度等措施。1995年出台了《企业职工行为准则六十条》，完善了企业内部各项规章管理制度。建立了岗位责任制及相应的考核标准，明确了“问责制”。使企业内部管理由乱到治，逐步形成了具有本企业特色的“三化”管理，即管理标准化、内容专业化、考核一体化。1996年我们顺利通过了ISO9000系列标准质量体系认证，是全国酒行业第八家，全省首批辽西地区第一家，进入了“世界合格供应商”名录行列，获得了国际贸易的“通行证”。标准严、检查严、奖惩严为企业重塑形象奠定了基础。从而形成了员工自我约束、自我控制、自我管理的管理机制。通过强化制度建设，将命令管理过渡到法制管理，在抓法制中推进企业文化建设。
5.稳定性和灵活性的统一。企业文化一旦形成，随着企业的发展而不断充实和完善，具有一定的稳定性。它的发展战略、经营理念也要随之有所变化，才能在竞争中立于不败之地，这就是稳定性和灵活性相统一。
计划经济时代，企业靠计划生存。计划采购、计划生产、计划销售、计划管理等，离开了计划企业就没了生存的目标和能力。而在市场经济的今天，我们的一切活动都要围着市场转，其发展战略和经营理念也随之而变化。我们在二次创业初期的目标定在一年减亏、二年持平、三年盈利、以拼命加实干的钉子精神去开拓每一个市场。这个时期是我们最艰苦的时期，也是后来实施品牌战略的萌芽时期。经过3年的努力终于使企业扭亏为盈。3年的经验告诉我们，以“大凌川”自居已不能被市场所接受，我们意识到要把“大凌川”这个银牌变成民牌，再由民牌发展为名牌。紧紧抓住机遇不放，在保住老名牌的同时创出新名牌，扩大新名牌市场覆盖面，向质量要效益，向市场要效益。我们的思想观念已由计划经济完全过渡到市场经济上来。当时我们制定的发展战略是：国有的牌子、乡镇的路子、三资的管理、灵活的分配、群众的路线。这一战略思想让我们很快甩掉了落后的帽子，当时推出的满洲系列大众酒曾一时主宰东北市场。新时期我们遵循：在激烈的市场竞争中，一朝领先并不是朝朝领先。阶段的成功并不是最后成功，竞争规律不进则退，虽然企业具有可观的领先优势，但绝不能掉以轻心。只有倾力研究顾客、消费者心理，调整产品结构、适应市场变化、生产适销对路的产品，名牌才能长盛不衰。我们适时提出了名牌战略，为今后几年的发展确立了目标。为了实现这一目标，我们调整经营策略，巩固和拓宽市场，强化内部管理机制，投资进行更新改造，制定了“一二三”工作目标(一大：为扩大企业知名度，组建道光廿五企业集团。二树：树立凌川道光企业形象，树凌川道光系列白酒品牌价值。三名：凌川道光系列品牌在全省有名声，在东北建立好名声，在全国获得大名声)、市场营销目标(强化辽宁，开发八省，侧翼进攻，力争达亿)、营销思路(寻找不同市场切入点；树企业形象，树凌川道光系列品牌价值；构建营销渠道网络，协调客户利益取向；领导包市场，精兵强将跑市场)、营销原则(一地一议，因片施策；从便民、利民、惠民出发，研究各层消费者新需求，对口开发专供品，销售方式讲灵活，销售服务全、快、高)。进入新世纪我们又把企业目标定在“东北第一，中国一流” 的高起点上，提出了滚动式发展、稳步向前、不急于做大，而急于做强。这一时期的战略思想已完全领跑在市场经济的前滑，按市场规律办事，头脑理智而清醒地实施各时期的经营策略，不仅实现了东北第一、中国一流的目标，我们还以独创的优秀企业文化优势确立了道光廿五在中国白酒界的品牌地位。站在这样一个峰谷之上，我们把眼光放远到世界，要把13亿人民所拥有的道光廿五打造成“中国的路易十三”。我相信，我们几代人为了这个目标会一直努力下去。
(三) 企业文化的功能
人们之所以重视企业文化的建设，是因为它作为管理的软件能发挥物质资源等硬件所起不到的功能和作用。现代企业的竞争是技术的竞争，是质量竞争，但归根到底是人才的竞争，又取决于人的意识、观念和素质，由于人们在这些方面的差异，往往会成为企业竞争胜败的原因，因此每个企业都应该充分发挥企业文化的功能。分析十几年来的经验教训，我总结道光廿五企业文化在企业发展中所表现出来的功能概括起来有五个方面：
1.激励功能。激励是基本外部环境的刺激影响所引起的人们的一种自勉能力，能激发人们的事业心和责任感。它能激发员工的积极性和创造性，使企业发展有无穷的力量源泉。
2.自控功能。企业要规范约束员工的行为趋向合理化，光靠规章制度和行为手段是不够的。企业文化能对员工发挥一种心理自我约束的功能进而使员工控制自己的行为。
