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摘 要：中国铁建中铁十五局集团二公司通过为期一年的扁平化管理改进，在原有等级管理模式的基础上，对公司和项目部中间的管理层——分公司、指挥部进行了分流删减，采取公司直接管理项目的管理模式——“法人管项目”，减少了管理层级，缩短了管理链条，取得了一定的效果，也积累了一些有益的经验。
关键词：扁平化；管理模式；实践
中图分类号： F426.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）12-1-2
0 引言
目前大部分施工企业均采用的是金字塔式的等级管理模式，这个模式有其优势，但随着企业规模的逐步扩大、人员的不断增多，管理链条也越来越长，便暴露出其在信息传递、指令执行效果上的缺点，为了适应市场，增强企业的竞争力，中国铁建中铁十五局集团二公司在原有的等级管理模式上，进行了扁平化管理改革，减少了部分中间管理层，取得了一定的效果，也积累了一些有益的经验。
1 原有的管理模式及暴露出的主要管理问题
1.1 公司原有的管理组织结构
我公司为兵改工的国有施工企业，采取是的金字塔式的等级管理模式，从集团公司到项目部共有四级管理机构，第一级为集团公司总部，设有职能部门；第二级为工程公司总部，集团公司全资控股，为一级独立法人，公司机关设17个职能部门；第三级为分公司、指挥部和直管项目部，是公司派出的管理机构，非独立法人。人员较多，规模较大的设立分公司，人员和规模都较小的设立指挥部，共有3个分公司、7个指挥部，项目部规模一般在5亿以上的设立直管项目部，分公司和指挥部有办事机关，设有经营部、工程部、物资部、财务部、安质部、计划合同部和综合办公室；第四级为项目部，项目部一般设“五部二室”，即工程部、物资部、财务部、安质部、计划合同部、综合办公室和工地试验室。
1.2 原有组织结构暴露出的主要管理问题
1.2.1 管理链条过长，使工程公司对链条末端的项目部的管理逐步弱化
随着生产经营规模的逐步扩大，工程公司一年的产值从几亿增至几十亿，项目部数量也从几个到几十个，工程项目部遍布全国各地。公司机关按照上级减员增效的要求，机关职能部门的管理人员不但没有随着规模的增加而增加，反而更加少。在这种情况下，机关职能部门对项目的管理只是停留在制定制度，下达指标、检查指导上，对具体方案、成本等根本谈不上管理。
1.2.2 生产规模的扩大，使分公司、指挥部一级管理职能部门名存实亡
在生产规模较小的情况下，一个分公司、指挥部最多管理一至两个项目，分公司、指挥部一般依托一个项目而存在。既任分公司指挥部的职能部门的领导，又兼任一个项目部的相应职能部门的负责人。但随着项目增多，这些职能部门管理人员的精力只能用在一个项目的管理上，根本没有精力去管理其他项目的工作。分公司、指挥部机关仅仅留一个办公室做上传下达，分公司、指挥部对所属项目的兼管成为一句空话。
1.2.3 分公司、指挥部既管生产又管经营，精力有限，无暇以顾
分公司指挥部在职能定位上，被授予既管生产又管经营的双重职责，分公司、指挥部领导既是项目经理，还要跑市场经营。在公司每年上亿元的经营指标压力下，他们如果将主要精力投入经营，项目管理就无暇顾及，导致项目管理混乱。如果将主要精力放在项目管理上，经营承揽的指标又无法完成。在这种管理体制下，使三级管理机构的领导陷入两难的尴尬境地。
2 公司在扁平化改革中的探索与实践
