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摘要：与目前我国城镇居民的收入水平相比，住房价格偏高，已形成共识。要调整和降低住宅价格，关键是要降低住宅产品成本，这需要政府和企业两方面共同作出努力，而其中企业建筑成本的有效控制对最终降低住宅产品价格有着十分重大的意义。因此，本文就房地产开发企业如何强化企业管理，有效降低和控制住宅建筑成本，以实现降低住宅产品开发成本目标提出了五项管理对策。
关键词：商品住宅；建设成本；造价管理
一、抓好源头，降低造价，有效控制住宅产品成本
抓好源头是指开发企业要高度重视住宅设计工作，从投资形成之初就进行严格控制。据资料统计，设计阶段对施工项目投资有较大影响，如初步设计阶段对投资的影响可能性达70%-95%。可见，住宅设计的科学性、合理性和经济性对施工材料成本起着决定性的作用。在实际工作中，由于住宅项目设计过于保守，施工中任意加大安全系数，增加钢筋含量，提高砂浆标号等现象时有发生，许多设计方案的造价在通过审核“优化”后，往往都能挤出一些水分，少则几十万，多则达到上百万甚至上千万，因此，实现开发成本控制目标，必须切实做好住宅项目设计这篇文章，即抓住住宅项目设计这一“龙头”，建立完善的项目设备管理机制。
（一）引入竞争机制，实行设计招标
实行设计招标制度一方面大大地扩大了开发企业设计方案的选择范围，保证了设计方案的质量，另一方面能有效地防范设计领域的不规范行为，保证各设计单位在良好的制度环境下进行公平竞争，不断加强自身管理，提高设计水平增强竞争能力，同时，实行设计招标有助于设计者在项目设计时克服保守，解放思想，勇于创新，不断优化设计方案；也有助于促进设计人员树立经济观点，在保证设计方案的技术性、安全性、合理性及使用功能的前提下，注意造价经济合理，使设计阶段投资控制目标得以实现。
二、把握材料采购关口，降低采购成本，合理占用储备资金
在住宅建筑成本中，材料成本占比重最大，约占70%左右，且具有较大节约潜力。因此，材料成本的节约成为降低住宅项目成本的关键因素。
（一）加强市场调查，建立健全材料价格信息体系
材料价格的高低直接影响住宅项目成本的高低，建筑市场材料价格具有不稳定性，其波动成为材料资金管理的重点和难点。为了加强对建筑材料的管理，有效控制材料成本，开发企业应注重市场信息收集，与各建材价格管理、专业部门建立良好的协作关系，以便及时、准确、快速地掌握各种建筑材料最新价格信息：组织一批专兼职人员，深入各建材厂家和销售市场，对不同规模、质量、产地的产品进行详细的调查分析，及时提供大量材料价格信息，把握市场材料价格变动规律，各种材料供求状况以及新材料的开发应用情况等，结合开发项目实际情况确定各种材料的用量、质量标准，正确计算项目材料总投资额，对施工材料市场行情做到心中有数，从而对项目开发各阶段的材料资金投入实行动态管理。
（二）控制材料价格，开拓材料采购渠道，降低材料采购成本
开发企业自购材料的，在采购材料时要坚持比质量、比价格、比运距的原则，为企业采购价廉物美的材料。此外，开发企业应根据市场供应和施工中对材料的需求，选择合适的采购方式。如发挥集团采购的优势统一进行材料采购，“以批量压价格”，降低材料采购成本；对大型设备、钢材、木材等批量大、金额高的大宗物资及三大建工材料实行招标采购，既能保证质量，又能节约采购费用和降低采购价格；或选择具有一定规模的、信誉好的、价格合理的生产厂家作为定点供应单位，签订直销合同，减少中间环节；由施工企业负责采购的材料，开发企业也必须看样订货，认定价格，现场验收，对施工材料进场实施严格管理和监督，避免“暗箱操作”等不良现象发生。
三、选好施工队伍，规范施工行为，加强施工管理
施工阶段是控制建筑成本的重要阶段，如果管理不善，会因质量不合格、工期延长等原因造成成本费用的大量增加，但由于目前我国建筑项目开发主体与建设主体相分离的特点，使开发企业难以对施工企业的施工活动实施直接的管理，因此，承包企业的技术力量、人员素质，管理水平等方面情況对住宅项目质量工期和成本的控制就显得十分重要。那么如何选择施工队伍，并使之能按照开发企业的要求完成住宅项目的建设呢？
（一）严格执行工程招投标制，建立良好的市场竞争环境
目前开发企业主要是通过招投标方式选择施工队伍的，这也是国际通行的方法。建设工程招投标有利于加强建筑市场的公平竞争，形成良好的市场竞争机制，也有利于开发企业控制项目质量、工期和建筑成本，同时还便于开发企业实施项目管理。这就要求开发企业在选择施工队伍时，一定要采取名副其实的招投标方式，不能“挂羊头卖狗肉”，否则难以选优，当然也就无法保证项目质量和降低消耗了。在招投标过程中，还必须严格遵循工程招投标工作程序，排除干扰，严格把好施工队伍这一重要关口。
（二）认真签订施工合同，防范合同风险
选定施工队伍后，开发企业还需要做的一项重要工作就是与中标施工单位签订住宅项目施工合同。施工合同明确规定了甲、乙双方的责任、权利和义务，所以它对提高住宅产品质量，缩短建设工期，控制施工材料消耗，降低开发成本具有特别重要的意义。合同具有法律约束性，合同双方必须严格履行合同义务和责任，因此合同内容的合理性、完整性和全面性是维护双方利益，规避风险的关键。
