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摘要：近年来，我国海外并购不断掀起新的高潮，引起世人瞩目，但成功的并购却不多见。文章论述了海外并购的背景和历程，详细分析了海外并购中常见的误区，并提出相关的改进措施。
关键词：海外并购；国际投资；投资误区；软实力
一、海外并购的背景
近年来，我国海外并购动作频频，引起国内外瞩目，其中尤以联想并收购113MPC业务、TCL收购法国汤姆逊、中海油竞购美国尤尼科、中石油收购哈PK石油公司等为代表。我国企业之所以近几年海外并购动作连连，是与中国和世界的发展密不可分的。
1 改革開放为海外并购奠定了雄厚的物质基础。贸易顺差不断扩大导致外汇储备急速增长，2006年底。我国已有10 663亿美元的外汇储备，购买海外资产成为外汇储备消化的有效渠道。股市的大幅攀升使大型国有企业从市场上筹集到了巨额资金，2007年，中国资本市场市值轻松一跃，从两年前的三万亿达到三十万亿人民币，超过了国民生产总值；人民币的升值。更大大增强了企业的海外购买能力。
2 企业自身国际化的要求。在全球经济一体化和生产要素新一轮配置重组的大背景下，企业的国际化意识尤为重要，站在全球角度考虑问题也是客观需要。《全球的未来——亚洲经济的下一个挑战》的作者弗兰克·里可特认为：中国企业这样做是正确的。随着世界市场的日益开放和持续的服务全球化，如果不具备全球化的经营规模，就将面临失败的危险。对于众多中国企业而言，竞争环境正在被强大的变革动力所改变，而在新竞争环境中胜出的关键，无疑是国际化战略。
二、海外并购的历程
中国企业的海外并购可追溯到20世纪80年代对外开放的初期。1984年，中银集团和华润集团联手收购了香港康力投资有限公司，这是中国企业海外并购的第一案。波士顿咨询公司2006年5月发布的研究报告指出，中国正在全球掀起第四次海外并购热潮。第一次持续了大约10年，以海外投资为焦点。第二次为1996年～1999年，由香港回归所引发，企业的关注点开始向海外扩张转移。第三次开始于2000年，由于当时很多合资企业的合同都已到期，中国公司纷纷将合资公司中的国外合作伙伴的股份收入囊中，这次热潮主要以本地扩张为主；中国企业目前掀起的并购热潮与第三次有所重叠，主要始于2001年底中国加入世界贸易组织之际。不同的是，海外扩张已占据主导地位，矿业、能源以及科技与通信成为最热门的并购行业。2003年，我国公司的海外并购开支达28亿美元，2004年则接近70亿美元，2005年达到140亿美元。
然而，并购并不是件简单的事。虽然我国企业这几年在海外并购动作频频，大手笔也不鲜见，但成功的企业并购却不如人们所期望的那么多，有的企业甚至因此而陷入了困境。根据美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据，仅有20％的并购能够实现企业最初的设想，而80％的并购都以失败告终。比如我们熟知的TCL公司，因两次大的海外并购，把集团带进了巨亏的泥潭。下面我们对导致中国企业海外并购失败的常见误区作一简要分析。
三、海外并购的误区
1 忽视企业“软实力”的建设。按照美国哈佛大学教授约瑟夫·S·奈的观点，一个国家的综合国力，既包括由经济、科技、军事实力等表现出来的“硬实力”，也包括以文化、意识形态吸引力体现出来的“软实力”。对于企业来说，也存在“硬实力”和“软实力”的问题。
“中国还按照市场初期竞争规则进行竞争的时候，全球竞争规则已经变了”。商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐如此评论认为。的确，中国企业走出去不能仅仅靠产品、靠成本优势。“中国企业在硬件和制度竞争力提升的基础上，现在要进入第三次提升，提升企业的责任理念、道德水准等软竞争力，做负责任的公司”，这或许是中国企业走出去面临的最大挑战。
