摘要：近年来，我国建筑市场逐步发展、完善，施工企业内部经营机制改革日趋完成，项目经理是企业得以长足发展的核心骨干管理集成者，必须具有较强的综合能力；而且善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验积累，还具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。社会处于日新月异的发展变化中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等等应运而生，这都要求了项目经理应注重加强学习，要加强项目成本的有效管理，针对目前建筑企业存在普遍现象，就建筑项目成本控制存在的问题，采取灵活的管控成本方法。
　　
　　关键词： 建筑市场；项目经理；管理；管控成本；方法
　　中图分类号：S618文献标识码： A
　　
　　一、目前建筑工程项目成本控制普遍存在的问题
　　（1）工资超支严重。项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。（2）材料管理不健全及不重视材料管理制度，是工程项目成本管理的成败。（3）机械设备完好率、利用率低，使用费高。对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。（4）财务管理混乱。没有完整的财务管理制度。（5）安全事故较多。安全管理制度和措施落實不到位，工人安全意识淡薄。（6）间接费用控制不力。（7）合同管理混乱。大多数项目部合同管理的意识淡薄。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。
　　
　　二、加强成本的过程控制方法
　　
　　工程项目的管理，是一个动态施工过程，在施工中如何处理好工程进度、质量、安全、成本之间的相互关系，如何均衡的实施，要求项目经理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目费用控制方法可分为三个阶段的控制：前期成本控制、施工期间成本控制和竣工决算成本控制。
　　2.1前期成本控制。
　　好的开始是成功的一半，施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益，前期成本控制又分为以下两个阶段：投标阶段成本控制，项目经理应积极参与投标活动，事先了解并掌握工程具体情况，对市场行情了然于心。同时，项目经理还应熟悉招标文件及市场竞争机制，达到经济效益和竞争能力双赢的目的。施工准备阶段成本控制，在施工前期准备工作同样十分重要，项目经理应着手组织各部门充分展开各项分配工作。因此项目经理应根据企业下达的成本目标，以实物工作法为基础，依据劳动定额、材料消耗定额和技术措施进行预算，在确保施工质量和经济盈利的前提下使成本目标得以实现。
　　2.2施工期间的成本控制。
　　主要包括材料费的控制、机械费的控制、人工费的控制和其他管理费用的控制等内容。1、控制材料成本。在施工全过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的70%左右，直接影响着整个工程成本，也就直接影响企业经济效益，因此建筑材料成本控制显得尢为重要。2、机械费的控制。施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械投入 3、人力资源的管理。在施工开始前，应根据施工进度计划排出每道工序用工需求计划，事先拟订用工使用成本目标，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，同时与民工签订用工协议书，明确责任。4、其他管理费，主要包括办公、出差、培训、休假等。
　　2.3竣工验收阶段的成本控制。
　　总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制最后一环，也是整个项目经济效益最后的把关。竣工结算的目的是获得工程实际成本的第一手资料，也是判定本项目的经济效益好坏的重要依据，是与建设单位结算的最后一个关节。要保证对项目质量验收条件不低于合同要求的质量验收条件，确保通过最后的质量关。竣工结算工作应实事求是，严格按照合同的原则进行结算，对于特殊情况双方应本着互相理解，协商为主的原则解决，确保相互关系融洽的前提下完成成本控制的目的。在工程保修期间，项目经理应指定保修工作责任人，责成保修责任人根据实际情况提出保修计划（包括保修费用），以此作为控制工程保修成本的依据。
　　三、结语
　　通过对成本管理的原则和方法进行分析和总结，为提高同行项目成本管理实现经济效益提供一些片面的参考意见，在实际生产中还要不断总结成本管理经验，具体问题具体对待，并及时进行分析，不断优化，确保工程质量，有效控制工程项目成本。使企业在市场竞争中保持优势地位。
　　
　　
　　参考资料：
　　[1]一级建造师《建设工程项目管理》、《工程经济》、《建筑工程管理与实务》、《建设工程法规及相关知识》2013年