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摘 要：本文着重要探讨企业发展过程中上级经理领导力的建设，包括企业人才的培养和高敬业度团队的建设。通过SMART原则，PDP评估阐述了上级经理在制定年度行动计划时如何与公司愿景完美匹配；通过70/20/10的原则和发挥员工优势的方法讲述了上级经理如何提高对员工能力、知识的培养；通过授权、公开表扬等方法正确激励同事，提高团队的敬业度。正如盖洛普公司认为：企业文化建设是一个持久而细密的过程，需要使用组织行为学的“纳米”技术——从每个员工抓起。领导力是企业文化渗透到企业员工最重要的渠道，需要每一个上级经理充分贯彻和培养自己的领导力，将文化、愿景和希望根植到每一个同事的心中。
关键词：高敬业度；领导力建设；SMART原则；PDP评估
在一家企业，尤其是那些小型的、私人的企业，公司的领导者往往比较重视KPI指标的实现，对于企业领导者来说利润以及发展是最重要的事情，这本无可厚非，但是对于这些企业来说他们往往将人才的培养与发展以及高敬业度放在次要、甚至可有可无的状态。这样的结果自然导致了企业的员工归属感不同，企业的发展与提升与个人无关，结果就导致下属唯一关心的就是是否可以拿到自己想要的报酬，这样最终就会导致企业人才流失率比较高，企业的工作和业绩没有传承性，导致该企业人力部门不停地为企业招聘和培训新的人才，在这个过程中浪费了大量的精力、人力和物力，同时企业在不停更迭人才的过程中浪费了大量时间，失去了大好的发展机会。
因此本文着重要探讨企业发展过程中的上级经理领导力的建设，包括企业人才的培养和高敬业度团队的建设。正如盖洛普公司认为：企业文化建设是一个持久而细密的过程，需要使用组织行为学的“纳米”技术——从每个员工抓起。领导力是企业文化渗透到企业员工最重要的渠道，需要每一个上级经理充分贯彻和培养自己的领导力，将文化、愿景和希望根植到每一个同事的心中。
在领导力建设的过程中，首先需要在这个团队中建立统一思想和目标，使团队成员可以按照你制定的方向及步骤一步步实现领导、团队及公司的目标。做为公司来讲，希望自己的愿景和任务可以被高效、完整地传达，这些愿景和任务以分级拆分的形式完整地拆分到各个执行部门的KRA（Key Result Area）关键结果领域中，作为这一年该部门和相关同事的工作任务。因此，所有部门同事的工作任务都应该与公司的愿意及当年的OGSM相关。只有这样，部门同事在完成相关任务后才能切实体会到工作价值，才能为公司的计划和任务贡献自己的价值。这对团队领导者是非常重要的考验，因为团队领导者不仅仅要把整个公司的愿景完美拆分都各个部门，同时要让自己的团队成员理解、认识并内化为自己的内部的工作，同时将这些工作转化为可以实施的项目及行动，并设定清晰的执行人、执行时间和完成时间，这样这些可被执行的任务就转变为个人的年底评估的文件，作为上级经理评估下属工作的重要参考信息。这里有需要注意的几点：
1. 在给同事制定行动或者项目时，一定要采纳SMART原则，S是Specific，意思是制定行动或者项目时一定要详细，每一条都需要有详细的描述和明确的负责人及时间；M是Measurable，意思是可衡量的，制定的行动和方案一定需要清晰、明确的目标可以去衡量，这样可以在项目或工作完成之后上级经理可以有效地评价工作做得好坏；A是Attainable，意思是可实现的，项目目标的制定一定要具有可完成性和实施性，R是Reliable，意思是相关性的，同事在执行这些工作的时候必须的是与自己的本职工作和职责相关的工作；T是Timeliness，这些工作或者项目具备时间性而不是无止境的，同事需要按照预先设定的时间去完成这些项目，所以最终完成这些项目或工作不仅仅依靠质量、成本还有时间，以上就是著名的“SMART”原则，根据这个原则部门成员或者同事就可以得到清晰、详细、可衡量和具备时间性的工作，这样做的好处就是同事可以非常清楚明白的知道自己如何去完成这些工作，而不至于反复去找上级经理确定工作内容和性质，提高工作和沟通的有效性和及时性。
