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【摘 要】全面预算管理是指公司全过程，全方位及全员参与的预算管理。它以战略管理为起点，以目标管理为导向，以预测规划为核心，利用预算对内部资源进行分配、考核、控制，以便公司内部有效地运营发展。在信息技术飞速发展和经济全球化的大环境下，电信行业竞争激烈。经过四十多年的发展，东风通信技术有限公司（以下简称“东风通信”）逐步形成了具有特色的东风通信全面预算管理模式。本文从全面预算管理的概念、作用以及全面预算管理的内容与流程入手，而后对东风通信的全面预算管理的执行现状进行阐述，分析东风通信全面预算管理中存在的问题以及全面预算管理的优势；最后结合东风通信的特点，对东风通信进一步完善全面预算管理提出相应建议。
【关键词】全面预算管理；预算编制；预算执行；东风通信技术有限公司
一、引言
1994年，中国联通公司的成立虽然表面上使电信行业政府垄断局面被打破，但直至2008年中国电信行业再一次重组所形成了现在的以电信、移动、联通三大运营商为主体的竞争框架才实质上形成了正常的竞争局面。伴随着3G时代的到来，激烈的竞争环境已经形成，对于公司来说，成本规划与战略安排同等重要。此时全面预算管理成为了电信公司必不可少的一种管理方法。实行全面预算管理不仅可以优化资源配置，提高对公司的管理效率，同时对于节约成本、提高收入有着不可忽视的作用。全面预算管理是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标的过程。其在现代公司管理中占据了重要的位置，主要有：一是规范公司业务流程，提出公司的目标和指明发展方向；二是加强公司对各个运营阶段的监督，有利于及时发现公司经营过程中存在的问题并及时进行调整，使得公司取得长足发展；三是对考核制度进一步规范化。四是能够确定企业整体战略，并将战略与具体工作结合，促进战略的实现。
二、全面预算管理在东风通信的应用研究分析
1.东风通信的基本情况
东风通信是东风汽车公司的子公司，经过四十多年的发展，已拥有交换容量15万门、固话用户近7万门、互联网用户3万余户、公司网接入近300家的公司专网。目前注册资本6400余万元，现使用网络和设备与国内通信运营商水平相当，经营方式和管理也与中国电信地市局保持一致。由于一直为东风汽车公司服务，在公司服务上具有特色，形成了“专用网+区域化”的发展之路。紧紧依托东风主业发展，成功打造“十堰—襄樊—武汉—杭州”四地通信走廊，保持稳健经营状态。为提升东风通信的管理水平，公司在上级的指导下，结合自身情况，于2008年开始探索实施全面预算管理。经过四年的努力，逐步形成了具有特色的东风通信战略经营预算模式。其特点在于：在预算制定上实施以公司发展战略为目标、以公司事业计划为基础、以资金配置为保证的全面预算管理。随着全面预算管理的实施，近几年公司的经营实力、市场竞争力及抗风险能力在不断提高，具体表现在：效益实现新增长、管理达到新水平、员工收入得到新提高。
2.公司预算管理组织体系
它包括预算决策机构、预算常设执行机构、预算执行机构、预算监控考评机构等。
预算管理委员会由公司总经理亲自挂帅，成员由各管理部门及经营部门的最高负责人所组成。其主要工作是负责预算的制定与审批，监督和解决预算实施过程中出现的问题；预算管理委员会下设办公室作为具体办事机构，由公司计划财务部部长担任办公室主任，负责预算管理的日常工作，进行协调和信息反馈；预算执行机构包括公司所有的职能部门及经营部门，公司各项业务预算间存在密切的相互关系，各预算执行机构必须要做好沟通与配合；预算监控考评机构的具体办事机构设在综合管理部，其主要职责：根据预算实际执行情况，将预算考评纳入公司绩效管理考核体系中，考评执行现有的绩效考核措施。
3.公司预算管理内容
东风通信年度全面预算从内容上包括业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算等。
