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摘要：随着中国经济的日益强大和国际地位的提升，越来越多的西方国家来我国寻求合资发展。然而由于中西方文化的差异，跨文化的冲突会严重限制企业的可持续发展，如何克服冲突，形成有效的跨文化管理在跨国合资企业经营中显得尤为重要。本文以中德两国為背景，华晨宝马合资企业为对象，在跨文化中的价值观，伦理和人员配备政策三方面战略管理进行分析，总结出相应的经验和教训，对我国合资德系企业起到一定的借鉴作用。并延伸至大环境，对于跨文化管理和企业战略之间的关系，提出一些深度的思考。
关键词：跨文化管理;价值观;伦理准则;人员配备政策
一、绪论
1.研究背景
自改革开放后，中国的经济得到飞速发展，虽然目前仍是世界上最大的发展中国家，但是国际地位与综合国力早已今非昔比。并在2020 年，我国将基本实现全面建成小康社会的宏伟目标，作为如此炙手可热的新兴大国，拥有广阔的消费市场，日渐吸引了众多的西方发达国家来我国谋求发展，投资建厂生产。在诸多的跨国投资方式中，合资形式的投资最易被双方所接受。
然而，由于中西方文化的差异，会使合资企业在沟通，领导和决策时面临较大的阻碍，尤其是德国这样具有鲜明的民族特色的企业文化的国家，中德合资的跨国公司在管理时将面临更大的挑战，若冲突难以得到较好的解决，会导致合资企业内部产生较大的分歧，很难达到协同效应，难以得到良好的绩效。在不同的文化背景下，从事国际商务活动需要适应当地文化的道德准则，价值体系和伦理，这种适应应该包括在外国经营的一家国际企业的各个方面。因此，跨文化的战略管理显得尤为重要。
2.研究意义
随着全球化的发展，世界各国的距离正在“缩小”，趋向于一体化发展，沟通与交流越来越便利，地球日益变成为地球村。然而虽然时空距离缩短，各地的文化差异依然存在，对于跨文化冲突造成的负面影响也越来越受到国内外研究学者们的重视，一家国际企业的竞争优势说到底也是文化竞争优势的体现，好的企业文化是企业可持续发展和良性发展的重要基石，也会影响其在全球市场上建立竞争优势的能力。企业高层如何选择和把控好跨文化的战略，克服磨合中的问题，对于高效率的资源整合，实现最小化成本和最大化利润，以及跨国合资企业的永续发展具有重要意义。
对于中国来说，德国是欧洲市场最大的合作方。在诸多的中德跨国合资企业中，华晨宝马作为国内较早一批汽车跨国企业，资历深厚，且在最初也具有较多的文化摩擦问题，经过长时间的管理达到一个较好程度的磨合，是中德合资企业成功的典范。通过研究该合资企业的跨文化管理方式，分析其战略方法，可从中得到一些启示，对我国企业合资德系企业起到较好的借鉴作用，如何在主流价值观体系下的引领下，建立起一个先进的企业文化、道德文化，乃至对跨国合资企业的整合起到一些积极的影响。
二、相关理论阐述
1.跨文化管理定义与发展
跨文化管理又被称之为“交叉文化管理”（cross culturalmanagement），亦为在全球市场的运营过程中，对于东道国的文化采取包容的管理模式，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并且融合创新出独特的企业文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨文化管理可以实现在不同的文化背景环境下，推行员工一致认同的行为准则与价值观，以达到最大程度的资源合理配置。跨国合资企业只有实行了成功的跨文化管理，才能增强竞争力和企业活力，扩大市场份额，增加综合效益。
跨文化管理作为一门科学，是在20 世纪70 年代后期的美国逐步形成和发展起来的。起因是因为美国跨国公司在二战后进行跨国经营时，遇到重重阻碍，经过研究，许多案例表明对异国文化差异的迟钝和缺乏文化了解是使美国企业跨国经营失败的主要原因，通过进一步学习和探讨，诞生了跨文化管理这个新的研究领域。此外，日本在20 世纪60 年代末期和70 年代初期，对于更适合跨国合资企业的文化和环境管理系统的探索，也使文化及不同文化下管理行为的研究日渐风行。
2.跨文化管理带来的影响
合资企业在进行跨国运营时，由于文化差异，会在价值观、伦理和人员配备政策上带来一系列的影响。
（1）跨文化经营在价值观产生的影响
对于在他国合资经营的国际企业来说，要考虑的一个重要问题是一个国家的文化如何影响工作场合的价值观，管理过程和实践活动要根据文化所决定的与工作相关的价值观来调整。
在文化与工作场所的价值观之间的相关性研究，霍夫斯泰德概括的四种文化维度用来分析各国文化差异的指标，是在这个领域具有权威地位的研究，包括权利距离、个人主义与集体主义，不确定性规避、男性主义和女性主义。
权利距离维度主要强调在一个社会中，如何对待人在体力和智力方面存在差异的事实。人们发现一些高权利距离的国家会使这种不平等随时间转化为权力和财富的不平等，而低权力距离文化的国家则尽可能缩小这种不平等。个人主义和集体主义维度强调的是个人与同伴之间的关系。不确定性规避维度是用来度量不同文化中其成员对不确定情形的接受程度。男性主义与女性主义维度探寻性别与工作角色之间的关系。除此之外，还需考虑宗教对合资企业跨文化管理的影响。