2. 在企业中我们通常利用PDP评估（员工绩效管理）的评估体系，PDP评估是作为上级经理很重要的一份工作，即对下属同事全年的工作表现进行评估，以确定下一年薪酬的涨幅情况。这是针对上级经理非常重要的能力之一，也是最体现上级经理领导力和洞察力的能力之一，因为有效、合理的评估是非常重要的，它与每个下属同事的薪酬、满意度密不可分。好的评估可以激励那些在工作中努力推动、取得优秀成绩的下属以动力，使他在评估中得到认可和好评，促进他明天继续努力，提高自己的工作绩效和水平。那些分数比较低的评估同样有正面积极的作用，它可以督促那些在这一年度表现不尽如人意或者绩效表现不好的同事以鞭策，使他们积极的改善自己的行为和做事方法，在下一年的工作中得到更大的进步！！PDP评估主要包括年度绩效评估、半年度反馈改进沟通以及年度评估能力（如下图1）。所以如图我们可以看出PDP评估不仅仅只有年底的绩效打分，他还包含了半年的反馈沟通以及年度能力评估。其中半年的反馈沟通是年底评估的中间过程，是上级经理在这个过程中及时回顾下属的能力和要求，及时作出回顾和反馈，可以让那些在阶段性落后的同事及时意识到自己的问题，尽快改善。同时，PDP评估还采用了360度反馈的体系，意思是你的评估分数或者结果不仅仅是上级经理一个人评分的，他也包括所有与你合作过同事的意见，他包括你的同级别同事、下属等意见，所有人的意见再加上上级经理本身的评价，最终决定了你的PDP分数。
其次就是员工及同事的能力培养和训练，这是提高同事敬业度非常关键的部分。这里所讲的能力不仅仅包含同事的技术水平，同样包含对他进行管理水平、沟通能力、财务能力等多方面能力的综合考量，也部分也是一般性的企业最忽略的部分。员工作为企业的一份子，他不仅仅是完成工作的人，他同样作为社会的一份子存在，所以除了那些工作技能外，他同样需要情感、成就以及提升、发展等多种情绪组成的个体。在培养员工的过程中，我们不光光要看到工作对员工个人素质的要求，同时你需要了解下属的梦想与渴望。上级经理不能以同样的方式去要求你下属的每一名同事，你需要尊重每一个个体的需求、特质、因材施教，帮助他们找到各自发展的方法去策略。在培养和发展同事的过程中我们还需要面对有几点需要注意： 1. 就是上级经理有必要让下属更加了解自己。马克思 狄普磊（Max Depree）说：“领导者的首要责任就是认清现实。我认为领导者想要培养下属，就要将帮助下属认清自我当成第一要务。领导者应该帮助下属认识到自身的优势和劣势，这一点是至关重要的。”具体认知的方法有很多，例如通过相关的工具，类似MBTI，九型人格等，还有通过one-one talk等方式帮助同事去了解个体的差异，优势和劣势。在完成同事自我评估和自我认识之后，我们需要去帮助他持续改善，这里有一个弊端我相信我们经常会面对，就是我们通常会将重点放在改善劣势上，例如你对数字没有感觉，却不得不花时间钻研数学，目的就是去拿学位；再例如你在人际敏感度比较差，那么就送你去培训班专门去研究人类的心里。我们穷尽一生去改善自己的劣势，却很少关注自己的优势。什么是优势？优势一种天赋，是一种与生俱来的才能，是你与另一个人完成不同的能力。所以上级经理的任务不是帮助同事无止境的提高自己的劣势，而是帮助你的下属发现自己的优势，教会他们如何去利用自己的优势，并且运用到自己的工作中去，创建个人独立的处事方式和工作方式。
2. 如何提升自己的能力，我们通常的做法是70/20/10，意思是我们利用自身70%的时间在工作中去学习，利用20%的时间在向他人学习，利用10%的时间在书本和培训教材中学习。这也符合企业learning by doing（在工作中完善和学习）的理念。许多员工将大量的时间花在培训班、视频教学的过程中，以为会在这里学到更多的知识。但是其实这是一种错误的误区，由于缺乏体验和操作性，好多在书本中学到的和培训中听到的缺乏练习的可能性，最终导致很多知识流于形式，最终导致了资源的浪费。
最后，关于提升满意度最重要的一项就是认可。在盖勒普Q12中，有与认可最重要的几个问题：1. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事情；2. 在工作中，我觉得我的意见得到重视。如果上级经理运用职权范围内的一切资源奖赏你的下属，那你不仅会激励他们为公司采取正确的行动，也会促使他们更加努力，对自己从事的工作更有成就感。对成绩进行褒奖能使你成为更干练，更具有影响力的全方位领导。
