A先生是某大型零售企业的业务精英，头脑灵活，专业扎实，对于组织安排的任务通常能够快速地应对完成，而且大部分工作业绩也堪称优秀。但一段时间以来，A先生在公司的一些言行反馈，始终让领导感到两难——有不少同事反映，A先生是个非常自我的人，做事情的很多出发点似乎只考虑自我不关注其他，对于同事甚至是他不能完全认可的领导的意见建议，也常常都是表面应付，实际抵触，尤其是有了一些成绩之后，更加听不进反对意见，恃才傲物，忽视组织整体目标的达成。总经理原本有意重点培养，但考虑到多方面可能造成的不良影响，也只好先按兵不动。时间一长，A先生也没有了工作积极性，工作业绩明显下滑。
　　类似A先生这样的“问题员工”，在组织中并不少见，常常令企业领导处于两难境地——若听之任之，极易引发其他员工怨声载道，从而降低组织的威信与效率；若就此将其列入“黑名单”，束之高阁，对组织带来的损失又是不言而喻的。在人才竞争激烈的今天，他们成了企业领导者真正的痛。
　　实际上，这一类型员工的优势和劣势对企业而言是很明显，对工作有想法能创造业绩，但同时他们也容易骄傲，并常常把这种行为体现在表面，恃才傲物，影响团队整体氛围。针对这类“问题员工”可以从以下几个方面进行管理。
　　
　　合理的薪酬激励
　　
　　“没有挑战性的薪酬激励方案，就没有优秀业务精英的诞生”。此案例中的主要问题就在于，有些企业领导往往由于担心某类员工人际方面的影响，而不敢对他们进行正确客观的激励，最后导致对企业对个人的损失。实际上，科学的付薪是有明确的支付理念的，比如目前应用较多的基于“职位、能力、绩效”的3P理念，无论其性情如何，其职位价值及优秀的业绩表现不应该被盲目掩盖，毕竟公司以创造利润为目的。围绕企业战略目标设计的薪酬激励方案，可以更多地排除企业人为的干扰，使薪酬激励有据可依，避免领导处于不必要的两难境地。一方面可合理保护“问题员工”的积极性，另一方面也可平息团队中比较片面的声音。
　　
　　扬长避短
　　
　　当然，除了物质上的激励，对于“问题员工”本身的问题也要积极引导，全面衡量。比如适时地考虑选择一些核心诉求是需要独立开拓、非团队协作的工作任务，因为头脑灵活、坚定勇敢、敢于挑战是这一类型人的共性优势。如果在工作设计中考虑给他们一个相对独立的业务平台，可能会在一定程度上缓解摩擦，如区域市场的前期拓展、独立的项目运作等。有意识的独立任务安排也能够让其在获得成就感的同时，进一步反思个人主义与团队协作的不同意义（作为人的本性都是具有群体渴望的）。在操作过程中尤其需要注意的是：要清楚地了解他们对于回报合理性的关注；要与其保持良好通畅的沟通渠道，予以正确引导，避免其产生“被流放”的感觉。
　　
　　明“打”暗“扶”
　　
　　明面上挑他的毛病，意在使之自我认知，不要自我感觉太良好；暗地里要给予全力的支持和激励。这是帮助其稳步成长以及充分挖掘企业人才潜力的有效方法。这一类型人通常自我认知较模糊，对于自己的言行带给他人的不适反应比较迟钝，而对于自身所接受到的环境反馈又极其敏感，对于外界的尊重与评价格外在意。很多领导怕其难以承担重任，就明“扶”暗“打”，明面上给他“鲜花”和“掌声”，暗下却不敢委以重任，或者干脆将其列入“黑名单”。正确的做法是要一分为二地看待，并且在“明”与“暗”的把握上掌握好尺度，逐步进行引导。
　　
　　给他一个舞台，还你一份精彩
　　
　　不是每一个人都有能力成为孙悟空，也不是每一个孙悟空都能取得真经。一个好的团队无论从稳定性还是工作产出来看，都要优于个人。组建一个互补、稳定性强的团队是企业管理者最有价值的工作。给孙猴子选择一个合适的团队，问题就已经解决一大半了，如果能够让沙和尚、猪八戒、唐僧都发挥出最大的能效，就是企业人力资本运作的制胜法宝。能够正确认知人的优势与劣势，并将若干个不尽完美的个体以团队互补的形式加以完善，将会是现在乃至未来企业人力资本运作的真正目标。
　　各类企业中都不可避免地存在着不同类型的“问题员工”。既然任何一个企业都不愿意看到离职率的失控局面，那么在合理的优胜劣汰中拯救有价值的“问题员工”，使其转化成企业的财富，就成为很多企业管理者期待的事情。像A先生这样的“问题员工”只要把握好激励的方法和尺度，多一些关注，多一些判断，多一些尊重，是完全可以让企业少一些遗憾，从而达到多赢效果的。