同时，国际企业必须时刻警惕种族中心主义行为的危险倾向。种族中心主义是一种对本民族团体或文化具有优越感的信念，与此同时存在的是对其他民族文化的不屑或漠视。至今为止，种族中心主义在世界仍十分盛行，许多国家的人民都有民族自大感，比如美国、法国、英国、日本等。本文讨论的德国企业也不例外。
（2）跨文化经营在伦理上带来的影响
伦理是任何文化互动的基础，在国际商务活动中在母国被视为正常的行为，在另一个国家由于文化的差异，可能是不道德的。由于跨国公司所任职的机构跨越了不同的国界和文化，跨国企业需要对这些差异保持额外的敏感。合资跨国过程中，常见的伦理问题员工待遇、人权、环境污染和跨国公司的道德义务。 当跨国公司在经营国的工作环境和工资待遇明显低于母国，比如血汗工厂，或者在一些国家基本人权得不到保障，可能合法，但是不合乎伦理。甚至有些发达国家在进行跨国经营时，由于东道国的环保制度不如母国，生产营业活动造成的污染会高于母国。权力与社会责任相伴，有些跨国公司为一己私利滥用权利，当商人们意识到利用权力可以为其所在社区尽道义上的义务，才可以实现经济与社会的双赢，才能走的长远。太多企业，尤其是跨国企业喜欢用“文化相对论”来为自己的不伦理行为辩护。所谓“文化相对论”，是指伦理或道德随着不同国家的不同文化而有差异。例如，一家跨国企业非法行贿当地的政府官员，并为自己的非法行为辩解：“这是为了入乡随俗。”而“入乡随俗”可以用来作为不伦理行为的挡箭牌吗？甚至可以冲撞企业原有的伦理标准或文化价值吗？要知道，两套伦理标准已造成严重的“伦理冲突”（ethical conflict），会让更多人对伦理标准感到迷惑，更多企业逃避与曲解伦理规范。
（3）跨文化经营在人员配备政策上带来的影响
人员配备政策主要是为特定的工作岗位选择员工，跨文化管理中需要根据东道国的文化差异在人员配备上进行相应的调整，同时也是促进和发展企业文化的手段，浓厚的企业文化有助于企业实施其战略。跨国企业要求员工不仅具备特定职位所要求的特定技能，还应具备与企业一致的行为类型、信念以及价值体系，方可实现更高的业绩。跨国企业通常有三种类型的人员配备政策：以一国为中心，东道国的员工全部任用母国员工，保证企业统一的文化;以多国为中心，更好地了解东道国的文化差异，避免文化短视;以全球为中心，在避免文化短视的同时，建立浓厚的企业文化。
三、华晨宝马跨文化分析
1.企业背景
华晨汽车是2002年根据中央决定，经辽宁省政府批准设立的国有独资企业，是一个集整车、发动机、核心零部件研发、设计、制造、销售以及资本运作为一体的大型企业集团。宝马公司创建于1916年，总部设在德国慕尼黑。80年来，它由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车企业前20名。
2003年5月，华晨宝马汽车有限公司注册成立，其注册地和生产厂设在辽宁省省会沈阳市。华晨宝马汽车有限公司———世界级高档汽车制造商。华晨宝马汽车有限公司是宝马集团和华晨中国汽车控股有限公司（英文简称CBA）共同投资成立的合资企业，从事BMW 品牌汽车的制造、销售和售后服务。作为中国汽车工业新成员，华晨宝马汽车有限公司致力于从高起点开始，有机地融入到中国经济和社会发展的潮流中去，为中国客户提供BMW 品牌最先进且拥有全球同一品质的高档轿车。
2.跨文化整合过程的问题分析
（1）基于价值观差异导致的文化冲突
基于霍夫斯基的研究，对比得到如下中德在文化和工作场所的价值观之间的相关性的对比。
由表格可知，德国是低权利距离文化，并且更倾向于个人主义文化，且对于不确定性规避有较强的倾向，而中国恰恰相反，中国是高权利距离文化、集体主义文化浓厚的国家，且对于不确定性规避的倾向较弱。
从中我们也可以得到造成中德跨文化管理价值观方面的冲突的原因。中国认同高权利距离文化，讲究长幼尊卑，层级差异分明，而德国没有森严的等级观念，更注重员工平等。
宗教差异也可在个人主义和集体主义文化维度的不同中得到体现。中国崇尚儒教文化，讲究人情关系和中庸之道，注重集体利益，不重视员工的培训和激励。在体制制度下，亦不外乎人情可以通融，甚至有时候人情交往本身比完成工作任务更为重要;而德国信仰基督教，追求个人主义，并且德国是一个理性主义传统深厚的国家，习惯于按照理性逻辑完成任务，解决问题，做事完全按照制度循规蹈矩，注重实现自我价值。自我现实化有着更强的信仰，忠诚是建立在个人的偏好上的就像是责任意识一样，员工在互相交流或者雇主与职员的交流，都秉承着一个信条———诚实，尽管有时会伤到人，而中国人讲究人情和面子，甚至会为了顾及上级的颜面，说出一些善意的谎言，而这些在德国人看来都是无法理解的，甚至会造成反感。因此当德国人在中国进行管理时，会无法理解中国的人情交往，并且这种独特风格在更注重概念化、重人情味的中国人看来，往往显得过于冷静、理智，他们近乎保守的认真、刻板、规则的企业文化传统让很多中国人难于接受，容易造成双方产生冲突和误解。
德国人对不确定性较强的规避倾向也可从其盛行的理性主义中得到结论，德国善于用理性的推理而不是感性的猜测来思考问题，也因此处理问题实施周到，注重细节，德国人给世界各国留下的印象也是非常的严谨，但也由此并不易于接受新奇事物和冒险。而中国人的适应能力很强，敢于接受挑战，中国经济之所以近年发展迅速，也得益于敢于对新事物的开辟和创新。而中德合资企业在进行管理，一个敢于突破和冒险，一个倾向于保守和严谨，必然会产生诸多冲突。