“蜂拥而至的蝗虫，它们降落在德国公司，吸干公司的血，然后振振翅继续飞行”——德国一位高级官员将金融投资者如此形容。一些德国人也认为，中国企业的并购只是为了获得品牌、转移产品、技术和生产设备。一旦转移完成，中国企业马上就将离开，卖空德国中小企业，从而留下了一个破产的企业。作为中国的投资者，我们不能给外人如此的印象。欧美优秀企业在经营思想方面有一个共同点一互利，在市场中要更多地考虑对方的获利性。但我国的很多企业却把追求利润最大化作为企业的唯一目标，只把服务作为手段，从而倾向于“一锤子买卖”。中国企业的海外扩张不应该是排他性的，海外并购不能有“吃掉”对方的心理，只有融入当地经济的发展，实现“本地化”，才能为当地企业和政府所接受。
万向集团公司总裁鲁伟鼎的话值得我们深思：并购也要让对方获益：单纯追求利润最大化是一个公司的战略错误，在跨国并购中我们一直坚持四个有利于的原则：有利于员工，有利于当地政府，有利于股东，有利于当地社会。并购表面上是人失我得，但是，两者之间却是合作行为，任何一次并购都是利益的再分配，没有统一的目标，没有和谐的团队，不让另一方获益，并购是不能进行下去的。
在现实中，我们也有一些企业的做法值得借鉴。南汽在竞购罗孚过程中，主动和当地工会进行了接触，把整个收购方案跟工会做了沟通和充分的交流，取得了他们的支持。最后，连工会也认为南汽拿出的是一套可行方案。收购了MG罗孚的资产以后，南汽把大部分零部件的制造放在中国来做，但也在英国保留了总装配和油漆项目还保留了更为先进的研发部分。这样一方面可以将英国的技术和研发能力与中国制造业的低成本相结合，生产出有市场竞争力的产品：同时也通过两地的互动使位于英国长桥的工厂复工，在英国创造出更多的就业机会。
2 简单地把获得技术等同于获得企业。核心技术缺失是中国企业心中的痛。吸取了“以市场换技术”策略的失败教训后，我国许多企业采取了“以股权换技术”的做法，试图通过跨国并购获得核心技术，结果也不尽如人意。
全球的产业和技术是分层的，真正的核心技术、原始创新的知识产权，都掌握在西方发达国家手里。发达国家正是依靠一批拥有核心竞争能力的跨国公司，始终处于世界产业格局的上游。崛起的中国企业，不可能跟同领域的跨国公司成为真正的朋友。拥有先进技术与核心技术的企业将具有强大的竞争力，谁愿意培养一个竞争对手?事实也证明，目前我国企业以获取先进技术为主要目的的并购鲜有成功。
渣打银行投资银行部中国区首席执行官——成长青认为，中国企业需要对技术来源慎重选择，它们可能很难购买到国外大公司比较优质的业务，但完全有实力购买规模较小、拥有不错技术的欧美公司或实验室：相比之下，会比并购大公司相关业务及技术部门的国际化管理更容易。
3 把“窝里斗”的战场从国内拓展到国外。在韩国双龙重组案中，中国的蓝星公司斜插一杆，令上汽不得不多 付出约1500亿韩元的费用；围绕没落的英国品牌“罗孚”，上汽与南汽展开了针锋相对的斗争，结果是，上汽买下25车型、75车型及全系列发动机知识产权，南汽买下全部生产设备及部分产品，两家中国车企围绕着这家没落的英国品牌展开了一系列针锋相对的角力，以至于“鹬蚌相争，渔翁得利”。上汽最想得到的“罗孚”品牌反倒被福特买走，典型的“鹬蚌相争，渔翁得利”的现代版。
平心而论，中国企业“走出去”原本就前途未卜，如果再有“窝里斗”纠缠，处境就更加艰难，而对于风险丛生的海外并购简直就是雪上加霜。
相比之下，日本当年在美国的并购大都没出现过竞购的局面。2004年TCL和联想的跨国并购，都是在不存在其他买家的情况下获得成功的，虽然不能将其看做定式，但还是有一定参考价值的。国内的石油企业在海外并购方面也给我们作出了表率。