3.内聚功能。企业文化好似一种粘合剂，有利于减少企业内耗，增强企业的内聚力，使企业与员工一体化。企业文化所体现的共同经营宗旨、共同的价值观、共同的道德行为取向本身就是一种很强的凝聚点，使员工产生共同的语言和集体的荣誉，形成企业文化产生凝聚力，凝聚力越大企业发展越快。
4.内外沟通功能。企业有了统一的价值观和道德行为准则，在对外联系工作、开展经营业务、销售产品和提供劳务中，就有了共同的标准和行为趋向，从而有利于正确处理企业同其它企业单位的关系，树立本企业良好的形象，保持企业良好的信誉。
5.导向功能。企业精神之所以能在企业经营管理中发挥以上功能，关键是它为员工明确了努力的目标和方向，能有效地引导企业和员工认识到，怎么做符合社会主义市场经济发展的要求，符合企业自身发展的需要，在企业内部引导企业把自己的发展目标与国家建设、市场需要紧密结合起来，并引导员工都围绕一个经营目标和价值取向协同动作。
文化作为上层建筑对经济基础的反作用，从历史发展过程中我们可以认识到这一点。“文化”在战争中具有摧枯拉朽之功能。抗战时期，日寇以强大的攻势掠我中华，一曲《义勇军进行曲》激发了数以万计中华儿女的爱国之情，小米加步枪终于击败武装到牙齿的顽敌。作为民族文化的雷锋精神培育了新中国几代新人。作为创业文化的铁人王进喜，应当是新中国艰苦创业的典范和化身。作为以人为本的管理思想在企业中的重要体现形式，中国和外国、近代或将来，都离不开企业文化的非凡作用。企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素，如经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。美国、日本企业界的最优秀的总经理们总是不惜耗费大量的时间和精力营造、维护自己的优秀企业文化。他们从企业文化的实践中捞到不少好处，对企业文化情有独钟。
(四)加强企业文化建设措施
道光廿五企业文化为企业的发展提供了不竭的源泉，道光廿五的宏伟目标是要打造“中国的路易十三”，这需要几代道光人的努力，我们的企业文化仍然是实现这个目标的最有力的保障，因此，针对目前道光廿五企业文化的现状，我想提出以下几个方面的措施来加强道光廿五企业文化建设：
1.以提高企业经济效益为中心，促进企业更新观念，建立现代企业经营管理机制，引导企业面向市场，以追求价值为导向的属性，积极引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观，充分调动和发挥职工的潜能，提高劳动生产率，使企业的产品或服务符合社会需求。
2.以培育企业精神和经营理念为核心，培养和激发员工的企业主人翁精神，增强责任感、使命感和危机感，使员工与企业同生存、共忧患，为企业发展竭尽全力。树立具有特色的优秀的企业精神和经营观念，以不断鼓舞员工的士气，激发员工的创造力，充分发挥其聪明才智，使其在企业发展中实现自我价值。大力培养职工树立正确的职业道德意识、价值观念、服务意识、劳动态度、法制观念等，在企业内部建立和健全各种管理制度、规章，以提高员工的思想、道德、文化和业务素质，促进员工身心健康，增强企业凝聚力和向心力，推动企业健康发展。建立激励机制，它是形成企业向心力、凝聚力，使企业具有活力的基本条件之一。
3.制定切实可行的企业发展目标，包括企业文化建设目标，作为国民经济中的各行各业，在市场经济大潮中会时时受到冲击，经受各种考验。面对加入WTO的机遇和挑战，必须认真研究，制定切实可行的、员工认可的中长远规划和发展目标，并积极引导员工为实现企业目标，争创一流企业而努力奋斗。
实践证明，企业文化建设是企业提高核心竞争力，加快企业成长的关键，这也是关系道光廿五长远发展的根本性问题。
综上所述，企业制度的建立需要建设企业文化。建立现代企业制度的目的在于推进企业在市场经济中发展，提高企业的竞争力，竞争力表现在企业是否建立了先进的经营理念，是否存在着活力，是否具有凝聚力。企业文化的提出是市场竞争深化的产物，是企业管理向高层次发展的成果。如果一个企业没有建立企业文化的迫切要求，那么可以说这个企业还没有真正建立起现代企业制度，或者说只是在形式上搞了如股份制之类的改造，并没有实质上改革。精神文化是企业文化的核心和灵魂，它是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的主要标志和标准。企业文化可以先行于管理体制改革，一个优秀的企业文化可以使管理体制改革进行得更容易、更彻底、更深入。管理体制改革的深入进行也可以促使优秀企业文化的形成与发展，使整个企业勇于开拓、积极向上。