此外，由前文所诉我们可知，德国也是一个具有种族自大主义的国家，当年华晨宝马合资仅在2003 年，我国的汽车工业才刚刚发展，对于宝马公司这样的生产高级轿车汽车的引进，都是抱着一个虚心学习和敬仰的心态，所以初期，骄傲的德国人在合资企业中将他们的特点发挥到了极致，华晨汽车企业初步领略到了宝马企业文化的独特性。
（2）基于人员配备政策造成的文化冲突
华晨宝马当年的人事博弈引人注目，2003年，合资公司成立时依靠股比双方各占董事会三席，分别担任合资公司高级副总裁。不过2007年3月华晨宝马高层人士调整后，销售、市场和生产三个部门大权均由德方把握，华晨一度仅剩下主管政府事务的一名副總裁，而且从“高级副总裁”降格为“副总裁”。调整之后，华晨在合资公司彻底丧失了话语权，德方在合资公司完全架空了华晨汽车。
我们可以清晰地发现，德国在中国的合资公司，高层管理人员几乎全为德国员工，采用以一国为中心的人员配备政策，这会带来很大的弊端。首先，这种管理政策限制了华晨中国员工的发展机会，会导致怨恨不满，生产率下降以及组织中的人员变动频繁，而且通常情况下，从德国调至华晨中国合资公司的外派经理的薪酬会大幅高于我国本国经理，更会进一步加剧不满情绪;另外，这种配备政策会造成文化短视，来自德国的高层管理人员由于不了解我国与其本国的文化差异性，无法根据我国国情采取相应的不同的营销和管理方法，从而付出昂贵的代价。 此外，由于外方不了解合资所在地文化，也可能会做出伦理上有问题的决策。
3.华晨宝马的跨文化管理策略
华晨宝马自2003年成立，至今已经营了16年，对上述在合资后初步出现的问题，近年进行了积极调整并取得了很大的进步，可以堪称是中德合资企业的成功典范。
（1）在价值观差异方面的改进
宝马公司为促进文化融合，将保护中国传统文化、促进跨文化理解作為对中国社会的长期承诺之一。2006年，华晨宝马总裁施润博在出席赞助上海东方艺术中心签约仪式时由衷地表示，作为汽车业中的著名品牌，宝马关注的是文化内涵、社会的亲和力、物质文明的传播。此后在2007 年，发起“BMW 中国文化之旅”系列活动，积极向公众普及文化遗产保护知识，提高人民群众对文化遗产保护的关注和自觉意识。并且在2007到2017年这十年间，共走访了中国21个省和直辖市以及六大国家文化生态保护实验区，考察共计270余项非物质文化遗产，捐赠超过1600万人民币。并且多年来，致力于文化艺术和慈善公益性赞助已成为华晨宝马品牌文化的重要组成部分和传统，向中国消费者传递的企业文化中，展示了跨国企业对于中国文化的理解和尊重，促进文化交流和沟通，提高了宝马的社会亲和力。重要的是，在面临中西方文化隔阂的困难时，华晨宝马认识到了文化认同的重要性，将自身的定位摆在了如何做好一个优秀的中国公民，而非如何在中国做好一个德国公民，这种将自身企业文化本土化的跨文化管理战略，更容易使双方达成一致的价值观，以这样的态度介入中国豪华车市场，融合当地文化，不仅获得中国消费者的认同，也能更好促进合资企业内部中方员工的认同。
（2）在伦理差异方面的改进
①人权与员工待遇
华晨宝马公司在员工待遇和人权方面，充分尊重员工的民主权利，每年召开员工代表和工会会员代表大会，员工得以充分行使民主决议，民主监督和民主管理的权利。关注员工的民主权利。并将员工的可持续发展摆在跨文化管理的重要位置，并将这一理念融入到企业的经营哲学和人事政策中。华晨宝马人事政策的八条核心纲领为：相互尊重，以积极态度对待文化分歧;超越国家和文化边界的思维方式;工作表现是报酬的基础;团队合作的成果高于个人工作之后;保证为忠诚和有则仍的员工提供有吸引力的工作职位;尊重员工的人权不容置疑;以社会标准对待供应商和商业伙伴是做生意的基本准则;优厚的员工利益和强大的社会责任感。如此的纲领落实在每日的工作中，可见华晨宝马对待员工态度的认真与负责，只有培养出充满激情的员工文化，建立中德双方相互尊重，欣赏和合作的企业文化，才能更好地培养企业的竞争力。
②环境保护与道德义务
此外，宝马公司并未因为合资方是中国这样的发展中国家，在环保方面的法律法规体系不如西方体制的健全，就遵从“文化相对论”，投机取巧，钻制度和体系的空子，做出一系列破坏环境的行为。相反，华晨宝马长期以来致力于降低碳排放，提供资源效率，并且带动各方力量参与环境保护。根据信息化部门2016年发布的中国乘用车企业平均燃料消耗量情况显示，2015 年华晨宝马企业平均燃油消耗量达标率在诸多国产车中高居榜首，位列第一。利用自身行动同时带动众多商业合作伙伴共同履行对本地的社会，环境和经济责任，减少废弃物，推行供应链低碳化，推到汽车行业的良性发展。
并且，华晨宝马也积极致力于发展新能源汽车。自2013年起，在中国发布了首款高档纯电动运动型多功能车———之诺1E后，陆续引入和开发出更多新能源车品。在2018 年，华晨宝马的十五周年庆典上，董事齐普策先生表示，企业的本土化战略从“在中国、为中国”延展到“立足中国，面向全球”，这其中就包括宝马战略中的重点———发展新能源汽车。宝马集团将沈阳作为新能源汽车开发和生产的全球基地之一。目前，华晨宝马的研发中心2013年成立，2017年实现二期升级，聚焦新能源技术和产品的开发。宝马方面明确表示，宝马iX3 车型是继i3之后第一款
BMW品牌下的纯电动车型，这款车将只在中国生产，不仅供应中国市场需求，也出口全球市场。
