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虽然世界上90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。
20世纪80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从1972年的4％增加到了11％，而可口可乐在这一地区的市场份额从1972年的18％下降到12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。
马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其畅销书《眨眼之间》(Blink)中针对可口可乐的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本身就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可口可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”
第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
那么，如何才能创造或者毁灭某个市场呢?不妨借鉴巴菲特的“反向思考法”。
“我经常感觉到研究失败的商业案例比研究成功的商业案例更能给人教益。在我的公司里，我们着力研究人们为什么会误入歧途以及有些事情为什么行不通……如果让我在道琼斯股票平均价格指数中挑选10只股票，我不会急于挑选，而是会挑出10只或15只业绩最差的股票，把它们拿出来当样品去研究。这是逆向法。先研究失败，然后再着手如何消除失败。”——沃伦·巴菲特(Warren Buffet)
成功的企业一般都会采用沃伦·巴菲特提倡的反向思考法。无论是有意还是无意，这些企业总是能够纠正或规避困扰其他企业的多种错误。
一般而言，企业的失败有一些系统性的根源：
第一，失败的案例比成功的案例多，而且失败的案例往往有一些共同之处，因此失败的案例更容易汇总和分析。换句话讲，失败更具有模式化特征，因此更有规律可循，界定起来更容易。
第二，有效的管理可以被定义为“将管理不善降低到最低程度”。简而言之，优秀的管理者会避免系统性的陷阱、障碍和错误。这些归纳到一起，我们可以称之为“组织性失败”以及“管理偏见”。我们归纳总结了一张简明的图表，如下：
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。
20世纪80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从1972年的4％增加到了11％，而可口可乐在这一地区的市场份额从1972年的18％下降到12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。
马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其畅销书《眨眼之间》(Blink)中针对可口可乐的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本身就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可口可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”
第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
那么，如何才能创造或者毁灭某个市场呢?不妨借鉴巴菲特的“反向思考法”。
“我经常感觉到研究失败的商业案例比研究成功的商业案例更能给人教益。在我的公司里，我们着力研究人们为什么会误入歧途以及有些事情为什么行不通……如果让我在道琼斯股票平均价格指数中挑选10只股票，我不会急于挑选，而是会挑出10只或15只业绩最差的股票，把它们拿出来当样品去研究。这是逆向法。先研究失败，然后再着手如何消除失败。”——沃伦·巴菲特(Warren Buffet)
成功的企业一般都会采用沃伦·巴菲特提倡的反向思考法。无论是有意还是无意，这些企业总是能够纠正或规避困扰其他企业的多种错误。
一般而言，企业的失败有一些系统性的根源：
第一，失败的案例比成功的案例多，而且失败的案例往往有一些共同之处，因此失败的案例更容易汇总和分析。换句话讲，失败更具有模式化特征，因此更有规律可循，界定起来更容易。
第二，有效的管理可以被定义为“将管理不善降低到最低程度”。简而言之，优秀的管理者会避免系统性的陷阱、障碍和错误。这些归纳到一起，我们可以称之为“组织性失败”以及“管理偏见”。我们归纳总结了一张简明的图表，如下：