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秦晓强有力的管控体系建设措施，让招商局摆脱了亚洲金融危机中严重受创的局面，迅速崛起为一家主业分明、管控科学的现代企业集团，经济效益也得到极大地提升
招商局集团是一家拥有130多年历史，世界领先的公共码头运营商、中国领先的公路投资经营企业，并拥有中国最大的能源运输船队、中国领先的零售银行，还是中国第三方物流的先行者，在基础设施投资与经营领域中最具影响力和竞争力的国有企业集团之一，2007年的利润总额近200亿、净利润超110亿。
然而，谁能想到，就是今天这样一个总资产逾千亿元、年复合增长率接近25%的企业，在几年前还正经历着一场险遭灭顶的危机。在金融风暴席卷整个亚洲的1997年，也遇到前所未有的困惑。当时集团的“横向多元化、纵向多级化”管理的难度日益增加，由此而导致的利息负担沉重、不良资产增多、盈利能力下降、现金流不足等问题就开始凸显出来。并且，集团母公司背负着子公司投资、扩张所形成的大部分债务，向子公司提供资金、信誉支持，却对子公司缺乏规范有效的控制和管理;子公司各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体，导致集团资产负债比严重失调，产业结构分散化，资产流动性差等问题。
那究竟如何改变管理链条长、集团管控力度不到位的状况？如何融合集团战略指标与财务报告体系？如何及时准确地运用财务分析为企业战略决策服务？如何才能部署与应用下属公司多、地域范围广的信息系统呢？
初露锋芒
2001年秦晓的到来，给招商局带来了转机。
秦晓——英国剑桥大学经济学博士，现任招商局集团有限公司董事长、招商银行董事长;第十届、十一届全国政协委员、香港中国企业协会会长等职。
秦晓自小就喜欢下围棋，从学生时代始对围棋一发不可收拾，喜欢纵情于黑白之间，天地纵深、时空久远。他曾一语道破 :“围棋讲究整形、腾挪、弃子，这些可以看作招商局集团重组的指导思想。博弈是对战略相关性的领悟，不是一般意义上的模仿。”就是因为秦晓这样讲究整形、腾挪、弃子的大局观，在2001年至2003年在招商局造就了一系列的重组与变革，并重新打造了一个全新的招商局。
秦晓认为，国内很多大的企业集团由于对市场经济方面认识的误区及利益集团的驱动，使大企业集团在构筑内部组织结构和建立运行机制方面走了弯路。他的思路非常明确，要推行总部主导战略。在具体重组中必须强化总部，重建总部。
他深刻意识到，集团公司的母子公司管控相当于一个身体的头与躯干的关系，没有一个强大的头脑中央控制，就无法协同运作全身的器官。因此，集团公司就必须要建立一个精干、高度扁平化、快速反应的总部。集团首先必须重新定义总部与旗下业务子公司之间的管控关系，清晰界定总部与下属上市公司之间的业务分工，强化总部对下属子公司的管理。
由此，招商局集团展开了一次重大的整合与重组，为了重建强大总部功能，秦晓选用了M型公司结构，由三个层次组成。由董事会和高管层组成的总部是最高决策层，具有战略决策功能、管理控制功能、资源配置功能、战略性业务投资和培育功能;总部管理部门构成职能支持服务功能，主要是战略规划的制定与实施监督评价、业务协调部门、财务资源集中配置、人力资源集中配置、内部审计稽核监控，这些职能管理层是将总部决策和子公司实施联系的桥梁和纽带，是具体贯彻落实总部决策向子公司传导的职能部门;第三层次是子公司，是在总部统一战略规划指导下，承担某类产品或服务的经营单元，是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心，子公司的管理者是总部的委托管理人。
这里他还特别强调 :“要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心！”这个制度经济学的追随者念念不忘“企业是市场的替代品”，还反问道 :“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？”