业务预算是整个全面预算的基础，也是全面预算与公司经营活动的直接切入点，主要包括销售预算、生产预算、采购预算等；资本预算主要是固定资产投资预算，战略规划室是资本预算管理的主要责任单位，在编制资本预算时，东风通信强调资本投入应符合公司战略和五年中期事业计划的要求，同时计划财务部将对固定资产投资效益进行分析；薪酬预算主要包括用工计划、职工薪酬、五险一金预算等，由综合管理部负责管理；财务预算包括三张主表预算、现金预算等，由计划财务部负责管理，其管理重点是现金预算。
4.东风通信全面预算管理流程
为了能更好的说明东风通信全面预算管理的实施情况，下面我们以东风通信2011年预算工作安排为例，来了解东风通信全面预算管理的具体做法。
（1）预算目标的确定
东风通信2010年6月份开始编制公司未来五年的中期事业计划，事业计划的编制主要包括以下几方面内容：公司基本状况和当前经营情况、行业对标分析、外部政策环境分析、未来五年总体目标、重点措施和重点项目。
（2）预算的编制
预算的编制是以预算目标为依据，将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位。东风通信2011年财务预算的编制自2010年8月开始启动，公司计划财务部牵头组织召开2011年预算编制启动动员会，并制定部门分工。
（3）预算的汇总
各业务部门的预算目标编制后，上报至计划财务部。计划财务部汇总后提交预算委员会，预算委员会要对各业务部门的预算进行协调、审核、质询，经过平衡后确定预算目标。
（4）预算的分解
首先，要将预算指标层层分解，具体落实到具体的岗位，明确责任部门和最终责任人。 其次，建立预算执行责任制度，对相关部门及人员实施考核评价。
最后，在预算指标分解和预算执行责任制建立过程中，应遵循定量化、可控性原则，设计出便于考核和执行的指标。原则上预算的分解要遵循“时间过半、任务过半”。具体来说：收入、利润的分解上半年不能低于50%，可控费用的分解上半年不能超过50%，为了防止有些部门年终突击花钱，四季度费用预算不得超过年度预算的30%，且12月份当月费用预算不得超过年度预算的15%。
（5）预算的执行
首先，要加强控制资金的预算，对资金支付风险进行防范，对于资金支付业务的审批要严格。
第二，建立预算执行实时监控制度，以确保公司各项业务和事项的正常运作。公司应当推进和实施预算管理的信息化，及时对预算完成情况进行监控。
第三，建立重大预算项目特别关注制度，公司应当密切跟踪重大预算项目的实施进度和完成情况。第四，建立完善的内部反馈和报告制度，预算工作管理机构应加强与各预算执行单位之间的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，并及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告预算执行进度、执行差异等情况，促进公司全面预算目标的实现。
（6）预算的分析
首先，建立完善的预算执行情况分析制度，对于预算执行过程中出现的问题及时分析原因并提出相应的改进措施。
其次，加强对预算分析流程的控制。公司分析预算执行情况，运用相关的管理方法，结合财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料对预算执行单位的现状、发展趋势等情况进行分析。
第三，采取合适的措施解决预算执行过程中产生的偏差。对不同原因造成的预算偏差应采取不同的措施解决，因内部执行导致的预算差异，首先分清责任归属，并将预算考评和奖惩挂钩；对于外部环境变化导致的预算差异，则应重点考虑其对企业战略目标的影响。通过对预算执行情况的分析与处理，体现管理层对业务工作的战略管理。
（7）预算的调整
东风通信年中预算调整时间定在每年的7月，调整流程类似于年度预算编制过程，经过公司各级预算单位上下多次沟通，最终调整确定全年预算控制目标，作为下半年预算考核的重要依据。2011年涉及公司预算调整的仅有两个经营单位，分别是杭州分公司和通信工程公司，主要是由于对方原因取消了重大工程项目导致当年预算目标未达成，根据分公司的申请，预算管理委员会经核实后同意了他们的预算调整方案。
（8）预算的考核
近几年，东风通信坚持以创造价值为核心，通过科学合理的设计考核指标体系，使考核指标涵盖公司战略和年度经营预算目标。东风通信的预算考核大体分为两个方面：月度考核收入，季度考核利润及可控费用。