针对原有组织结构存在的问题和弊端，经过认真分析和研究，我们采取了一系列措施，进行了扁平化改革。一是撤销分公司、指挥部一级管理机构，采取公司直接管理项目；将原分公司、指挥部的全部在岗人员分流到各施工项目上，保持原有工资待遇不变，直到公司新的项目薪酬制度出台之后；将原分公司、指挥的账务收回公司财务管理，避免在改革过程中出现问题；公司对原分公司、指挥部管理的项目进行重新界定，明确项目管理人员，明确项目管理任务目标。二是强化公司机关对工程项目的服务与管控。强化了机关经济管理部、设备部、物资部等重要部门的人员配备，新成立了技术管理中心。三是强化富余人员管理，在公司机关成立了劳务中心，将原分公司、指挥部冗沉的富余人员全部纳入劳务中心管理，公司在短期内发放息工工资，确保职工队伍的基本稳定。四是将项目施工管理和经营承揽分开。工程项目部以搞好项目施工，创誉创效为主，不分配经营承揽指标。公司在机关设立经营部，在全国范围内成立了十个区域经营部，每个区域都选配了3-5名经营业务骨干，同时分派8名公司领导班子成员担任区域分管领导。五是全面推行“法人管项目”模式。在新上项目全面推行法人管项目管理模式，对原有的项目按照法人管项目的要求，进行了全面的“刷新”。
3 公司在扁平化改革中取得的成效
3.1 减少了企业的管理层次，提高了管理效率
通过改革，公司采取“法人管项目”的直接管理模式，减少了一个管理环节，公司各项指令可以直接下达到各项目，项目部的信息也可以直接反馈到公司，信息流通的速度和效率得到了有效的提高，公司领导和项目管理人员指导与沟通相对紧密，使管理决策快速准确。
3.2 提高了企业的市场竞争优势
经过资源重新整合，我们成了相对独立的经营团队，专门负责经营投标工作，提高了对市场的反映速度和能力。工作人员也逐步专业化，业务水平较以前有大幅提高。通过一年的经营投标，公司的经营规模比上年提高了近一倍。
3.3 提高了企业知识信息的整合、创造和管理水平
在扁平化改革后，公司及时加强了信息化的建设，通过建设协调综合办公系统、财物集中系统、项目管理系统和视频会议系统的应用，知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织等级结构不再受到管理幅度的限制，通过凝缩时间和空间，加速知识的全方位运转，提高了组织的绩效。 3.4 通过组织体制的精简高效，激活了职工潜能
通过减少管理层次，精简管理机构，改变了长期以来企业人浮于事，岗位工作量不足的弊病，节约了管理开支费用，一般管理人员权限和责任的放大，调动了其主动性、积极性、创造性，增强了使命感和责任感，同时强化了企业人才的管理和培养。
4 在扁平化改革中积累的有益经验
4.1 必须做好前期调研，做好充分准备
为了搞好改革，公司做了大量的前期准备工作。一是加强外部调研，学习兄弟单位有益经验。在改革前期，由公司总经理带队，机关主要职能部门组成的调研小组到兄弟单位进行全面的学习，学习他们目前的管理模式，先进管理经验。了解他们过去在推进扁平化改革中采取的主要措施，遇到的主要问题。二是对分公司、指挥部进行全面摸底，掌握各单位财务管理、人员管理和项目管理的基本情况，摸清改革中可能遇到的主要阻力和矛盾。三是听取基层管理者、一线职工对目前管理模式的意见，了解支持改革和反对改革的人员情况。通过全面的调研摸底，对改革采取什么方式，如何推进做到心中有数。
4.2 发挥基层党组织在思想宣传方面的优势，加强宣传，为扁平化改革创造有利条件
为了提高职工对公司改革的支持，我们充分发挥各级党组织在思想宣传方面的优势，公司组织编写了推进改革的宣传教育提纲，对改革的必须性、改革的目的、改革对公司发展的好处等进行全面的宣传教育，让全体职工了解改革、支持改革。
4.3 试点先行，在改革推进中不断完善方案
公司在扁平化改革中未采用一刀切的改革方式，而是采取试点先行的改革方式，选取个别问题少、矛盾小的二级单位率先推进，如果遇到预料外的问题，及时研究，制定补救方案。这样，在进行大面积改革时我们的改革方案已经比较完善，从而避免了矛盾集中不好解决问题。
4.4 要妥善安置裁减人员，确保职工队伍基本稳定
要设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则，不管是在单位重组过程中还是在重组后。士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。
参 考 文 献
[1] 孙永志.建筑施工企业扁平化管理模式的实践与探索.