2005年，收购ENCANA的厄瓜多尔油气资产的，就是由中石油、中石化组成的合资公司。虽然中石化在安第斯石油公司中所持有的股份并不高，但此举开了中国国家石油公司海外联合收购的先河。
4 把“国内可行”的作法当作“世界通用”。我国公司在全球范围内寻找发展的机会，证明了企业的发展壮大。但我国公司主要依赖国内生产要素的优势和国内庞大的市场才成长到现有的规模，还不是真正意义上的跨国公司，缺少跨国、跨文化经营的经验。一些企业通常把国内可行的习惯做法搬到海外，结果发现这套中国式的投资经营理念与海外的环境格格不入，有的甚至引起法律纠纷。
早些年，华立集团收购了飞利浦在美国CDMA研究发展中心时。董事长汪力成为表示对一名核心员工工作的重视，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。不到十天，这位美国员工提交了辞职报告。汪力成大惑不解：“我如此关心你，为什么你还要提出辞职”那位员工回答说：“你每隔两天就发电邮给我，说明你对我不信任。”
在海外，中国企业给人的印象往往是产品价格低却效率低下。而事实上，进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者，管理者倾向于将在国内成功的经营管理模式运用到被并购企业中去。然而，被并购的国外企業通常具有悠久的历史，员工具有较强的种族优越感。而且普遍对中国企业的认同度低。为避免在被并购企业员工中造成强烈的抵制情绪，中国企业在海外并购中不能急于求成，要努力培养双方认同感，不能盲目排斥其原有的管理制度和做法。
四、结束语
我国已是世界上最大的经济体之一，企业理当在世界经济舞台上扮演更加重要的角色。西方国家已经有100多年的并购历史，但中国企业海外并购才刚刚起步，缺乏国际管理经验。在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面无任何积累。目前，海外并购出现了一些问题，但我们不能因为前进道路上的种种艰难险阻而减缓进军海外的脚步。中国企业走出去的路还很长，更精彩的乐章还在后面。
关键词：海外并购；国际投资；投资误区；软实力
一、海外并购的背景
近年来，我国海外并购动作频频，引起国内外瞩目，其中尤以联想并收购113MPC业务、TCL收购法国汤姆逊、中海油竞购美国尤尼科、中石油收购哈PK石油公司等为代表。我国企业之所以近几年海外并购动作连连，是与中国和世界的发展密不可分的。
1 改革開放为海外并购奠定了雄厚的物质基础。贸易顺差不断扩大导致外汇储备急速增长，2006年底。我国已有10 663亿美元的外汇储备，购买海外资产成为外汇储备消化的有效渠道。股市的大幅攀升使大型国有企业从市场上筹集到了巨额资金，2007年，中国资本市场市值轻松一跃，从两年前的三万亿达到三十万亿人民币，超过了国民生产总值；人民币的升值。更大大增强了企业的海外购买能力。
2 企业自身国际化的要求。在全球经济一体化和生产要素新一轮配置重组的大背景下，企业的国际化意识尤为重要，站在全球角度考虑问题也是客观需要。《全球的未来——亚洲经济的下一个挑战》的作者弗兰克·里可特认为：中国企业这样做是正确的。随着世界市场的日益开放和持续的服务全球化，如果不具备全球化的经营规模，就将面临失败的危险。对于众多中国企业而言，竞争环境正在被强大的变革动力所改变，而在新竞争环境中胜出的关键，无疑是国际化战略。
二、海外并购的历程