5.东风通信全面预算管理应用的成效分析
实践证明，东风通信的全面预算管理实现了由单纯的财务预算转向经营及资金预算、实现了事后控制向流程化、制度化控制的转变，具体来说取得了以下三方面成效：
第一，通过实施全面预算管理，公司资源得到合理配置，经营过程得到有效控制，决策行为日期科学，经济发展一直保持强劲势头。实施全面预算管理以来（2008-2012年），销售收入年平均增长13%，考核利润年平均增长21%，职工收入年平均增长15%。
第二，在控制投资方向，非主业投资比例不超过10%，对于2012年的投资预算，公司严格控制投资项目预算额度，明确放弃或缓建项目4个，节约投资额527万元。通过清理核查，释放出较大的财务资金资源，为公司安全稳健发展储备了较充足的实力。
第三，公司成本领先工作取得长足进展。2010年东风通信系统地推出了成本领先行动计划，将成本费用占营业收入比重、销售净利率、应收账款周转率和存货周转率作为全面预算管理控制的重要指标，当年就节约成本230万元，成本费用总额占营业收入比重较全年预算降低3个百分点。
三、东风通信全面预算管理的问题及优化
虽然全面预算管理在实施中取得了一定的成就，但是其问题也是不容忽视的。在预算结构方面，财务部作为预算管理机构几乎包揽了所有的工作，从而导致预算准确度不足，更重要的是由于财务人员较少下基层，对公司的生产流程缺乏足够的了解，预算很难考虑周全，管理者往往以自己的价值观进行预算调整，年度预算仅通过董事会即可，职能部门和业务单位的作用没有充分发挥。在预算编制方面，各部门多采用单一预算编制方法，使预算编制的科学性与实用性大打折扣，导致预算与实际出现“两张皮”的现象。在审批与执行方面，由于缺乏有效沟通，导致公司领导层意图不能良好的传达到各个预算执行单位，造成预算执行不力的局面。
对于全面预算管理出现的缺陷问题，公司也在进一步采取措施进行优化。公司已在致力于处理好全面预算管理委员会与预算管理委员会办公室之间的关系，使业务部门全面参与到预算数据的编制，引入财务模型法，经验法，工作计划法深入预算编制，紧密各部门的沟通，及时进行预算的修正，积极对预算部门按年度预算控制进行业绩评价与激励。在全体员工的共同努力下，相信在不久的未来，东风通信必能够形成更加完备的全面预算管理体系。
参考文献：
[1]王莹锋.全面预算管理的现状及成因分析[J].全国商情，2011（3）：4-8
[2]刘芳.全面预算管理与企业内部控制[J].公用事业财会，2012（11）：6-8
【关键词】全面预算管理；预算编制；预算执行；东风通信技术有限公司
一、引言
1994年，中国联通公司的成立虽然表面上使电信行业政府垄断局面被打破，但直至2008年中国电信行业再一次重组所形成了现在的以电信、移动、联通三大运营商为主体的竞争框架才实质上形成了正常的竞争局面。伴随着3G时代的到来，激烈的竞争环境已经形成，对于公司来说，成本规划与战略安排同等重要。此时全面预算管理成为了电信公司必不可少的一种管理方法。实行全面预算管理不仅可以优化资源配置，提高对公司的管理效率，同时对于节约成本、提高收入有着不可忽视的作用。全面预算管理是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标的过程。其在现代公司管理中占据了重要的位置，主要有：一是规范公司业务流程，提出公司的目标和指明发展方向；二是加强公司对各个运营阶段的监督，有利于及时发现公司经营过程中存在的问题并及时进行调整，使得公司取得长足发展；三是对考核制度进一步规范化。四是能够确定企业整体战略，并将战略与具体工作结合，促进战略的实现。
二、全面预算管理在东风通信的应用研究分析
1.东风通信的基本情况
