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突如其来的SARS改变了人们的生活、工作，影响了企业的正常运营，也改变了员工和老总们的观念。早在“9·11”事件给企业带来重创之后，老总们考虑的范围就已经扩大了。SARS灾害，使国内企业也开始考虑：如何在非常时期保障公司的正常运转，保全员工的安全与健康。面对危机，无论是国企还是外企，应该如何启动自己的“应急程序”呢?
中国联想集团：坚守岗位，广泛利用现代设备
联想总裁兼CEO杨元庆又多了一项职务——联想非典防护组组长，工作内容包括：督察办公区域和员工宿舍的消毒、通风、员工就餐方式、出入办公楼的方式等等。
进入4月份，随着疫情的加剧，很多人选择在家里通过电话和计算机网络联系、办公，联想集团“阳光服务”接到的用户需求大幅上升。近500名电话咨询人员和2000多名维修工程师，不得不一直坚持工作。
联想内部实行隔日上班制度，在已有的网络办公信息系统的基础上，紧急开通了多路供电话会议和拨号上网的电话线路，利用电子邮件、电话、网络及视频会议等多种方式进行沟通。市场推广部门以邮件、手机短信、直邮为主要手段，与客户进行业务信息的交流，开展客户关怀活动销售部门针对当前卖场冷落的情况，积极拓展电话与网络销售市场，并保证安全送货上门。
美国礼来亚洲公司：成立危机管理委员会
3月底到4月初，礼来(中国)公司成立了一个危机管理委员会，成员包括其中国公司几乎所有的高层管理人员。每天收集和统计美国商会及中国政府发布的疫情信息，并针对不断变化的疫情制定员工采取的相应措施，每周刊发一次简报，对员工生活和工作进行指导。
对于明确有疫情的医院，坚决要求员工不得前往；其他业务工作尽量采取电话联系或者在安全、卫生地点见面；发放口罩和预防药；实行弹性工作制，每天10：00AM～4：00PM，员工必须在公司，之前和之后的时间可自行调节。为慎重起见，礼来还特别购置了电子测温仪器，员工每天在进公司前必须自测体温。
罗氏制药(中国)公司：强调销售管理
在众多跨国医药公司中，罗氏(Roche)显然是此次非典事件吸引眼球最多的一家。尽管如此，罗氏考虑得更多的是积极参与防治非典工作，并对员工进行了情绪解压管理。从制药公司的角度来说，罗氏着重强调销售管理不允许去收治非典病人的医院，尽量少地面对医生，一定要见则必须戴口罩。另外，行政大楼与生产大楼之间避免频繁来往，严格遵守午餐分食的规定，外来邮递员不可进入公司，所有的外来供货商、访客、应聘候选人等，不允许进入公司，一律在已消毒的俱乐部接待。
上医股份公司：严格出差管理
4月21日子夜，公司召开紧急会议。公司总经理要求，打破常规进入紧急状态，建立两个工作班子支撑快速应急的运作线路，一个班子为确保药品供应而设立的工作小组，另一个班子则是员工健康保障工作小组。
第一批运送支援北京抗非物资的车队完成任务返回上海时却遭遇公司的“拦截”，全部人员先被特别护送到指定的观察场所，然后再去医院接受检查。直到一些患感冒的员工全部被排除疑似，隔离的员工才最终得以回家。
金融公司：启动异地交易计划
“9·11”危机曾经给人类带来很多改变。所有的国际公司，即使是在事件之前没有应急程序，之后也基本上建立了自己的一套应急程序，其中，以各大国际金融机构“持续运营计划”(Business Continuity Plan)最为著名。目前，面对非典疫情，“BCP机制”已经启动，所罗门美邦已将大部分交易员暂时迁至中国台湾和韩国，而美林、摩根斯坦利及瑞士信贷第一波士顿等，均已安排，万一香港非典疫情扩大时，将香港的交易转交其他地区如新加坡、伦敦的交易室来进行。
ORACLE(中国)公司：设立三级戒备
与金融机构不同，为了保证公司内已有的客户服务支持体系运转正常，ORACLE设立了三级戒备状态。一级是在4月上旬，疫情尚未大规模爆发之前，员工的出差和客户拜访基本上都正常进行。二级则是在4月中旬，一切出差，除非迫不得已，都已经停止。公司内部除了对员工的身体状况备加关注外，已经开始将员工按照业务功能分为A、B两组，一个星期轮换一次，轮流办公。两组人员互不照面，人员也不出现交叉，这样确保一旦一个组中有人感染，另外一个组的人员可以立刻顶上。3级戒备是最不愿意看到的状态：出现员工感染现象。如果真有此事发生，在2级戒备基础上已经被隔离开的那组健康工作人员将迁往临时办公地点办公。在这一点上，应急程序也有规定，作为国贸2座总部的后备办公地点是位于北京上地经济开发区的ORACLE研发中心。
京都假日饭店：带薪休假，回家待命
虽然饭店的营业重点是商务顾客，而非来京旅游者，但行业的不景气使他们受到同样严重的打击。为了保证员工健康，京都暂停了商务活动的营业，大型活动乃至30人的小型商务活动都不予接待，只保留了客房和外租电话会议设备的业务。
