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目前，企业内部存在的条块分割弊端，已经严重影响了企业能力的发挥。
例如，分管具体业务的各位高层主管之间常常发生矛盾和斗争，相互指责、攻讦，甚至互不搭理，老死不相往来。这不但影响了各自分担职能的发挥，也造成下属部门之间受制于领导们的隔阂，而无法形成协作。
再如，部门之间由于条块分割，造成机制不良，倾向于局部利益最大化，筑高了部门之间的壁垒。于是，质量部门与生产部门有积怨，销售部门与生产部门有矛盾，采购部门与生产部门有斗争，等等，以至于一个“来料检验”的职能归属，都会因部门领导之间的亲疏不同而没有安放的位置，不知该归于生产部门还是质量部门，甚至归于采购部门——自然弄得“警察小偷是一家”了。
有些时候，老板为企业内的这种相互争斗头疼不已，而一些业务和职能又无法履行，就干脆再增设一个部门，交给某人管，结果部门不断增多，业务机制和流程却没有得到完善，这个部门还是动弹不得……
一切原因，就在于没有能够从公司整体出发考虑：一个公司为了生存和发展，它到底真正需要什么？
管理大师杜拉克说：“当我们说公司是一个组织的时候，它就是一个为了共同的目标将人们努力集合起来的工具……”而“公司中真正重要的不是个体成员，而是成员之间的管辖和责任关系。”
显然，公司作为组织的一个类型，它必须是一个有序的、协调的有机体。这里的关键，有一个领导问题，无论总裁副总裁、总监部长、经理科长，还是班组长，都是所在一级的领导。组织要能够在核心领导层和外围执行人员之间均衡地分配权利和职责，核心领导层负责掌控机构的统一，而强大、自主、承担自我责任的外围执行层则负责整个机构的运转。
看清部门管理和职能管理
杜拉克讲的“承担自我责任”，意味着每级、每个部门（领导）必须清楚自己的职责所在并掌握实现职责、使命的权限和能力，以及能获得相应资源的支持，而这是影响企业实现整体目标，获得生存发展的关键所在。那么我们到底该如何设定各个部门的职责——管理项目和指标——以促使他们各司其职又互相配合，顺利实现公司的当前任务以及中长期目标甚或战略呢？
其实这个管理活动包括两方面：“分部门管理”和“分职能管理”。
分部门管理，可以这样来理解，即，“在采用等级架构组织方式的企业里，各个部门为了实现其所承担的任务而开展活动。”所谓等级架构，简单地讲，就是总公司分为多个“部”，每个部又分为多个“科”，每个科又由多个“组”构成，逐级分解所形成的企业组织架构。
我们曾谈过公司方针的展开方式，要由“总经理方针”分解到“总监（部长）方针”，再分解到“经理（科长）方针”，逐步向下具体化，并最终由最基层的管理岗位制定最为具体的实施计划。那么，各部门根据以上架构和方针分解的要素，明确各部门的管理项目，确定负责人，落实到日常的业务活动中去，就是分部门管理。
明确了什么是分部门管理，就可以考虑“分职能管理”了。作为一个制造业企业，如何确立各部门的管理内容，也就是明确各部门的职责分工是什么，同时还要思考公司运营的目的到底是什么？这当然首先是生存。那么，生存所需要的基本功能和能力就一定要明确，我们必须强调，要在整体——公司整体目标之下去思考部门的职责和使命，也就是一定要从整体到部分，基于整体职能而明确部分职能。
落实作业标准和标准作业
如果分部门管理和分职能管理的思路已经非常清晰，作为某一级别的领导，尤其是作为部长以上级别的高级管理者，就首要考虑自己的公司都有哪些业务功能？其次，如何将它们分类？第三，这些功能是否都非常条理清晰和能够落实到每一天、每个员工的基础工作中去？
一家公司，其最大的功能，一般可以分为确立政策的功能、直接管理功能和间接辅助经营功能这三大类。每个大功能向下又可以分解为2～3个中等功能，如确立政策的功能之下可以分为综合策划和研究开发两项中等功能；每个中等功能再进一步分解为7～8个细分功能，如综合策划功能可以进一步细分为经营方针、经营计划、专项计划、经营组织、经营信息、委员会体制、关联公司管理、业务监查等8个方面。直接功能意思是直接实现公司目标和产出，创造价值的功能，包括销售和生产两个方面。
要富有成效地执行各项功能，就必须推进各项业务的标准化，最为重要的和有效的做法就是制定业务作业指导书，并培训所有员工掌握其所应当熟练掌握的内容。业务作业指导书则必须达到以下目标水平：