大刀阔斧
在建立一个强大的总部这一战略方针制定完之后，秦晓就开始和他的董事会一起开始业务整合与重组。在这样的指导思想之下，秦晓所做的第一项工作便是斩断过长的管理链条。从2001年到2002年，共撤销了5个一级公司，同时清理各类其他企业100家。原本的7级管理链条被压缩到3级。
伴随着公司架构的大重组，则是人事上的系列调整。2001年至2003年间，秦晓对招商局集团各一级公司和各部门的领导进行全面调整，3年间有112人次中层干部被调整。在公司架构重组之后，集团总部开始做宏观战略，并掌控财务和投资审批权。在秦晓的主导之下，招商局展开产业重组。当时，招商局集团涉足了大大小小17个行业的业务，根据行业发展前景和企业竞争力，将这些业务划分为三大类 :
第一类是行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产、技能等竞争优势的业务，它们作为长期重点发展的核心业务;第二类是投资类业务，有一定的行业吸引力，而且招商局也有近期盈利能力，但是面临进一步发展和有效管控的挑战;第三类则是那些既缺乏行业吸引力，招商局也没有竞争优势的业务，逐步重组，不再进行新投资。
最终，招商局集团确定了三大核心产业 :交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。
招商局的第一步是以招商国际为平台，整合港口业，统一由招商局国际经营;第二步是整合地产业务，经过整合后，招商地产控股管理的总资产规模达90亿元人民币，净资产32亿元;第三步是梳理金融业务。这样确立了招商局集团的三大核心主业。
物流业务由于受中国政策环境影响，秦晓将其定位为正在培育中的核心主业。2001年，新成立了招商局物流集团，以此为主体整合了集团的物流业务。同时，以明华公司为主体整合了航运业务。2005年，招商局将招商旅游的旅行社无偿划转给了以旅游为主业的香港中旅集团，战略性退出旅游业务。以上整合共涉及企业100余家，组合资产近180亿元，重组人员达近万人。除旅游业划转外,2003年底全部完成。
割舍“平安”
至此，招商局集团在新的战略规划指导下进行了业务结构的调整，通过合并、出售、停业、关闭进行业务重组，逐步调整产业结构，将多元业务结构清晰化，在港口、公路、金融、物流、航运等主业逐步向各自领域中的旗舰公司集中。在秦晓眼中，金融业务群的结构调整是以集团能否掌控为标准，一旦不能掌控，也不能纳入集团统一发展体系中的业务，就坚决卖掉，即使其投资控股公司当时有多么的“平安”。
当年，招商局集团参股创立了平安保险公司，深圳市政府作为第一大股东持16.06%股份，招商局集团作为第二大股东持14.37%，接下来是中远、摩根士丹利、花旗，其所持股份都相差无多。而且，平安保险有一个很强大的管理团队，平安保险的员工集体亦持有相当股份。虽然从股权来看，是第二大持股股东，由于股权过度分散，股东基本上无法主导平安保险。
当时的秦晓在加入招商局之后对平安保险有两个想法 :要么进一步买进，要么尽数卖出。“维持现状也可以，但绝非上策。”当他跟第一大股东背后的深圳市政府接触之后，发现成本太高，非招商局所愿意承受。知道增持无望之后，招商局便开始准备出售平安集团近14.4%的股份。
接着，随着秦晓“不能主导的业务，就不能作为主营业务！”的“石破天惊”，在平安上市的前期，招商局集团对平安保险股权毅然以溢价10倍出让，将资金转而投入到完善港口布局的投资中去。对于持股22.44%的第一大股东地位的招商银行，招商局集团则全力推其主营银行业务上市，将其证券、基金、保险业务剥离出来，由总部培育，一旦培育强大，就再行注入到招行中去。由此，通过投资、并购、重组、战略联盟等方式完成主营业务的全国性区域战略布局。