华晨与宝马16年的合作，本质是建立在文化相互尊重的基础上，也是在此基础上，让华晨宝马取得有令人瞩目的成绩。所以说，宝马深度融入中国经济，对中国市场和文化进一步加深理解，当地政府也在服务方面得到提升，加快了对外开放和国际化步伐，更是达到了双赢的结果。这种高度的社会责任感为中外合资的汽车行业，甚至是中国本土的汽车企业都树立了一个好的榜样。
（3）在人员配备政策方面的改进
华晨宝马至今依旧奉行的是以一国为中心的人员配备政策，但是为了避免这种跨文化管理模式带来的弊端，进行了一系列的改善措施。奉行以价值为取向并以价值为基础的人力资源政策，实行全球统一指导的管理政策，当整个企业的计划流程得到中央控制时，各地相应的人力资源部门便会为管理层人员提供支持。目标是利用、提高和开发员工的资质和专门技能，使他们能够以个人的才智、能力和知识为企业的成功做出最大贡献。对于华晨宝马的中方管理高层，华晨宝马和宝马集团为企业战略制定，研究质量管理，品牌推广以及市场营销提供多方位的全面支持，对中方华晨集团高层的发展起到重大作用。
四、总结与拓展
1.总结
（1）优势
华晨宝马的外方合资方作为一家西方企业，尤其是民族文化特性鲜明的德国企业，并未一直带着民族优越感，摒弃种族中心主义，主动融入我国文化，保护中国传统文化，促进跨文化的沟通和理解，以及社会的包容，在一直相互尊重的基础上进行管理经营，也正因为这样，才能实现中德双方的双赢共生，华晨宝马在中国的豪车市场，品牌口碑也因此取得了不可撼动的地位。并且，华晨宝马在由于跨文化管理带来的伦理冲突方面，在人员、员工待遇、环境保护和道德义务四项都管理得非常优秀。尽管中西方在很多方面拥有着不同的伦理体系，华晨宝马不仅充分尊重东道国的伦理准则，更懂得在进行商业决策时，回报社会，对当地社会负责，不仅在中外合资的汽车行业内堪称标杆，更为中国本土的汽车企业树立优秀的榜样。 （2）不足
华晨宝马在价值观方面虽懂得要融于当地的文化，充分尊重当地的文化。但是对于企业内部的有文化差异的中德员工，并未有一个很好的管理方法。基于文化维度四项指标的分析，我认为华晨宝马可以时常派遣中国员工到BMW 德国总公司出差或工作，加强两国之間管理人员的流动，体验不同文化的差异，与不同文化背景下的同事相处和交流，更好的理解德国员工的思维方式和工作模式，同时向德方传递我国的文化，增加双方文化的包容度，灵活地运用沟通技巧，在沟通和决策中减少由此带来的不必要的摩擦。也可以强化语言学习，最重要的是增加中方员工对企业的归属感。
此外，华晨宝马的以一国为中心的人员配备政策在我国进行跨文化管理时有一个最大的弊端就是文化短视，无法根据中国的文化特性选取最合适的定价战略，营销策略等，容易带来巨大损失。我认为华晨宝马可以改为以多国为中心的人员配备政策，选用管理人员本土化。聘请有能力的中国精英来胜任高层工作，因为只有中国人更加熟悉本土的文化、观念、消费习惯，避免外派经理容易犯的文化误解方面的错误。并且聘请中国人来担任高层职位，更能激励中方员工努力工作，提升工作热情和竞争力。
2.拓展
通过对华晨宝马跨文化管理的分析，我们可以从中得到很多启示，也可以发现一些尚待改进的地方。而在企业文化这方面，结合企业的战略类型我们可以得到更多的拓展和延伸。德国企业本身具有强烈的民族文化特性，宝马公司本身也具有一个强势的组织文化，然而一个给企业母国带来高绩效的文化并不一定适用于企业的外国分部。由于两地的文化差异与隔阂，可能使推动一致的企业文化十分困难，此时与其强行花费大量时间及精力灌输总部的组织文化，不如采取本土化战略以及以多国为中心的人员配备政策。
但是，共同的企业文化并非全无益处。本案中，华晨宝马合资企业合资方仅在中国一方，对于有些多国公司，由于战略不同，是否在各国分公司采用共有的组织文化也不尽相同。共享的价值观和伦理准则有利于不同部门的员工之间的相互合作协调，甚至可以使非正式的整合机制比如知识网络更为有效。因此，对于一个需要分公司密切合作协调的多国企业来说，共有的文化更为有益。这也说明，与采取本土化战略的企业相比，采取跨国战略的企业更需要一个共享的企业文化，和采取以全球为中心的人员配备政策。
因此，对于跨国合资公司的跨文化管理，我认为没有一个固定的模式和套路，需要结合企业所采取的战略模式，灵活地进行相应的变化，来决定是否需要采取一致的企业文化，从而是否对分公司认同的价值观和伦理准则进行改变和采取对应的人员配备政策。但是，一点万变不离其宗的是任何合资公司的跨文化管理都一定要保证一个包容平等的心态，在相互尊重的基础上，方可实现互利共赢。
参考文献：
[1]华晨宝马15 周年：沈阳将成为宝马集团新能源汽车全球生产基地https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1614352686032313175&wfr=spider&for=pc.
[2]宝马汽车公司总结（1）- 百度文库https：//wenku.baidu.com/view/f7e3212659eef8c75fbfb3bf.html.
[3]企业伦理有国界吗_ 企业文化_ 新浪财经_ 新浪网http：//finance.sina.com.cn/leadership/mqywh/20090319/16265999251.shtml？from=wap.