想要有效地对成绩进行褒奖，请遵循以下原则：
1. 尊重与理解：尊重与理解下属，这是建立领导力的根本，当你的下属在执行上级经理部署的工作和任务时，基于的友谊和情感，而不是威权与恐惧，那么可想而知他在工作时的心情一定是满足和有意愿的，并且为工作而骄傲，那么工作的结果一定是出色和有创造性地；如果你的下属在执行工作时，是出于上级经理的职位和威权，那他工作状态也一定是战战兢兢，可想而知这样的工作结果是什么。每一个下属都渴望关怀，他们希望看到别人对自己的关心。如果上级经理对下属的关心是真切关怀和以人为本的，而不是把他们当做替老板和企业完成任务的苦力，那员工反馈的就是对上级经理的敬意，为他和企业奋力拼搏。
2. 当众及私下表扬下属：对他人的褒奖始于表扬，表扬永远都不嫌多。EQUIP组织的欧洲协调者比尔 霍思比（Bill Hornsby）说：“下属的光芒超越你并不要紧，如果他们足够耀眼，那也会将你照亮。”因此这就要求上级经理尽量多地创造机会去赞扬你下属，同样要有容忍之心，度人之量，不要害怕你的下属超越你。
3. 充分授权：要领导好别人，就必须帮助他们发挥自己的潜力，这意味着给予下属资源、权利及责任，对那些出色及熟悉业务的同事给予一定的决定权和判断力，这有助于他们凸显自己的重要性和归属感，同时在发挥业务和专业能力的同时，提高自己的创造力，为工作和业务发掘更多的闪光点和机会点。能给予下属授权的上级经理一定是那些高度自信和识人辨人的优秀经理，他们不惧怕手中的权利被他人占有，反而将手中的权利分享让更多下属发挥它的潜力。领导的原则正是如此：“你要压低别人，自己也必然会随之降低。当你果然这么做的时候，你就失去了提升他们的力量。”
领导力的建设是一项长期和艰苦的过程，这不是一蹴而就的行为，需要上级经理或者立志成为优秀上级经理的人不断去尝试那些领导力方法、不管开创属于自己领导力方式的人始终去贯彻。当这些领导力方式或者原则深入到上级经理的血液或者每一项行动时，追随你的下属将会越来越多，你成就的领域也会越来越大，在这个过程中，卓越就因此而诞生！（作者单位：北京对外经济贸易大学）
参考文献：
[1] 汤姆 拉思.《现在，发现你的优势》，北京：中国青年出版社，2012，
[2] 约翰 麦克斯维尔.《中层领导力》，江苏：江苏凤凰文艺出版社，2015.
[3] 约翰 麦克斯维尔.《领导力21法则》，北京：中国青年出版社，2014.
[4] 斯蒂芬 柯维. 《信任的速度》， 北京： 中国青年出版社， 2011.
关键词：高敬业度；领导力建设；SMART原则；PDP评估
在一家企业，尤其是那些小型的、私人的企业，公司的领导者往往比较重视KPI指标的实现，对于企业领导者来说利润以及发展是最重要的事情，这本无可厚非，但是对于这些企业来说他们往往将人才的培养与发展以及高敬业度放在次要、甚至可有可无的状态。这样的结果自然导致了企业的员工归属感不同，企业的发展与提升与个人无关，结果就导致下属唯一关心的就是是否可以拿到自己想要的报酬，这样最终就会导致企业人才流失率比较高，企业的工作和业绩没有传承性，导致该企业人力部门不停地为企业招聘和培训新的人才，在这个过程中浪费了大量的精力、人力和物力，同时企业在不停更迭人才的过程中浪费了大量时间，失去了大好的发展机会。
因此本文着重要探讨企业发展过程中的上级经理领导力的建设，包括企业人才的培养和高敬业度团队的建设。正如盖洛普公司认为：企业文化建设是一个持久而细密的过程，需要使用组织行为学的“纳米”技术——从每个员工抓起。领导力是企业文化渗透到企业员工最重要的渠道，需要每一个上级经理充分贯彻和培养自己的领导力，将文化、愿景和希望根植到每一个同事的心中。
在领导力建设的过程中，首先需要在这个团队中建立统一思想和目标，使团队成员可以按照你制定的方向及步骤一步步实现领导、团队及公司的目标。做为公司来讲，希望自己的愿景和任务可以被高效、完整地传达，这些愿景和任务以分级拆分的形式完整地拆分到各个执行部门的KRA（Key Result Area）关键结果领域中，作为这一年该部门和相关同事的工作任务。因此，所有部门同事的工作任务都应该与公司的愿意及当年的OGSM相关。只有这样，部门同事在完成相关任务后才能切实体会到工作价值，才能为公司的计划和任务贡献自己的价值。这对团队领导者是非常重要的考验，因为团队领导者不仅仅要把整个公司的愿景完美拆分都各个部门，同时要让自己的团队成员理解、认识并内化为自己的内部的工作，同时将这些工作转化为可以实施的项目及行动，并设定清晰的执行人、执行时间和完成时间，这样这些可被执行的任务就转变为个人的年底评估的文件，作为上级经理评估下属工作的重要参考信息。这里有需要注意的几点：