然而，秦晓的招商局也不愿放弃保险行业这块金融业的大蛋糕，他透露，招商局正积极地与美国的一家保险公司展开合作，筹划在保险业重新打造出一个自主核心品牌。因为这是秦晓和招商局都可以主导的投资控股公司，有利于招商局集团的战略部署，而且可以更好地完善金融的资产组合与规划。
财务管控
从总部位于香港的招商局总部大楼俯瞰下去，可以看到整个维多利亚港，蓝天碧海，轮船川流不息，繁忙地穿梭于香港岛与九龙半岛之间。
当招商局集团公司年度利润总额近200亿、净利润超110亿的时候，如何管理一家资产上千亿的上市公司，如何及时地了解其子公司或集团的各种信息？这便是摆在秦晓面前一个严峻的考题。
要让集团总部可以迅速的得知集团公司子公司各块业务的信息，并且迅速的处理各方面的信息，这就需要总部大量聚集各方面的人才，而这实际上又是难以做到的，很多知名的集团公司比如GE就在财务管理这块大做文章，如果不清楚某个行业的概况，只要知道行业平均的投资回报率，以及子公司的ROI，ROE等财务数据就可以大概了解公司概况。这就对企业的财务数据上的反应速度提出了新的要求。但是否要有财务数据作为参考，才能做出正确的决策？是否需要建一个统一的财务管理系统，才能将集团母子公司的各种信息通过报表展现出来？
这时，秦晓在财务管控上找到了一个标杆，那就是闻名于世的西门子集团。该集团设立了一些独立账户，每天都会把子公司所有账上的钱清零，如果你账上有100块钱，就给调回来;你账上有负债，我给你补，它就好比成立了一个内部银行一样，公司财务运转的效率相当高，而且还可以充分降低资本成本。
西门子的方法招商局现在还做不到，但现在的招商局集团已经把现金流量和资金全都控制起来，通过整合网络，使整个集团公司的财务透明。
由此，按照集团财务信息系统建设的分阶段目标，招商局开始了财务管理的三步走计划:
统一财会制度、财务监督制度，建立财务监控模型、建立有效的财务信息反馈制度。
最后则是建立一套有效的财务信息反馈制度，尽力消除“信息不对称”造成的不利影响，上层经营管理者和所有者会建立一种定期的信息反馈报告制度，迫使下属及时、尽可能准确地报告企业的财务信息。
由此一来，事前、事中、事后财务控制三管齐下，便搭建起了有效的财务管理的管控体系，为招商局这艘航母的前进保驾护航。
招商局集团是一家拥有130多年历史，世界领先的公共码头运营商、中国领先的公路投资经营企业，并拥有中国最大的能源运输船队、中国领先的零售银行，还是中国第三方物流的先行者，在基础设施投资与经营领域中最具影响力和竞争力的国有企业集团之一，2007年的利润总额近200亿、净利润超110亿。
然而，谁能想到，就是今天这样一个总资产逾千亿元、年复合增长率接近25%的企业，在几年前还正经历着一场险遭灭顶的危机。在金融风暴席卷整个亚洲的1997年，也遇到前所未有的困惑。当时集团的“横向多元化、纵向多级化”管理的难度日益增加，由此而导致的利息负担沉重、不良资产增多、盈利能力下降、现金流不足等问题就开始凸显出来。并且，集团母公司背负着子公司投资、扩张所形成的大部分债务，向子公司提供资金、信誉支持，却对子公司缺乏规范有效的控制和管理;子公司各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体，导致集团资产负债比严重失调，产业结构分散化，资产流动性差等问题。
那究竟如何改变管理链条长、集团管控力度不到位的状况？如何融合集团战略指标与财务报告体系？如何及时准确地运用财务分析为企业战略决策服务？如何才能部署与应用下属公司多、地域范围广的信息系统呢？
初露锋芒
2001年秦晓的到来，给招商局带来了转机。
秦晓——英国剑桥大学经济学博士，现任招商局集团有限公司董事长、招商银行董事长;第十届、十一届全国政协委员、香港中国企业协会会长等职。
秦晓自小就喜欢下围棋，从学生时代始对围棋一发不可收拾，喜欢纵情于黑白之间，天地纵深、时空久远。他曾一语道破 :“围棋讲究整形、腾挪、弃子，这些可以看作招商局集团重组的指导思想。博弈是对战略相关性的领悟，不是一般意义上的模仿。”就是因为秦晓这样讲究整形、腾挪、弃子的大局观，在2001年至2003年在招商局造就了一系列的重组与变革，并重新打造了一个全新的招商局。