[4]西方理性主义的渊源及发展- 百度文库https：//wenku.baidu.com/view/967258edddccda38376bafda.html.
[5]跨文化传播带来的伦理冲突与理论探索【3】———传媒———人民网http：//media.people.com.cn/n/2015/0317/c394802-26706441-3.html.
关键词：跨文化管理;价值观;伦理准则;人员配备政策
一、绪论
1.研究背景
自改革开放后，中国的经济得到飞速发展，虽然目前仍是世界上最大的发展中国家，但是国际地位与综合国力早已今非昔比。并在2020 年，我国将基本实现全面建成小康社会的宏伟目标，作为如此炙手可热的新兴大国，拥有广阔的消费市场，日渐吸引了众多的西方发达国家来我国谋求发展，投资建厂生产。在诸多的跨国投资方式中，合资形式的投资最易被双方所接受。
然而，由于中西方文化的差异，会使合资企业在沟通，领导和决策时面临较大的阻碍，尤其是德国这样具有鲜明的民族特色的企业文化的国家，中德合资的跨国公司在管理时将面临更大的挑战，若冲突难以得到较好的解决，会导致合资企业内部产生较大的分歧，很难达到协同效应，难以得到良好的绩效。在不同的文化背景下，从事国际商务活动需要适应当地文化的道德准则，价值体系和伦理，这种适应应该包括在外国经营的一家国际企业的各个方面。因此，跨文化的战略管理显得尤为重要。
2.研究意义
随着全球化的发展，世界各国的距离正在“缩小”，趋向于一体化发展，沟通与交流越来越便利，地球日益变成为地球村。然而虽然时空距离缩短，各地的文化差异依然存在，对于跨文化冲突造成的负面影响也越来越受到国内外研究学者们的重视，一家国际企业的竞争优势说到底也是文化竞争优势的体现，好的企业文化是企业可持续发展和良性发展的重要基石，也会影响其在全球市场上建立竞争优势的能力。企业高层如何选择和把控好跨文化的战略，克服磨合中的问题，对于高效率的资源整合，实现最小化成本和最大化利润，以及跨国合资企业的永续发展具有重要意义。
对于中国来说，德国是欧洲市场最大的合作方。在诸多的中德跨国合资企业中，华晨宝马作为国内较早一批汽车跨国企业，资历深厚，且在最初也具有较多的文化摩擦问题，经过长时间的管理达到一个较好程度的磨合，是中德合资企业成功的典范。通过研究该合资企业的跨文化管理方式，分析其战略方法，可从中得到一些启示，对我国企业合资德系企业起到较好的借鉴作用，如何在主流价值观体系下的引领下，建立起一个先进的企业文化、道德文化，乃至对跨国合资企业的整合起到一些积极的影响。
二、相关理论阐述
1.跨文化管理定义与发展
跨文化管理又被称之为“交叉文化管理”（cross culturalmanagement），亦为在全球市场的运营过程中，对于东道国的文化采取包容的管理模式，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并且融合创新出独特的企业文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨文化管理可以实现在不同的文化背景环境下，推行员工一致认同的行为准则与价值观，以达到最大程度的资源合理配置。跨国合资企业只有实行了成功的跨文化管理，才能增强竞争力和企业活力，扩大市场份额，增加综合效益。
跨文化管理作为一门科学，是在20 世纪70 年代后期的美国逐步形成和发展起来的。起因是因为美国跨国公司在二战后进行跨国经营时，遇到重重阻碍，经过研究，许多案例表明对异国文化差异的迟钝和缺乏文化了解是使美国企业跨国经营失败的主要原因，通过进一步学习和探讨，诞生了跨文化管理这个新的研究领域。此外，日本在20 世纪60 年代末期和70 年代初期，对于更适合跨国合资企业的文化和环境管理系统的探索，也使文化及不同文化下管理行为的研究日渐风行。
2.跨文化管理带来的影响
合资企业在进行跨国运营时，由于文化差异，会在价值观、伦理和人员配备政策上带来一系列的影响。
（1）跨文化经营在价值观产生的影响
对于在他国合资经营的国际企业来说，要考虑的一个重要问题是一个国家的文化如何影响工作场合的价值观，管理过程和实践活动要根据文化所决定的与工作相关的价值观来调整。
在文化与工作场所的价值观之间的相关性研究，霍夫斯泰德概括的四种文化维度用来分析各国文化差异的指标，是在这个领域具有权威地位的研究，包括权利距离、个人主义与集体主义，不确定性规避、男性主义和女性主义。
权利距离维度主要强调在一个社会中，如何对待人在体力和智力方面存在差异的事实。人们发现一些高权利距离的国家会使这种不平等随时间转化为权力和财富的不平等，而低权力距离文化的国家则尽可能缩小这种不平等。个人主义和集体主义维度强调的是个人与同伴之间的关系。不确定性规避维度是用来度量不同文化中其成员对不确定情形的接受程度。男性主义与女性主义维度探寻性别与工作角色之间的关系。除此之外，还需考虑宗教对合资企业跨文化管理的影响。
同时，国际企业必须时刻警惕种族中心主义行为的危险倾向。种族中心主义是一种对本民族团体或文化具有优越感的信念，与此同时存在的是对其他民族文化的不屑或漠视。至今为止，种族中心主义在世界仍十分盛行，许多国家的人民都有民族自大感，比如美国、法国、英国、日本等。本文讨论的德国企业也不例外。
（2）跨文化经营在伦理上带来的影响