1. 在给同事制定行动或者项目时，一定要采纳SMART原则，S是Specific，意思是制定行动或者项目时一定要详细，每一条都需要有详细的描述和明确的负责人及时间；M是Measurable，意思是可衡量的，制定的行动和方案一定需要清晰、明确的目标可以去衡量，这样可以在项目或工作完成之后上级经理可以有效地评价工作做得好坏；A是Attainable，意思是可实现的，项目目标的制定一定要具有可完成性和实施性，R是Reliable，意思是相关性的，同事在执行这些工作的时候必须的是与自己的本职工作和职责相关的工作；T是Timeliness，这些工作或者项目具备时间性而不是无止境的，同事需要按照预先设定的时间去完成这些项目，所以最终完成这些项目或工作不仅仅依靠质量、成本还有时间，以上就是著名的“SMART”原则，根据这个原则部门成员或者同事就可以得到清晰、详细、可衡量和具备时间性的工作，这样做的好处就是同事可以非常清楚明白的知道自己如何去完成这些工作，而不至于反复去找上级经理确定工作内容和性质，提高工作和沟通的有效性和及时性。
2. 在企业中我们通常利用PDP评估（员工绩效管理）的评估体系，PDP评估是作为上级经理很重要的一份工作，即对下属同事全年的工作表现进行评估，以确定下一年薪酬的涨幅情况。这是针对上级经理非常重要的能力之一，也是最体现上级经理领导力和洞察力的能力之一，因为有效、合理的评估是非常重要的，它与每个下属同事的薪酬、满意度密不可分。好的评估可以激励那些在工作中努力推动、取得优秀成绩的下属以动力，使他在评估中得到认可和好评，促进他明天继续努力，提高自己的工作绩效和水平。那些分数比较低的评估同样有正面积极的作用，它可以督促那些在这一年度表现不尽如人意或者绩效表现不好的同事以鞭策，使他们积极的改善自己的行为和做事方法，在下一年的工作中得到更大的进步！！PDP评估主要包括年度绩效评估、半年度反馈改进沟通以及年度评估能力（如下图1）。所以如图我们可以看出PDP评估不仅仅只有年底的绩效打分，他还包含了半年的反馈沟通以及年度能力评估。其中半年的反馈沟通是年底评估的中间过程，是上级经理在这个过程中及时回顾下属的能力和要求，及时作出回顾和反馈，可以让那些在阶段性落后的同事及时意识到自己的问题，尽快改善。同时，PDP评估还采用了360度反馈的体系，意思是你的评估分数或者结果不仅仅是上级经理一个人评分的，他也包括所有与你合作过同事的意见，他包括你的同级别同事、下属等意见，所有人的意见再加上上级经理本身的评价，最终决定了你的PDP分数。
其次就是员工及同事的能力培养和训练，这是提高同事敬业度非常关键的部分。这里所讲的能力不仅仅包含同事的技术水平，同样包含对他进行管理水平、沟通能力、财务能力等多方面能力的综合考量，也部分也是一般性的企业最忽略的部分。员工作为企业的一份子，他不仅仅是完成工作的人，他同样作为社会的一份子存在，所以除了那些工作技能外，他同样需要情感、成就以及提升、发展等多种情绪组成的个体。在培养员工的过程中，我们不光光要看到工作对员工个人素质的要求，同时你需要了解下属的梦想与渴望。上级经理不能以同样的方式去要求你下属的每一名同事，你需要尊重每一个个体的需求、特质、因材施教，帮助他们找到各自发展的方法去策略。在培养和发展同事的过程中我们还需要面对有几点需要注意： 1. 就是上级经理有必要让下属更加了解自己。马克思 狄普磊（Max Depree）说：“领导者的首要责任就是认清现实。我认为领导者想要培养下属，就要将帮助下属认清自我当成第一要务。领导者应该帮助下属认识到自身的优势和劣势，这一点是至关重要的。”具体认知的方法有很多，例如通过相关的工具，类似MBTI，九型人格等，还有通过one-one talk等方式帮助同事去了解个体的差异，优势和劣势。