人事部门首先对酒店的现有人员进行了适当调整，精简了40％左右的人员；其次，销售部、财务部、人事部等非营业部门暂停上班。餐厅部、客房部员工采取轮流值班的方式上班。不上班的员工先休了全薪的年假，然后以每个月基本工资的80％的月薪继续休假，在家等待上班通知。
中国联想集团：坚守岗位，广泛利用现代设备
联想总裁兼CEO杨元庆又多了一项职务——联想非典防护组组长，工作内容包括：督察办公区域和员工宿舍的消毒、通风、员工就餐方式、出入办公楼的方式等等。
进入4月份，随着疫情的加剧，很多人选择在家里通过电话和计算机网络联系、办公，联想集团“阳光服务”接到的用户需求大幅上升。近500名电话咨询人员和2000多名维修工程师，不得不一直坚持工作。
联想内部实行隔日上班制度，在已有的网络办公信息系统的基础上，紧急开通了多路供电话会议和拨号上网的电话线路，利用电子邮件、电话、网络及视频会议等多种方式进行沟通。市场推广部门以邮件、手机短信、直邮为主要手段，与客户进行业务信息的交流，开展客户关怀活动销售部门针对当前卖场冷落的情况，积极拓展电话与网络销售市场，并保证安全送货上门。
美国礼来亚洲公司：成立危机管理委员会
3月底到4月初，礼来(中国)公司成立了一个危机管理委员会，成员包括其中国公司几乎所有的高层管理人员。每天收集和统计美国商会及中国政府发布的疫情信息，并针对不断变化的疫情制定员工采取的相应措施，每周刊发一次简报，对员工生活和工作进行指导。
对于明确有疫情的医院，坚决要求员工不得前往；其他业务工作尽量采取电话联系或者在安全、卫生地点见面；发放口罩和预防药；实行弹性工作制，每天10：00AM～4：00PM，员工必须在公司，之前和之后的时间可自行调节。为慎重起见，礼来还特别购置了电子测温仪器，员工每天在进公司前必须自测体温。
罗氏制药(中国)公司：强调销售管理
在众多跨国医药公司中，罗氏(Roche)显然是此次非典事件吸引眼球最多的一家。尽管如此，罗氏考虑得更多的是积极参与防治非典工作，并对员工进行了情绪解压管理。从制药公司的角度来说，罗氏着重强调销售管理不允许去收治非典病人的医院，尽量少地面对医生，一定要见则必须戴口罩。另外，行政大楼与生产大楼之间避免频繁来往，严格遵守午餐分食的规定，外来邮递员不可进入公司，所有的外来供货商、访客、应聘候选人等，不允许进入公司，一律在已消毒的俱乐部接待。
上医股份公司：严格出差管理
4月21日子夜，公司召开紧急会议。公司总经理要求，打破常规进入紧急状态，建立两个工作班子支撑快速应急的运作线路，一个班子为确保药品供应而设立的工作小组，另一个班子则是员工健康保障工作小组。
第一批运送支援北京抗非物资的车队完成任务返回上海时却遭遇公司的“拦截”，全部人员先被特别护送到指定的观察场所，然后再去医院接受检查。直到一些患感冒的员工全部被排除疑似，隔离的员工才最终得以回家。
金融公司：启动异地交易计划
“9·11”危机曾经给人类带来很多改变。所有的国际公司，即使是在事件之前没有应急程序，之后也基本上建立了自己的一套应急程序，其中，以各大国际金融机构“持续运营计划”(Business Continuity Plan)最为著名。目前，面对非典疫情，“BCP机制”已经启动，所罗门美邦已将大部分交易员暂时迁至中国台湾和韩国，而美林、摩根斯坦利及瑞士信贷第一波士顿等，均已安排，万一香港非典疫情扩大时，将香港的交易转交其他地区如新加坡、伦敦的交易室来进行。
ORACLE(中国)公司：设立三级戒备
与金融机构不同，为了保证公司内已有的客户服务支持体系运转正常，ORACLE设立了三级戒备状态。一级是在4月上旬，疫情尚未大规模爆发之前，员工的出差和客户拜访基本上都正常进行。二级则是在4月中旬，一切出差，除非迫不得已，都已经停止。公司内部除了对员工的身体状况备加关注外，已经开始将员工按照业务功能分为A、B两组，一个星期轮换一次，轮流办公。两组人员互不照面，人员也不出现交叉，这样确保一旦一个组中有人感染，另外一个组的人员可以立刻顶上。3级戒备是最不愿意看到的状态：出现员工感染现象。如果真有此事发生，在2级戒备基础上已经被隔离开的那组健康工作人员将迁往临时办公地点办公。在这一点上，应急程序也有规定，作为国贸2座总部的后备办公地点是位于北京上地经济开发区的ORACLE研发中心。
京都假日饭店：带薪休假，回家待命
虽然饭店的营业重点是商务顾客，而非来京旅游者，但行业的不景气使他们受到同样严重的打击。为了保证员工健康，京都暂停了商务活动的营业，大型活动乃至30人的小型商务活动都不予接待，只保留了客房和外租电话会议设备的业务。
人事部门首先对酒店的现有人员进行了适当调整，精简了40％左右的人员；其次，销售部、财务部、人事部等非营业部门暂停上班。餐厅部、客房部员工采取轮流值班的方式上班。不上班的员工先休了全薪的年假，然后以每个月基本工资的80％的月薪继续休假，在家等待上班通知。