伦理是任何文化互动的基础，在国际商务活动中在母国被视为正常的行为，在另一个国家由于文化的差异，可能是不道德的。由于跨国公司所任职的机构跨越了不同的国界和文化，跨国企业需要对这些差异保持额外的敏感。合资跨国过程中，常见的伦理问题员工待遇、人权、环境污染和跨国公司的道德义务。 当跨国公司在经营国的工作环境和工资待遇明显低于母国，比如血汗工厂，或者在一些国家基本人权得不到保障，可能合法，但是不合乎伦理。甚至有些发达国家在进行跨国经营时，由于东道国的环保制度不如母国，生产营业活动造成的污染会高于母国。权力与社会责任相伴，有些跨国公司为一己私利滥用权利，当商人们意识到利用权力可以为其所在社区尽道义上的义务，才可以实现经济与社会的双赢，才能走的长远。太多企业，尤其是跨国企业喜欢用“文化相对论”来为自己的不伦理行为辩护。所谓“文化相对论”，是指伦理或道德随着不同国家的不同文化而有差异。例如，一家跨国企业非法行贿当地的政府官员，并为自己的非法行为辩解：“这是为了入乡随俗。”而“入乡随俗”可以用来作为不伦理行为的挡箭牌吗？甚至可以冲撞企业原有的伦理标准或文化价值吗？要知道，两套伦理标准已造成严重的“伦理冲突”（ethical conflict），会让更多人对伦理标准感到迷惑，更多企业逃避与曲解伦理规范。
（3）跨文化经营在人员配备政策上带来的影响
人员配备政策主要是为特定的工作岗位选择员工，跨文化管理中需要根据东道国的文化差异在人员配备上进行相应的调整，同时也是促进和发展企业文化的手段，浓厚的企业文化有助于企业实施其战略。跨国企业要求员工不仅具备特定职位所要求的特定技能，还应具备与企业一致的行为类型、信念以及价值体系，方可实现更高的业绩。跨国企业通常有三种类型的人员配备政策：以一国为中心，东道国的员工全部任用母国员工，保证企业统一的文化;以多国为中心，更好地了解东道国的文化差异，避免文化短视;以全球为中心，在避免文化短视的同时，建立浓厚的企业文化。
三、华晨宝马跨文化分析
1.企业背景
华晨汽车是2002年根据中央决定，经辽宁省政府批准设立的国有独资企业，是一个集整车、发动机、核心零部件研发、设计、制造、销售以及资本运作为一体的大型企业集团。宝马公司创建于1916年，总部设在德国慕尼黑。80年来，它由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车企业前20名。
2003年5月，华晨宝马汽车有限公司注册成立，其注册地和生产厂设在辽宁省省会沈阳市。华晨宝马汽车有限公司———世界级高档汽车制造商。华晨宝马汽车有限公司是宝马集团和华晨中国汽车控股有限公司（英文简称CBA）共同投资成立的合资企业，从事BMW 品牌汽车的制造、销售和售后服务。作为中国汽车工业新成员，华晨宝马汽车有限公司致力于从高起点开始，有机地融入到中国经济和社会发展的潮流中去，为中国客户提供BMW 品牌最先进且拥有全球同一品质的高档轿车。
2.跨文化整合过程的问题分析
（1）基于价值观差异导致的文化冲突
基于霍夫斯基的研究，对比得到如下中德在文化和工作场所的价值观之间的相关性的对比。
由表格可知，德国是低权利距离文化，并且更倾向于个人主义文化，且对于不确定性规避有较强的倾向，而中国恰恰相反，中国是高权利距离文化、集体主义文化浓厚的国家，且对于不确定性规避的倾向较弱。
从中我们也可以得到造成中德跨文化管理价值观方面的冲突的原因。中国认同高权利距离文化，讲究长幼尊卑，层级差异分明，而德国没有森严的等级观念，更注重员工平等。
宗教差异也可在个人主义和集体主义文化维度的不同中得到体现。中国崇尚儒教文化，讲究人情关系和中庸之道，注重集体利益，不重视员工的培训和激励。在体制制度下，亦不外乎人情可以通融，甚至有时候人情交往本身比完成工作任务更为重要;而德国信仰基督教，追求个人主义，并且德国是一个理性主义传统深厚的国家，习惯于按照理性逻辑完成任务，解决问题，做事完全按照制度循规蹈矩，注重实现自我价值。自我现实化有着更强的信仰，忠诚是建立在个人的偏好上的就像是责任意识一样，员工在互相交流或者雇主与职员的交流，都秉承着一个信条———诚实，尽管有时会伤到人，而中国人讲究人情和面子，甚至会为了顾及上级的颜面，说出一些善意的谎言，而这些在德国人看来都是无法理解的，甚至会造成反感。因此当德国人在中国进行管理时，会无法理解中国的人情交往，并且这种独特风格在更注重概念化、重人情味的中国人看来，往往显得过于冷静、理智，他们近乎保守的认真、刻板、规则的企业文化传统让很多中国人难于接受，容易造成双方产生冲突和误解。
德国人对不确定性较强的规避倾向也可从其盛行的理性主义中得到结论，德国善于用理性的推理而不是感性的猜测来思考问题，也因此处理问题实施周到，注重细节，德国人给世界各国留下的印象也是非常的严谨，但也由此并不易于接受新奇事物和冒险。而中国人的适应能力很强，敢于接受挑战，中国经济之所以近年发展迅速，也得益于敢于对新事物的开辟和创新。而中德合资企业在进行管理，一个敢于突破和冒险，一个倾向于保守和严谨，必然会产生诸多冲突。
此外，由前文所诉我们可知，德国也是一个具有种族自大主义的国家，当年华晨宝马合资仅在2003 年，我国的汽车工业才刚刚发展，对于宝马公司这样的生产高级轿车汽车的引进，都是抱着一个虚心学习和敬仰的心态，所以初期，骄傲的德国人在合资企业中将他们的特点发挥到了极致，华晨汽车企业初步领略到了宝马企业文化的独特性。