在完成同事自我评估和自我认识之后，我们需要去帮助他持续改善，这里有一个弊端我相信我们经常会面对，就是我们通常会将重点放在改善劣势上，例如你对数字没有感觉，却不得不花时间钻研数学，目的就是去拿学位；再例如你在人际敏感度比较差，那么就送你去培训班专门去研究人类的心里。我们穷尽一生去改善自己的劣势，却很少关注自己的优势。什么是优势？优势一种天赋，是一种与生俱来的才能，是你与另一个人完成不同的能力。所以上级经理的任务不是帮助同事无止境的提高自己的劣势，而是帮助你的下属发现自己的优势，教会他们如何去利用自己的优势，并且运用到自己的工作中去，创建个人独立的处事方式和工作方式。
2. 如何提升自己的能力，我们通常的做法是70/20/10，意思是我们利用自身70%的时间在工作中去学习，利用20%的时间在向他人学习，利用10%的时间在书本和培训教材中学习。这也符合企业learning by doing（在工作中完善和学习）的理念。许多员工将大量的时间花在培训班、视频教学的过程中，以为会在这里学到更多的知识。但是其实这是一种错误的误区，由于缺乏体验和操作性，好多在书本中学到的和培训中听到的缺乏练习的可能性，最终导致很多知识流于形式，最终导致了资源的浪费。
最后，关于提升满意度最重要的一项就是认可。在盖勒普Q12中，有与认可最重要的几个问题：1. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事情；2. 在工作中，我觉得我的意见得到重视。如果上级经理运用职权范围内的一切资源奖赏你的下属，那你不仅会激励他们为公司采取正确的行动，也会促使他们更加努力，对自己从事的工作更有成就感。对成绩进行褒奖能使你成为更干练，更具有影响力的全方位领导。
想要有效地对成绩进行褒奖，请遵循以下原则：
1. 尊重与理解：尊重与理解下属，这是建立领导力的根本，当你的下属在执行上级经理部署的工作和任务时，基于的友谊和情感，而不是威权与恐惧，那么可想而知他在工作时的心情一定是满足和有意愿的，并且为工作而骄傲，那么工作的结果一定是出色和有创造性地；如果你的下属在执行工作时，是出于上级经理的职位和威权，那他工作状态也一定是战战兢兢，可想而知这样的工作结果是什么。每一个下属都渴望关怀，他们希望看到别人对自己的关心。如果上级经理对下属的关心是真切关怀和以人为本的，而不是把他们当做替老板和企业完成任务的苦力，那员工反馈的就是对上级经理的敬意，为他和企业奋力拼搏。
2. 当众及私下表扬下属：对他人的褒奖始于表扬，表扬永远都不嫌多。EQUIP组织的欧洲协调者比尔 霍思比（Bill Hornsby）说：“下属的光芒超越你并不要紧，如果他们足够耀眼，那也会将你照亮。”因此这就要求上级经理尽量多地创造机会去赞扬你下属，同样要有容忍之心，度人之量，不要害怕你的下属超越你。
3. 充分授权：要领导好别人，就必须帮助他们发挥自己的潜力，这意味着给予下属资源、权利及责任，对那些出色及熟悉业务的同事给予一定的决定权和判断力，这有助于他们凸显自己的重要性和归属感，同时在发挥业务和专业能力的同时，提高自己的创造力，为工作和业务发掘更多的闪光点和机会点。能给予下属授权的上级经理一定是那些高度自信和识人辨人的优秀经理，他们不惧怕手中的权利被他人占有，反而将手中的权利分享让更多下属发挥它的潜力。领导的原则正是如此：“你要压低别人，自己也必然会随之降低。当你果然这么做的时候，你就失去了提升他们的力量。”
领导力的建设是一项长期和艰苦的过程，这不是一蹴而就的行为，需要上级经理或者立志成为优秀上级经理的人不断去尝试那些领导力方法、不管开创属于自己领导力方式的人始终去贯彻。当这些领导力方式或者原则深入到上级经理的血液或者每一项行动时，追随你的下属将会越来越多，你成就的领域也会越来越大，在这个过程中，卓越就因此而诞生！（作者单位：北京对外经济贸易大学）
参考文献：
[1] 汤姆 拉思.《现在，发现你的优势》，北京：中国青年出版社，2012，
[2] 约翰 麦克斯维尔.《中层领导力》，江苏：江苏凤凰文艺出版社，2015.
[3] 约翰 麦克斯维尔.《领导力21法则》，北京：中国青年出版社，2014.
[4] 斯蒂芬 柯维. 《信任的速度》， 北京： 中国青年出版社， 2011.