中国企业的海外并购可追溯到20世纪80年代对外开放的初期。1984年，中银集团和华润集团联手收购了香港康力投资有限公司，这是中国企业海外并购的第一案。波士顿咨询公司2006年5月发布的研究报告指出，中国正在全球掀起第四次海外并购热潮。第一次持续了大约10年，以海外投资为焦点。第二次为1996年～1999年，由香港回归所引发，企业的关注点开始向海外扩张转移。第三次开始于2000年，由于当时很多合资企业的合同都已到期，中国公司纷纷将合资公司中的国外合作伙伴的股份收入囊中，这次热潮主要以本地扩张为主；中国企业目前掀起的并购热潮与第三次有所重叠，主要始于2001年底中国加入世界贸易组织之际。不同的是，海外扩张已占据主导地位，矿业、能源以及科技与通信成为最热门的并购行业。2003年，我国公司的海外并购开支达28亿美元，2004年则接近70亿美元，2005年达到140亿美元。
然而，并购并不是件简单的事。虽然我国企业这几年在海外并购动作频频，大手笔也不鲜见，但成功的企业并购却不如人们所期望的那么多，有的企业甚至因此而陷入了困境。根据美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据，仅有20％的并购能够实现企业最初的设想，而80％的并购都以失败告终。比如我们熟知的TCL公司，因两次大的海外并购，把集团带进了巨亏的泥潭。下面我们对导致中国企业海外并购失败的常见误区作一简要分析。
三、海外并购的误区
1 忽视企业“软实力”的建设。按照美国哈佛大学教授约瑟夫·S·奈的观点，一个国家的综合国力，既包括由经济、科技、军事实力等表现出来的“硬实力”，也包括以文化、意识形态吸引力体现出来的“软实力”。对于企业来说，也存在“硬实力”和“软实力”的问题。
“中国还按照市场初期竞争规则进行竞争的时候，全球竞争规则已经变了”。商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐如此评论认为。的确，中国企业走出去不能仅仅靠产品、靠成本优势。“中国企业在硬件和制度竞争力提升的基础上，现在要进入第三次提升，提升企业的责任理念、道德水准等软竞争力，做负责任的公司”，这或许是中国企业走出去面临的最大挑战。
“蜂拥而至的蝗虫，它们降落在德国公司，吸干公司的血，然后振振翅继续飞行”——德国一位高级官员将金融投资者如此形容。一些德国人也认为，中国企业的并购只是为了获得品牌、转移产品、技术和生产设备。一旦转移完成，中国企业马上就将离开，卖空德国中小企业，从而留下了一个破产的企业。作为中国的投资者，我们不能给外人如此的印象。欧美优秀企业在经营思想方面有一个共同点一互利，在市场中要更多地考虑对方的获利性。但我国的很多企业却把追求利润最大化作为企业的唯一目标，只把服务作为手段，从而倾向于“一锤子买卖”。中国企业的海外扩张不应该是排他性的，海外并购不能有“吃掉”对方的心理，只有融入当地经济的发展，实现“本地化”，才能为当地企业和政府所接受。
万向集团公司总裁鲁伟鼎的话值得我们深思：并购也要让对方获益：单纯追求利润最大化是一个公司的战略错误，在跨国并购中我们一直坚持四个有利于的原则：有利于员工，有利于当地政府，有利于股东，有利于当地社会。并购表面上是人失我得，但是，两者之间却是合作行为，任何一次并购都是利益的再分配，没有统一的目标，没有和谐的团队，不让另一方获益，并购是不能进行下去的。
在现实中，我们也有一些企业的做法值得借鉴。南汽在竞购罗孚过程中，主动和当地工会进行了接触，把整个收购方案跟工会做了沟通和充分的交流，取得了他们的支持。最后，连工会也认为南汽拿出的是一套可行方案。收购了MG罗孚的资产以后，南汽把大部分零部件的制造放在中国来做，但也在英国保留了总装配和油漆项目还保留了更为先进的研发部分。这样一方面可以将英国的技术和研发能力与中国制造业的低成本相结合，生产出有市场竞争力的产品：同时也通过两地的互动使位于英国长桥的工厂复工，在英国创造出更多的就业机会。
2 简单地把获得技术等同于获得企业。核心技术缺失是中国企业心中的痛。吸取了“以市场换技术”策略的失败教训后，我国许多企业采取了“以股权换技术”的做法，试图通过跨国并购获得核心技术，结果也不尽如人意。