东风通信是东风汽车公司的子公司，经过四十多年的发展，已拥有交换容量15万门、固话用户近7万门、互联网用户3万余户、公司网接入近300家的公司专网。目前注册资本6400余万元，现使用网络和设备与国内通信运营商水平相当，经营方式和管理也与中国电信地市局保持一致。由于一直为东风汽车公司服务，在公司服务上具有特色，形成了“专用网+区域化”的发展之路。紧紧依托东风主业发展，成功打造“十堰—襄樊—武汉—杭州”四地通信走廊，保持稳健经营状态。为提升东风通信的管理水平，公司在上级的指导下，结合自身情况，于2008年开始探索实施全面预算管理。经过四年的努力，逐步形成了具有特色的东风通信战略经营预算模式。其特点在于：在预算制定上实施以公司发展战略为目标、以公司事业计划为基础、以资金配置为保证的全面预算管理。随着全面预算管理的实施，近几年公司的经营实力、市场竞争力及抗风险能力在不断提高，具体表现在：效益实现新增长、管理达到新水平、员工收入得到新提高。
2.公司预算管理组织体系
它包括预算决策机构、预算常设执行机构、预算执行机构、预算监控考评机构等。
预算管理委员会由公司总经理亲自挂帅，成员由各管理部门及经营部门的最高负责人所组成。其主要工作是负责预算的制定与审批，监督和解决预算实施过程中出现的问题；预算管理委员会下设办公室作为具体办事机构，由公司计划财务部部长担任办公室主任，负责预算管理的日常工作，进行协调和信息反馈；预算执行机构包括公司所有的职能部门及经营部门，公司各项业务预算间存在密切的相互关系，各预算执行机构必须要做好沟通与配合；预算监控考评机构的具体办事机构设在综合管理部，其主要职责：根据预算实际执行情况，将预算考评纳入公司绩效管理考核体系中，考评执行现有的绩效考核措施。
3.公司预算管理内容
东风通信年度全面预算从内容上包括业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算等。
业务预算是整个全面预算的基础，也是全面预算与公司经营活动的直接切入点，主要包括销售预算、生产预算、采购预算等；资本预算主要是固定资产投资预算，战略规划室是资本预算管理的主要责任单位，在编制资本预算时，东风通信强调资本投入应符合公司战略和五年中期事业计划的要求，同时计划财务部将对固定资产投资效益进行分析；薪酬预算主要包括用工计划、职工薪酬、五险一金预算等，由综合管理部负责管理；财务预算包括三张主表预算、现金预算等，由计划财务部负责管理，其管理重点是现金预算。
4.东风通信全面预算管理流程
为了能更好的说明东风通信全面预算管理的实施情况，下面我们以东风通信2011年预算工作安排为例，来了解东风通信全面预算管理的具体做法。
（1）预算目标的确定
东风通信2010年6月份开始编制公司未来五年的中期事业计划，事业计划的编制主要包括以下几方面内容：公司基本状况和当前经营情况、行业对标分析、外部政策环境分析、未来五年总体目标、重点措施和重点项目。
（2）预算的编制
预算的编制是以预算目标为依据，将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位。东风通信2011年财务预算的编制自2010年8月开始启动，公司计划财务部牵头组织召开2011年预算编制启动动员会，并制定部门分工。
（3）预算的汇总
各业务部门的预算目标编制后，上报至计划财务部。计划财务部汇总后提交预算委员会，预算委员会要对各业务部门的预算进行协调、审核、质询，经过平衡后确定预算目标。
（4）预算的分解
首先，要将预算指标层层分解，具体落实到具体的岗位，明确责任部门和最终责任人。 其次，建立预算执行责任制度，对相关部门及人员实施考核评价。
最后，在预算指标分解和预算执行责任制建立过程中，应遵循定量化、可控性原则，设计出便于考核和执行的指标。原则上预算的分解要遵循“时间过半、任务过半”。具体来说：收入、利润的分解上半年不能低于50%，可控费用的分解上半年不能超过50%，为了防止有些部门年终突击花钱，四季度费用预算不得超过年度预算的30%，且12月份当月费用预算不得超过年度预算的15%。
（5）预算的执行
首先，要加强控制资金的预算，对资金支付风险进行防范，对于资金支付业务的审批要严格。
第二，建立预算执行实时监控制度，以确保公司各项业务和事项的正常运作。公司应当推进和实施预算管理的信息化，及时对预算完成情况进行监控。
第三，建立重大预算项目特别关注制度，公司应当密切跟踪重大预算项目的实施进度和完成情况。第四，建立完善的内部反馈和报告制度，预算工作管理机构应加强与各预算执行单位之间的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，并及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告预算执行进度、执行差异等情况，促进公司全面预算目标的实现。