秦晓认为，国内很多大的企业集团由于对市场经济方面认识的误区及利益集团的驱动，使大企业集团在构筑内部组织结构和建立运行机制方面走了弯路。他的思路非常明确，要推行总部主导战略。在具体重组中必须强化总部，重建总部。
他深刻意识到，集团公司的母子公司管控相当于一个身体的头与躯干的关系，没有一个强大的头脑中央控制，就无法协同运作全身的器官。因此，集团公司就必须要建立一个精干、高度扁平化、快速反应的总部。集团首先必须重新定义总部与旗下业务子公司之间的管控关系，清晰界定总部与下属上市公司之间的业务分工，强化总部对下属子公司的管理。
由此，招商局集团展开了一次重大的整合与重组，为了重建强大总部功能，秦晓选用了M型公司结构，由三个层次组成。由董事会和高管层组成的总部是最高决策层，具有战略决策功能、管理控制功能、资源配置功能、战略性业务投资和培育功能;总部管理部门构成职能支持服务功能，主要是战略规划的制定与实施监督评价、业务协调部门、财务资源集中配置、人力资源集中配置、内部审计稽核监控，这些职能管理层是将总部决策和子公司实施联系的桥梁和纽带，是具体贯彻落实总部决策向子公司传导的职能部门;第三层次是子公司，是在总部统一战略规划指导下，承担某类产品或服务的经营单元，是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心，子公司的管理者是总部的委托管理人。
这里他还特别强调 :“要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心！”这个制度经济学的追随者念念不忘“企业是市场的替代品”，还反问道 :“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？”
大刀阔斧
在建立一个强大的总部这一战略方针制定完之后，秦晓就开始和他的董事会一起开始业务整合与重组。在这样的指导思想之下，秦晓所做的第一项工作便是斩断过长的管理链条。从2001年到2002年，共撤销了5个一级公司，同时清理各类其他企业100家。原本的7级管理链条被压缩到3级。
伴随着公司架构的大重组，则是人事上的系列调整。2001年至2003年间，秦晓对招商局集团各一级公司和各部门的领导进行全面调整，3年间有112人次中层干部被调整。在公司架构重组之后，集团总部开始做宏观战略，并掌控财务和投资审批权。在秦晓的主导之下，招商局展开产业重组。当时，招商局集团涉足了大大小小17个行业的业务，根据行业发展前景和企业竞争力，将这些业务划分为三大类 :
第一类是行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产、技能等竞争优势的业务，它们作为长期重点发展的核心业务;第二类是投资类业务，有一定的行业吸引力，而且招商局也有近期盈利能力，但是面临进一步发展和有效管控的挑战;第三类则是那些既缺乏行业吸引力，招商局也没有竞争优势的业务，逐步重组，不再进行新投资。
最终，招商局集团确定了三大核心产业 :交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。
招商局的第一步是以招商国际为平台，整合港口业，统一由招商局国际经营;第二步是整合地产业务，经过整合后，招商地产控股管理的总资产规模达90亿元人民币，净资产32亿元;第三步是梳理金融业务。这样确立了招商局集团的三大核心主业。
物流业务由于受中国政策环境影响，秦晓将其定位为正在培育中的核心主业。2001年，新成立了招商局物流集团，以此为主体整合了集团的物流业务。同时，以明华公司为主体整合了航运业务。2005年，招商局将招商旅游的旅行社无偿划转给了以旅游为主业的香港中旅集团，战略性退出旅游业务。以上整合共涉及企业100余家，组合资产近180亿元，重组人员达近万人。除旅游业划转外,2003年底全部完成。