①能够在必要的时候随时利用必要的人员。
②内容具体，而且通过可视化的手段使其易于理解。
这里特别要指出，很多企业用公司的规定代替作业或业务指导书。可以想见其笼统的程度。这种“放之四海而皆准”的反面就是，放到哪儿都不准，因为都有够多的自有裁量空间，甚至成为处罚的理由。结果根本不足以让员工理解，问题也就会一而再、再而三地发生。因此，内容具体的含义在于，任何人看了不会产生歧义，不会产生不同理解，可视化是一个手段，它的直观性决定了，异常一旦发生就会暴露无遗。
③让工作的步骤更加简洁，没有浪费，那么，秩序最短的时间和最少的人力即可实现。
④使公司内部各组织之间有效统一，没有矛盾。
如果作业标准仅仅是为了一己之便而忽略了它的真实目的——为下工序也就是自己的客户最高效率地提供最高质量的本部门（工序）的产品或者服务，这可以细到一个零部件、一张图纸，或者一份整理的数据信息等，那么势必会导致下工序也就是自己后面的部门或者责任人因为没有得到你的配合而无法完成相应的操作，最终导致公司的业务停顿，甚至造成重大损失。而如果明确了朝向最终的共同目的努力，内部各组织之间也就达到了有效的统一，减少了矛盾。
⑤让作业技巧、诀窍等要点得以充分体现。
任何企业的知识管理中，虽然自然科学技术上的研究处于领先地位非常重要，但是在将技术领先优势加以产品化方面，基于实际操作经验和反复试错形成的技巧、诀窍的积累和传承，是形成现场能力，即产品质量和效率的保证能力，是企业处于竞争优势的重要因素。丰田说：“基于标准作业进行改善”，就是员工的技能技巧不断积累反映在作业标准和标准作业上的过程。
⑥积极迅速吸收管理、改善的成果，才能真正得以改善。
设计变更、工艺变更、管理改善等内容，经常在部门之间以业务联络单的形式传递，但各部门领导签字后束之高阁的情况并不少见，没有落实到作业标准和标准作业上，那就谈不上对操作工的培训，改善也就失去了意义。业务的改善如果没有迅速、积极地转化为公司的标准做法，并与上下游部门、横向相关部门进行沟通形成标准流程、公司的程序文件，这种业务改善的成果就无法固化，久而久之，就会造成员工对改善越来越失望，认为改了也是白改，大家就都不照着做了。
责任编辑：王缨
例如，分管具体业务的各位高层主管之间常常发生矛盾和斗争，相互指责、攻讦，甚至互不搭理，老死不相往来。这不但影响了各自分担职能的发挥，也造成下属部门之间受制于领导们的隔阂，而无法形成协作。
再如，部门之间由于条块分割，造成机制不良，倾向于局部利益最大化，筑高了部门之间的壁垒。于是，质量部门与生产部门有积怨，销售部门与生产部门有矛盾，采购部门与生产部门有斗争，等等，以至于一个“来料检验”的职能归属，都会因部门领导之间的亲疏不同而没有安放的位置，不知该归于生产部门还是质量部门，甚至归于采购部门——自然弄得“警察小偷是一家”了。
有些时候，老板为企业内的这种相互争斗头疼不已，而一些业务和职能又无法履行，就干脆再增设一个部门，交给某人管，结果部门不断增多，业务机制和流程却没有得到完善，这个部门还是动弹不得……
一切原因，就在于没有能够从公司整体出发考虑：一个公司为了生存和发展，它到底真正需要什么？
管理大师杜拉克说：“当我们说公司是一个组织的时候，它就是一个为了共同的目标将人们努力集合起来的工具……”而“公司中真正重要的不是个体成员，而是成员之间的管辖和责任关系。”
显然，公司作为组织的一个类型，它必须是一个有序的、协调的有机体。这里的关键，有一个领导问题，无论总裁副总裁、总监部长、经理科长，还是班组长，都是所在一级的领导。组织要能够在核心领导层和外围执行人员之间均衡地分配权利和职责，核心领导层负责掌控机构的统一，而强大、自主、承担自我责任的外围执行层则负责整个机构的运转。
看清部门管理和职能管理
杜拉克讲的“承担自我责任”，意味着每级、每个部门（领导）必须清楚自己的职责所在并掌握实现职责、使命的权限和能力，以及能获得相应资源的支持，而这是影响企业实现整体目标，获得生存发展的关键所在。那么我们到底该如何设定各个部门的职责——管理项目和指标——以促使他们各司其职又互相配合，顺利实现公司的当前任务以及中长期目标甚或战略呢？
其实这个管理活动包括两方面：“分部门管理”和“分职能管理”。