（6）预算的分析
首先，建立完善的预算执行情况分析制度，对于预算执行过程中出现的问题及时分析原因并提出相应的改进措施。
其次，加强对预算分析流程的控制。公司分析预算执行情况，运用相关的管理方法，结合财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料对预算执行单位的现状、发展趋势等情况进行分析。
第三，采取合适的措施解决预算执行过程中产生的偏差。对不同原因造成的预算偏差应采取不同的措施解决，因内部执行导致的预算差异，首先分清责任归属，并将预算考评和奖惩挂钩；对于外部环境变化导致的预算差异，则应重点考虑其对企业战略目标的影响。通过对预算执行情况的分析与处理，体现管理层对业务工作的战略管理。
（7）预算的调整
东风通信年中预算调整时间定在每年的7月，调整流程类似于年度预算编制过程，经过公司各级预算单位上下多次沟通，最终调整确定全年预算控制目标，作为下半年预算考核的重要依据。2011年涉及公司预算调整的仅有两个经营单位，分别是杭州分公司和通信工程公司，主要是由于对方原因取消了重大工程项目导致当年预算目标未达成，根据分公司的申请，预算管理委员会经核实后同意了他们的预算调整方案。
（8）预算的考核
近几年，东风通信坚持以创造价值为核心，通过科学合理的设计考核指标体系，使考核指标涵盖公司战略和年度经营预算目标。东风通信的预算考核大体分为两个方面：月度考核收入，季度考核利润及可控费用。
5.东风通信全面预算管理应用的成效分析
实践证明，东风通信的全面预算管理实现了由单纯的财务预算转向经营及资金预算、实现了事后控制向流程化、制度化控制的转变，具体来说取得了以下三方面成效：
第一，通过实施全面预算管理，公司资源得到合理配置，经营过程得到有效控制，决策行为日期科学，经济发展一直保持强劲势头。实施全面预算管理以来（2008-2012年），销售收入年平均增长13%，考核利润年平均增长21%，职工收入年平均增长15%。
第二，在控制投资方向，非主业投资比例不超过10%，对于2012年的投资预算，公司严格控制投资项目预算额度，明确放弃或缓建项目4个，节约投资额527万元。通过清理核查，释放出较大的财务资金资源，为公司安全稳健发展储备了较充足的实力。
第三，公司成本领先工作取得长足进展。2010年东风通信系统地推出了成本领先行动计划，将成本费用占营业收入比重、销售净利率、应收账款周转率和存货周转率作为全面预算管理控制的重要指标，当年就节约成本230万元，成本费用总额占营业收入比重较全年预算降低3个百分点。
三、东风通信全面预算管理的问题及优化
虽然全面预算管理在实施中取得了一定的成就，但是其问题也是不容忽视的。在预算结构方面，财务部作为预算管理机构几乎包揽了所有的工作，从而导致预算准确度不足，更重要的是由于财务人员较少下基层，对公司的生产流程缺乏足够的了解，预算很难考虑周全，管理者往往以自己的价值观进行预算调整，年度预算仅通过董事会即可，职能部门和业务单位的作用没有充分发挥。在预算编制方面，各部门多采用单一预算编制方法，使预算编制的科学性与实用性大打折扣，导致预算与实际出现“两张皮”的现象。在审批与执行方面，由于缺乏有效沟通，导致公司领导层意图不能良好的传达到各个预算执行单位，造成预算执行不力的局面。
对于全面预算管理出现的缺陷问题，公司也在进一步采取措施进行优化。公司已在致力于处理好全面预算管理委员会与预算管理委员会办公室之间的关系，使业务部门全面参与到预算数据的编制，引入财务模型法，经验法，工作计划法深入预算编制，紧密各部门的沟通，及时进行预算的修正，积极对预算部门按年度预算控制进行业绩评价与激励。在全体员工的共同努力下，相信在不久的未来，东风通信必能够形成更加完备的全面预算管理体系。
参考文献：
[1]王莹锋.全面预算管理的现状及成因分析[J].全国商情，2011（3）：4-8
[2]刘芳.全面预算管理与企业内部控制[J].公用事业财会，2012（11）：6-8