全球的产业和技术是分层的，真正的核心技术、原始创新的知识产权，都掌握在西方发达国家手里。发达国家正是依靠一批拥有核心竞争能力的跨国公司，始终处于世界产业格局的上游。崛起的中国企业，不可能跟同领域的跨国公司成为真正的朋友。拥有先进技术与核心技术的企业将具有强大的竞争力，谁愿意培养一个竞争对手?事实也证明，目前我国企业以获取先进技术为主要目的的并购鲜有成功。
渣打银行投资银行部中国区首席执行官——成长青认为，中国企业需要对技术来源慎重选择，它们可能很难购买到国外大公司比较优质的业务，但完全有实力购买规模较小、拥有不错技术的欧美公司或实验室：相比之下，会比并购大公司相关业务及技术部门的国际化管理更容易。
3 把“窝里斗”的战场从国内拓展到国外。在韩国双龙重组案中，中国的蓝星公司斜插一杆，令上汽不得不多 付出约1500亿韩元的费用；围绕没落的英国品牌“罗孚”，上汽与南汽展开了针锋相对的斗争，结果是，上汽买下25车型、75车型及全系列发动机知识产权，南汽买下全部生产设备及部分产品，两家中国车企围绕着这家没落的英国品牌展开了一系列针锋相对的角力，以至于“鹬蚌相争，渔翁得利”。上汽最想得到的“罗孚”品牌反倒被福特买走，典型的“鹬蚌相争，渔翁得利”的现代版。
平心而论，中国企业“走出去”原本就前途未卜，如果再有“窝里斗”纠缠，处境就更加艰难，而对于风险丛生的海外并购简直就是雪上加霜。
相比之下，日本当年在美国的并购大都没出现过竞购的局面。2004年TCL和联想的跨国并购，都是在不存在其他买家的情况下获得成功的，虽然不能将其看做定式，但还是有一定参考价值的。国内的石油企业在海外并购方面也给我们作出了表率。
2005年，收购ENCANA的厄瓜多尔油气资产的，就是由中石油、中石化组成的合资公司。虽然中石化在安第斯石油公司中所持有的股份并不高，但此举开了中国国家石油公司海外联合收购的先河。
4 把“国内可行”的作法当作“世界通用”。我国公司在全球范围内寻找发展的机会，证明了企业的发展壮大。但我国公司主要依赖国内生产要素的优势和国内庞大的市场才成长到现有的规模，还不是真正意义上的跨国公司，缺少跨国、跨文化经营的经验。一些企业通常把国内可行的习惯做法搬到海外，结果发现这套中国式的投资经营理念与海外的环境格格不入，有的甚至引起法律纠纷。
早些年，华立集团收购了飞利浦在美国CDMA研究发展中心时。董事长汪力成为表示对一名核心员工工作的重视，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。不到十天，这位美国员工提交了辞职报告。汪力成大惑不解：“我如此关心你，为什么你还要提出辞职”那位员工回答说：“你每隔两天就发电邮给我，说明你对我不信任。”
在海外，中国企业给人的印象往往是产品价格低却效率低下。而事实上，进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者，管理者倾向于将在国内成功的经营管理模式运用到被并购企业中去。然而，被并购的国外企業通常具有悠久的历史，员工具有较强的种族优越感。而且普遍对中国企业的认同度低。为避免在被并购企业员工中造成强烈的抵制情绪，中国企业在海外并购中不能急于求成，要努力培养双方认同感，不能盲目排斥其原有的管理制度和做法。
四、结束语
我国已是世界上最大的经济体之一，企业理当在世界经济舞台上扮演更加重要的角色。西方国家已经有100多年的并购历史，但中国企业海外并购才刚刚起步，缺乏国际管理经验。在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面无任何积累。目前，海外并购出现了一些问题，但我们不能因为前进道路上的种种艰难险阻而减缓进军海外的脚步。中国企业走出去的路还很长，更精彩的乐章还在后面。