分部门管理，可以这样来理解，即，“在采用等级架构组织方式的企业里，各个部门为了实现其所承担的任务而开展活动。”所谓等级架构，简单地讲，就是总公司分为多个“部”，每个部又分为多个“科”，每个科又由多个“组”构成，逐级分解所形成的企业组织架构。
我们曾谈过公司方针的展开方式，要由“总经理方针”分解到“总监（部长）方针”，再分解到“经理（科长）方针”，逐步向下具体化，并最终由最基层的管理岗位制定最为具体的实施计划。那么，各部门根据以上架构和方针分解的要素，明确各部门的管理项目，确定负责人，落实到日常的业务活动中去，就是分部门管理。
明确了什么是分部门管理，就可以考虑“分职能管理”了。作为一个制造业企业，如何确立各部门的管理内容，也就是明确各部门的职责分工是什么，同时还要思考公司运营的目的到底是什么？这当然首先是生存。那么，生存所需要的基本功能和能力就一定要明确，我们必须强调，要在整体——公司整体目标之下去思考部门的职责和使命，也就是一定要从整体到部分，基于整体职能而明确部分职能。
落实作业标准和标准作业
如果分部门管理和分职能管理的思路已经非常清晰，作为某一级别的领导，尤其是作为部长以上级别的高级管理者，就首要考虑自己的公司都有哪些业务功能？其次，如何将它们分类？第三，这些功能是否都非常条理清晰和能够落实到每一天、每个员工的基础工作中去？
一家公司，其最大的功能，一般可以分为确立政策的功能、直接管理功能和间接辅助经营功能这三大类。每个大功能向下又可以分解为2～3个中等功能，如确立政策的功能之下可以分为综合策划和研究开发两项中等功能；每个中等功能再进一步分解为7～8个细分功能，如综合策划功能可以进一步细分为经营方针、经营计划、专项计划、经营组织、经营信息、委员会体制、关联公司管理、业务监查等8个方面。直接功能意思是直接实现公司目标和产出，创造价值的功能，包括销售和生产两个方面。
要富有成效地执行各项功能，就必须推进各项业务的标准化，最为重要的和有效的做法就是制定业务作业指导书，并培训所有员工掌握其所应当熟练掌握的内容。业务作业指导书则必须达到以下目标水平：
①能够在必要的时候随时利用必要的人员。
②内容具体，而且通过可视化的手段使其易于理解。
这里特别要指出，很多企业用公司的规定代替作业或业务指导书。可以想见其笼统的程度。这种“放之四海而皆准”的反面就是，放到哪儿都不准，因为都有够多的自有裁量空间，甚至成为处罚的理由。结果根本不足以让员工理解，问题也就会一而再、再而三地发生。因此，内容具体的含义在于，任何人看了不会产生歧义，不会产生不同理解，可视化是一个手段，它的直观性决定了，异常一旦发生就会暴露无遗。
③让工作的步骤更加简洁，没有浪费，那么，秩序最短的时间和最少的人力即可实现。
④使公司内部各组织之间有效统一，没有矛盾。
如果作业标准仅仅是为了一己之便而忽略了它的真实目的——为下工序也就是自己的客户最高效率地提供最高质量的本部门（工序）的产品或者服务，这可以细到一个零部件、一张图纸，或者一份整理的数据信息等，那么势必会导致下工序也就是自己后面的部门或者责任人因为没有得到你的配合而无法完成相应的操作，最终导致公司的业务停顿，甚至造成重大损失。而如果明确了朝向最终的共同目的努力，内部各组织之间也就达到了有效的统一，减少了矛盾。
⑤让作业技巧、诀窍等要点得以充分体现。
任何企业的知识管理中，虽然自然科学技术上的研究处于领先地位非常重要，但是在将技术领先优势加以产品化方面，基于实际操作经验和反复试错形成的技巧、诀窍的积累和传承，是形成现场能力，即产品质量和效率的保证能力，是企业处于竞争优势的重要因素。丰田说：“基于标准作业进行改善”，就是员工的技能技巧不断积累反映在作业标准和标准作业上的过程。
⑥积极迅速吸收管理、改善的成果，才能真正得以改善。
设计变更、工艺变更、管理改善等内容，经常在部门之间以业务联络单的形式传递，但各部门领导签字后束之高阁的情况并不少见，没有落实到作业标准和标准作业上，那就谈不上对操作工的培训，改善也就失去了意义。业务的改善如果没有迅速、积极地转化为公司的标准做法，并与上下游部门、横向相关部门进行沟通形成标准流程、公司的程序文件，这种业务改善的成果就无法固化，久而久之，就会造成员工对改善越来越失望，认为改了也是白改，大家就都不照着做了。
责任编辑：王缨