[2] 扁平化——现代企业管理之道.
关键词：扁平化；管理模式；实践
中图分类号： F426.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）12-1-2
0 引言
目前大部分施工企业均采用的是金字塔式的等级管理模式，这个模式有其优势，但随着企业规模的逐步扩大、人员的不断增多，管理链条也越来越长，便暴露出其在信息传递、指令执行效果上的缺点，为了适应市场，增强企业的竞争力，中国铁建中铁十五局集团二公司在原有的等级管理模式上，进行了扁平化管理改革，减少了部分中间管理层，取得了一定的效果，也积累了一些有益的经验。
1 原有的管理模式及暴露出的主要管理问题
1.1 公司原有的管理组织结构
我公司为兵改工的国有施工企业，采取是的金字塔式的等级管理模式，从集团公司到项目部共有四级管理机构，第一级为集团公司总部，设有职能部门；第二级为工程公司总部，集团公司全资控股，为一级独立法人，公司机关设17个职能部门；第三级为分公司、指挥部和直管项目部，是公司派出的管理机构，非独立法人。人员较多，规模较大的设立分公司，人员和规模都较小的设立指挥部，共有3个分公司、7个指挥部，项目部规模一般在5亿以上的设立直管项目部，分公司和指挥部有办事机关，设有经营部、工程部、物资部、财务部、安质部、计划合同部和综合办公室；第四级为项目部，项目部一般设“五部二室”，即工程部、物资部、财务部、安质部、计划合同部、综合办公室和工地试验室。
1.2 原有组织结构暴露出的主要管理问题
1.2.1 管理链条过长，使工程公司对链条末端的项目部的管理逐步弱化
随着生产经营规模的逐步扩大，工程公司一年的产值从几亿增至几十亿，项目部数量也从几个到几十个，工程项目部遍布全国各地。公司机关按照上级减员增效的要求，机关职能部门的管理人员不但没有随着规模的增加而增加，反而更加少。在这种情况下，机关职能部门对项目的管理只是停留在制定制度，下达指标、检查指导上，对具体方案、成本等根本谈不上管理。
1.2.2 生产规模的扩大，使分公司、指挥部一级管理职能部门名存实亡
在生产规模较小的情况下，一个分公司、指挥部最多管理一至两个项目，分公司、指挥部一般依托一个项目而存在。既任分公司指挥部的职能部门的领导，又兼任一个项目部的相应职能部门的负责人。但随着项目增多，这些职能部门管理人员的精力只能用在一个项目的管理上，根本没有精力去管理其他项目的工作。分公司、指挥部机关仅仅留一个办公室做上传下达，分公司、指挥部对所属项目的兼管成为一句空话。
1.2.3 分公司、指挥部既管生产又管经营，精力有限，无暇以顾
分公司指挥部在职能定位上，被授予既管生产又管经营的双重职责，分公司、指挥部领导既是项目经理，还要跑市场经营。在公司每年上亿元的经营指标压力下，他们如果将主要精力投入经营，项目管理就无暇顾及，导致项目管理混乱。如果将主要精力放在项目管理上，经营承揽的指标又无法完成。在这种管理体制下，使三级管理机构的领导陷入两难的尴尬境地。
2 公司在扁平化改革中的探索与实践
针对原有组织结构存在的问题和弊端，经过认真分析和研究，我们采取了一系列措施，进行了扁平化改革。一是撤销分公司、指挥部一级管理机构，采取公司直接管理项目；将原分公司、指挥部的全部在岗人员分流到各施工项目上，保持原有工资待遇不变，直到公司新的项目薪酬制度出台之后；将原分公司、指挥的账务收回公司财务管理，避免在改革过程中出现问题；公司对原分公司、指挥部管理的项目进行重新界定，明确项目管理人员，明确项目管理任务目标。二是强化公司机关对工程项目的服务与管控。强化了机关经济管理部、设备部、物资部等重要部门的人员配备，新成立了技术管理中心。三是强化富余人员管理，在公司机关成立了劳务中心，将原分公司、指挥部冗沉的富余人员全部纳入劳务中心管理，公司在短期内发放息工工资，确保职工队伍的基本稳定。四是将项目施工管理和经营承揽分开。工程项目部以搞好项目施工，创誉创效为主，不分配经营承揽指标。公司在机关设立经营部，在全国范围内成立了十个区域经营部，每个区域都选配了3-5名经营业务骨干，同时分派8名公司领导班子成员担任区域分管领导。五是全面推行“法人管项目”模式。在新上项目全面推行法人管项目管理模式，对原有的项目按照法人管项目的要求，进行了全面的“刷新”。