割舍“平安”
至此，招商局集团在新的战略规划指导下进行了业务结构的调整，通过合并、出售、停业、关闭进行业务重组，逐步调整产业结构，将多元业务结构清晰化，在港口、公路、金融、物流、航运等主业逐步向各自领域中的旗舰公司集中。在秦晓眼中，金融业务群的结构调整是以集团能否掌控为标准，一旦不能掌控，也不能纳入集团统一发展体系中的业务，就坚决卖掉，即使其投资控股公司当时有多么的“平安”。
当年，招商局集团参股创立了平安保险公司，深圳市政府作为第一大股东持16.06%股份，招商局集团作为第二大股东持14.37%，接下来是中远、摩根士丹利、花旗，其所持股份都相差无多。而且，平安保险有一个很强大的管理团队，平安保险的员工集体亦持有相当股份。虽然从股权来看，是第二大持股股东，由于股权过度分散，股东基本上无法主导平安保险。
当时的秦晓在加入招商局之后对平安保险有两个想法 :要么进一步买进，要么尽数卖出。“维持现状也可以，但绝非上策。”当他跟第一大股东背后的深圳市政府接触之后，发现成本太高，非招商局所愿意承受。知道增持无望之后，招商局便开始准备出售平安集团近14.4%的股份。
接着，随着秦晓“不能主导的业务，就不能作为主营业务！”的“石破天惊”，在平安上市的前期，招商局集团对平安保险股权毅然以溢价10倍出让，将资金转而投入到完善港口布局的投资中去。对于持股22.44%的第一大股东地位的招商银行，招商局集团则全力推其主营银行业务上市，将其证券、基金、保险业务剥离出来，由总部培育，一旦培育强大，就再行注入到招行中去。由此，通过投资、并购、重组、战略联盟等方式完成主营业务的全国性区域战略布局。
然而，秦晓的招商局也不愿放弃保险行业这块金融业的大蛋糕，他透露，招商局正积极地与美国的一家保险公司展开合作，筹划在保险业重新打造出一个自主核心品牌。因为这是秦晓和招商局都可以主导的投资控股公司，有利于招商局集团的战略部署，而且可以更好地完善金融的资产组合与规划。
财务管控
从总部位于香港的招商局总部大楼俯瞰下去，可以看到整个维多利亚港，蓝天碧海，轮船川流不息，繁忙地穿梭于香港岛与九龙半岛之间。
当招商局集团公司年度利润总额近200亿、净利润超110亿的时候，如何管理一家资产上千亿的上市公司，如何及时地了解其子公司或集团的各种信息？这便是摆在秦晓面前一个严峻的考题。
要让集团总部可以迅速的得知集团公司子公司各块业务的信息，并且迅速的处理各方面的信息，这就需要总部大量聚集各方面的人才，而这实际上又是难以做到的，很多知名的集团公司比如GE就在财务管理这块大做文章，如果不清楚某个行业的概况，只要知道行业平均的投资回报率，以及子公司的ROI，ROE等财务数据就可以大概了解公司概况。这就对企业的财务数据上的反应速度提出了新的要求。但是否要有财务数据作为参考，才能做出正确的决策？是否需要建一个统一的财务管理系统，才能将集团母子公司的各种信息通过报表展现出来？
这时，秦晓在财务管控上找到了一个标杆，那就是闻名于世的西门子集团。该集团设立了一些独立账户，每天都会把子公司所有账上的钱清零，如果你账上有100块钱，就给调回来;你账上有负债，我给你补，它就好比成立了一个内部银行一样，公司财务运转的效率相当高，而且还可以充分降低资本成本。
西门子的方法招商局现在还做不到，但现在的招商局集团已经把现金流量和资金全都控制起来，通过整合网络，使整个集团公司的财务透明。
由此，按照集团财务信息系统建设的分阶段目标，招商局开始了财务管理的三步走计划:
统一财会制度、财务监督制度，建立财务监控模型、建立有效的财务信息反馈制度。
最后则是建立一套有效的财务信息反馈制度，尽力消除“信息不对称”造成的不利影响，上层经营管理者和所有者会建立一种定期的信息反馈报告制度，迫使下属及时、尽可能准确地报告企业的财务信息。
由此一来，事前、事中、事后财务控制三管齐下，便搭建起了有效的财务管理的管控体系，为招商局这艘航母的前进保驾护航。