（2）基于人员配备政策造成的文化冲突
华晨宝马当年的人事博弈引人注目，2003年，合资公司成立时依靠股比双方各占董事会三席，分别担任合资公司高级副总裁。不过2007年3月华晨宝马高层人士调整后，销售、市场和生产三个部门大权均由德方把握，华晨一度仅剩下主管政府事务的一名副總裁，而且从“高级副总裁”降格为“副总裁”。调整之后，华晨在合资公司彻底丧失了话语权，德方在合资公司完全架空了华晨汽车。
我们可以清晰地发现，德国在中国的合资公司，高层管理人员几乎全为德国员工，采用以一国为中心的人员配备政策，这会带来很大的弊端。首先，这种管理政策限制了华晨中国员工的发展机会，会导致怨恨不满，生产率下降以及组织中的人员变动频繁，而且通常情况下，从德国调至华晨中国合资公司的外派经理的薪酬会大幅高于我国本国经理，更会进一步加剧不满情绪;另外，这种配备政策会造成文化短视，来自德国的高层管理人员由于不了解我国与其本国的文化差异性，无法根据我国国情采取相应的不同的营销和管理方法，从而付出昂贵的代价。 此外，由于外方不了解合资所在地文化，也可能会做出伦理上有问题的决策。
3.华晨宝马的跨文化管理策略
华晨宝马自2003年成立，至今已经营了16年，对上述在合资后初步出现的问题，近年进行了积极调整并取得了很大的进步，可以堪称是中德合资企业的成功典范。
（1）在价值观差异方面的改进
宝马公司为促进文化融合，将保护中国传统文化、促进跨文化理解作為对中国社会的长期承诺之一。2006年，华晨宝马总裁施润博在出席赞助上海东方艺术中心签约仪式时由衷地表示，作为汽车业中的著名品牌，宝马关注的是文化内涵、社会的亲和力、物质文明的传播。此后在2007 年，发起“BMW 中国文化之旅”系列活动，积极向公众普及文化遗产保护知识，提高人民群众对文化遗产保护的关注和自觉意识。并且在2007到2017年这十年间，共走访了中国21个省和直辖市以及六大国家文化生态保护实验区，考察共计270余项非物质文化遗产，捐赠超过1600万人民币。并且多年来，致力于文化艺术和慈善公益性赞助已成为华晨宝马品牌文化的重要组成部分和传统，向中国消费者传递的企业文化中，展示了跨国企业对于中国文化的理解和尊重，促进文化交流和沟通，提高了宝马的社会亲和力。重要的是，在面临中西方文化隔阂的困难时，华晨宝马认识到了文化认同的重要性，将自身的定位摆在了如何做好一个优秀的中国公民，而非如何在中国做好一个德国公民，这种将自身企业文化本土化的跨文化管理战略，更容易使双方达成一致的价值观，以这样的态度介入中国豪华车市场，融合当地文化，不仅获得中国消费者的认同，也能更好促进合资企业内部中方员工的认同。
（2）在伦理差异方面的改进
①人权与员工待遇
华晨宝马公司在员工待遇和人权方面，充分尊重员工的民主权利，每年召开员工代表和工会会员代表大会，员工得以充分行使民主决议，民主监督和民主管理的权利。关注员工的民主权利。并将员工的可持续发展摆在跨文化管理的重要位置，并将这一理念融入到企业的经营哲学和人事政策中。华晨宝马人事政策的八条核心纲领为：相互尊重，以积极态度对待文化分歧;超越国家和文化边界的思维方式;工作表现是报酬的基础;团队合作的成果高于个人工作之后;保证为忠诚和有则仍的员工提供有吸引力的工作职位;尊重员工的人权不容置疑;以社会标准对待供应商和商业伙伴是做生意的基本准则;优厚的员工利益和强大的社会责任感。如此的纲领落实在每日的工作中，可见华晨宝马对待员工态度的认真与负责，只有培养出充满激情的员工文化，建立中德双方相互尊重，欣赏和合作的企业文化，才能更好地培养企业的竞争力。
②环境保护与道德义务
此外，宝马公司并未因为合资方是中国这样的发展中国家，在环保方面的法律法规体系不如西方体制的健全，就遵从“文化相对论”，投机取巧，钻制度和体系的空子，做出一系列破坏环境的行为。相反，华晨宝马长期以来致力于降低碳排放，提供资源效率，并且带动各方力量参与环境保护。根据信息化部门2016年发布的中国乘用车企业平均燃料消耗量情况显示，2015 年华晨宝马企业平均燃油消耗量达标率在诸多国产车中高居榜首，位列第一。利用自身行动同时带动众多商业合作伙伴共同履行对本地的社会，环境和经济责任，减少废弃物，推行供应链低碳化，推到汽车行业的良性发展。
并且，华晨宝马也积极致力于发展新能源汽车。自2013年起，在中国发布了首款高档纯电动运动型多功能车———之诺1E后，陆续引入和开发出更多新能源车品。在2018 年，华晨宝马的十五周年庆典上，董事齐普策先生表示，企业的本土化战略从“在中国、为中国”延展到“立足中国，面向全球”，这其中就包括宝马战略中的重点———发展新能源汽车。宝马集团将沈阳作为新能源汽车开发和生产的全球基地之一。目前，华晨宝马的研发中心2013年成立，2017年实现二期升级，聚焦新能源技术和产品的开发。宝马方面明确表示，宝马iX3 车型是继i3之后第一款
BMW品牌下的纯电动车型，这款车将只在中国生产，不仅供应中国市场需求，也出口全球市场。
华晨与宝马16年的合作，本质是建立在文化相互尊重的基础上，也是在此基础上，让华晨宝马取得有令人瞩目的成绩。所以说，宝马深度融入中国经济，对中国市场和文化进一步加深理解，当地政府也在服务方面得到提升，加快了对外开放和国际化步伐，更是达到了双赢的结果。这种高度的社会责任感为中外合资的汽车行业，甚至是中国本土的汽车企业都树立了一个好的榜样。