3 公司在扁平化改革中取得的成效
3.1 减少了企业的管理层次，提高了管理效率
通过改革，公司采取“法人管项目”的直接管理模式，减少了一个管理环节，公司各项指令可以直接下达到各项目，项目部的信息也可以直接反馈到公司，信息流通的速度和效率得到了有效的提高，公司领导和项目管理人员指导与沟通相对紧密，使管理决策快速准确。
3.2 提高了企业的市场竞争优势
经过资源重新整合，我们成了相对独立的经营团队，专门负责经营投标工作，提高了对市场的反映速度和能力。工作人员也逐步专业化，业务水平较以前有大幅提高。通过一年的经营投标，公司的经营规模比上年提高了近一倍。
3.3 提高了企业知识信息的整合、创造和管理水平
在扁平化改革后，公司及时加强了信息化的建设，通过建设协调综合办公系统、财物集中系统、项目管理系统和视频会议系统的应用，知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织等级结构不再受到管理幅度的限制，通过凝缩时间和空间，加速知识的全方位运转，提高了组织的绩效。 3.4 通过组织体制的精简高效，激活了职工潜能
通过减少管理层次，精简管理机构，改变了长期以来企业人浮于事，岗位工作量不足的弊病，节约了管理开支费用，一般管理人员权限和责任的放大，调动了其主动性、积极性、创造性，增强了使命感和责任感，同时强化了企业人才的管理和培养。
4 在扁平化改革中积累的有益经验
4.1 必须做好前期调研，做好充分准备
为了搞好改革，公司做了大量的前期准备工作。一是加强外部调研，学习兄弟单位有益经验。在改革前期，由公司总经理带队，机关主要职能部门组成的调研小组到兄弟单位进行全面的学习，学习他们目前的管理模式，先进管理经验。了解他们过去在推进扁平化改革中采取的主要措施，遇到的主要问题。二是对分公司、指挥部进行全面摸底，掌握各单位财务管理、人员管理和项目管理的基本情况，摸清改革中可能遇到的主要阻力和矛盾。三是听取基层管理者、一线职工对目前管理模式的意见，了解支持改革和反对改革的人员情况。通过全面的调研摸底，对改革采取什么方式，如何推进做到心中有数。
4.2 发挥基层党组织在思想宣传方面的优势，加强宣传，为扁平化改革创造有利条件
为了提高职工对公司改革的支持，我们充分发挥各级党组织在思想宣传方面的优势，公司组织编写了推进改革的宣传教育提纲，对改革的必须性、改革的目的、改革对公司发展的好处等进行全面的宣传教育，让全体职工了解改革、支持改革。
4.3 试点先行，在改革推进中不断完善方案
公司在扁平化改革中未采用一刀切的改革方式，而是采取试点先行的改革方式，选取个别问题少、矛盾小的二级单位率先推进，如果遇到预料外的问题，及时研究，制定补救方案。这样，在进行大面积改革时我们的改革方案已经比较完善，从而避免了矛盾集中不好解决问题。
4.4 要妥善安置裁减人员，确保职工队伍基本稳定
要设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则，不管是在单位重组过程中还是在重组后。士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。
参 考 文 献
[1] 孙永志.建筑施工企业扁平化管理模式的实践与探索.
[2] 扁平化——现代企业管理之道.