（3）在人员配备政策方面的改进
华晨宝马至今依旧奉行的是以一国为中心的人员配备政策，但是为了避免这种跨文化管理模式带来的弊端，进行了一系列的改善措施。奉行以价值为取向并以价值为基础的人力资源政策，实行全球统一指导的管理政策，当整个企业的计划流程得到中央控制时，各地相应的人力资源部门便会为管理层人员提供支持。目标是利用、提高和开发员工的资质和专门技能，使他们能够以个人的才智、能力和知识为企业的成功做出最大贡献。对于华晨宝马的中方管理高层，华晨宝马和宝马集团为企业战略制定，研究质量管理，品牌推广以及市场营销提供多方位的全面支持，对中方华晨集团高层的发展起到重大作用。
四、总结与拓展
1.总结
（1）优势
华晨宝马的外方合资方作为一家西方企业，尤其是民族文化特性鲜明的德国企业，并未一直带着民族优越感，摒弃种族中心主义，主动融入我国文化，保护中国传统文化，促进跨文化的沟通和理解，以及社会的包容，在一直相互尊重的基础上进行管理经营，也正因为这样，才能实现中德双方的双赢共生，华晨宝马在中国的豪车市场，品牌口碑也因此取得了不可撼动的地位。并且，华晨宝马在由于跨文化管理带来的伦理冲突方面，在人员、员工待遇、环境保护和道德义务四项都管理得非常优秀。尽管中西方在很多方面拥有着不同的伦理体系，华晨宝马不仅充分尊重东道国的伦理准则，更懂得在进行商业决策时，回报社会，对当地社会负责，不仅在中外合资的汽车行业内堪称标杆，更为中国本土的汽车企业树立优秀的榜样。 （2）不足
华晨宝马在价值观方面虽懂得要融于当地的文化，充分尊重当地的文化。但是对于企业内部的有文化差异的中德员工，并未有一个很好的管理方法。基于文化维度四项指标的分析，我认为华晨宝马可以时常派遣中国员工到BMW 德国总公司出差或工作，加强两国之間管理人员的流动，体验不同文化的差异，与不同文化背景下的同事相处和交流，更好的理解德国员工的思维方式和工作模式，同时向德方传递我国的文化，增加双方文化的包容度，灵活地运用沟通技巧，在沟通和决策中减少由此带来的不必要的摩擦。也可以强化语言学习，最重要的是增加中方员工对企业的归属感。
此外，华晨宝马的以一国为中心的人员配备政策在我国进行跨文化管理时有一个最大的弊端就是文化短视，无法根据中国的文化特性选取最合适的定价战略，营销策略等，容易带来巨大损失。我认为华晨宝马可以改为以多国为中心的人员配备政策，选用管理人员本土化。聘请有能力的中国精英来胜任高层工作，因为只有中国人更加熟悉本土的文化、观念、消费习惯，避免外派经理容易犯的文化误解方面的错误。并且聘请中国人来担任高层职位，更能激励中方员工努力工作，提升工作热情和竞争力。
2.拓展
通过对华晨宝马跨文化管理的分析，我们可以从中得到很多启示，也可以发现一些尚待改进的地方。而在企业文化这方面，结合企业的战略类型我们可以得到更多的拓展和延伸。德国企业本身具有强烈的民族文化特性，宝马公司本身也具有一个强势的组织文化，然而一个给企业母国带来高绩效的文化并不一定适用于企业的外国分部。由于两地的文化差异与隔阂，可能使推动一致的企业文化十分困难，此时与其强行花费大量时间及精力灌输总部的组织文化，不如采取本土化战略以及以多国为中心的人员配备政策。
但是，共同的企业文化并非全无益处。本案中，华晨宝马合资企业合资方仅在中国一方，对于有些多国公司，由于战略不同，是否在各国分公司采用共有的组织文化也不尽相同。共享的价值观和伦理准则有利于不同部门的员工之间的相互合作协调，甚至可以使非正式的整合机制比如知识网络更为有效。因此，对于一个需要分公司密切合作协调的多国企业来说，共有的文化更为有益。这也说明，与采取本土化战略的企业相比，采取跨国战略的企业更需要一个共享的企业文化，和采取以全球为中心的人员配备政策。
因此，对于跨国合资公司的跨文化管理，我认为没有一个固定的模式和套路，需要结合企业所采取的战略模式，灵活地进行相应的变化，来决定是否需要采取一致的企业文化，从而是否对分公司认同的价值观和伦理准则进行改变和采取对应的人员配备政策。但是，一点万变不离其宗的是任何合资公司的跨文化管理都一定要保证一个包容平等的心态，在相互尊重的基础上，方可实现互利共赢。
参考文献：
[1]华晨宝马15 周年：沈阳将成为宝马集团新能源汽车全球生产基地https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1614352686032313175&wfr=spider&for=pc.
[2]宝马汽车公司总结（1）- 百度文库https：//wenku.baidu.com/view/f7e3212659eef8c75fbfb3bf.html.
[3]企业伦理有国界吗_ 企业文化_ 新浪财经_ 新浪网http：//finance.sina.com.cn/leadership/mqywh/20090319/16265999251.shtml？from=wap.
[4]西方理性主义的渊源及发展- 百度文库https：//wenku.baidu.com/view/967258edddccda38376bafda.html.
[5]跨文化传播带来的伦理冲突与理论探索【3】———传媒———人民网http：//media.people.com.cn/n/2015/0317/c394802-26706441-3.html.