四、内外监管接合，抓好施工现场管理
住宅项目管理是房地产开发企业全过程管理的重要环节，其最终目标是以最短的工期，最低的成本达到最优的施工质量。因此，要保证施工企业在施工阶段严格按照设计施工图进行施工，并严格履行施工合同，达到既定的质量、工期和成本控制目标，自然成为开发企业管理工作的重点，而这一管理工作能否取得成效，关键在于对施工现场管理的成效。
（一）大力推行工程监理制，提高施工现场管理效率
工程监理的主要任务是受开发企业的委托，以权威的第三方身份监督工程承发包合同的履行，协调解决双方权益纠纷，防范各种不规范行为，有效地控制住宅项目成本，并保证住宅产品能按期、按质完工，以取得良好的综合效益。
五、总结
开发企业有效控制和降低住宅开发成本，要狠抓内部管理，从开发企业的现实情况看，许多企业管理效果不理想，或制度不健全，或没有严格执行制度，或缺乏严格规范的管理手段等等。有时候企业在资金和材料管理上紧一下，就能节约大量资金，可见只有建立科学、严格的管理制度和管理机制，并真正做到有章可循、有章必行，企业才能最终实现“节流”，达到预期目的，购房者也才能够从中得到真正实惠。
参考文献：
【1】吴怀俊.马楠.工程造价管理【M】北京：人民交通出版社.2008
【2.】奚坚.住宅建设项目成本构成及其有效控制【J】.上海房地.2004（7）
关键词：商品住宅；建设成本；造价管理
一、抓好源头，降低造价，有效控制住宅产品成本
抓好源头是指开发企业要高度重视住宅设计工作，从投资形成之初就进行严格控制。据资料统计，设计阶段对施工项目投资有较大影响，如初步设计阶段对投资的影响可能性达70%-95%。可见，住宅设计的科学性、合理性和经济性对施工材料成本起着决定性的作用。在实际工作中，由于住宅项目设计过于保守，施工中任意加大安全系数，增加钢筋含量，提高砂浆标号等现象时有发生，许多设计方案的造价在通过审核“优化”后，往往都能挤出一些水分，少则几十万，多则达到上百万甚至上千万，因此，实现开发成本控制目标，必须切实做好住宅项目设计这篇文章，即抓住住宅项目设计这一“龙头”，建立完善的项目设备管理机制。
（一）引入竞争机制，实行设计招标
实行设计招标制度一方面大大地扩大了开发企业设计方案的选择范围，保证了设计方案的质量，另一方面能有效地防范设计领域的不规范行为，保证各设计单位在良好的制度环境下进行公平竞争，不断加强自身管理，提高设计水平增强竞争能力，同时，实行设计招标有助于设计者在项目设计时克服保守，解放思想，勇于创新，不断优化设计方案；也有助于促进设计人员树立经济观点，在保证设计方案的技术性、安全性、合理性及使用功能的前提下，注意造价经济合理，使设计阶段投资控制目标得以实现。
二、把握材料采购关口，降低采购成本，合理占用储备资金
在住宅建筑成本中，材料成本占比重最大，约占70%左右，且具有较大节约潜力。因此，材料成本的节约成为降低住宅项目成本的关键因素。
（一）加强市场调查，建立健全材料价格信息体系
材料价格的高低直接影响住宅项目成本的高低，建筑市场材料价格具有不稳定性，其波动成为材料资金管理的重点和难点。为了加强对建筑材料的管理，有效控制材料成本，开发企业应注重市场信息收集，与各建材价格管理、专业部门建立良好的协作关系，以便及时、准确、快速地掌握各种建筑材料最新价格信息：组织一批专兼职人员，深入各建材厂家和销售市场，对不同规模、质量、产地的产品进行详细的调查分析，及时提供大量材料价格信息，把握市场材料价格变动规律，各种材料供求状况以及新材料的开发应用情况等，结合开发项目实际情况确定各种材料的用量、质量标准，正确计算项目材料总投资额，对施工材料市场行情做到心中有数，从而对项目开发各阶段的材料资金投入实行动态管理。
（二）控制材料价格，开拓材料采购渠道，降低材料采购成本
开发企业自购材料的，在采购材料时要坚持比质量、比价格、比运距的原则，为企业采购价廉物美的材料。此外，开发企业应根据市场供应和施工中对材料的需求，选择合适的采购方式。如发挥集团采购的优势统一进行材料采购，“以批量压价格”，降低材料采购成本；对大型设备、钢材、木材等批量大、金额高的大宗物资及三大建工材料实行招标采购，既能保证质量，又能节约采购费用和降低采购价格；或选择具有一定规模的、信誉好的、价格合理的生产厂家作为定点供应单位，签订直销合同，减少中间环节；由施工企业负责采购的材料，开发企业也必须看样订货，认定价格，现场验收，对施工材料进场实施严格管理和监督，避免“暗箱操作”等不良现象发生。
三、选好施工队伍，规范施工行为，加强施工管理
施工阶段是控制建筑成本的重要阶段，如果管理不善，会因质量不合格、工期延长等原因造成成本费用的大量增加，但由于目前我国建筑项目开发主体与建设主体相分离的特点，使开发企业难以对施工企业的施工活动实施直接的管理，因此，承包企业的技术力量、人员素质，管理水平等方面情況对住宅项目质量工期和成本的控制就显得十分重要。那么如何选择施工队伍，并使之能按照开发企业的要求完成住宅项目的建设呢？
（一）严格执行工程招投标制，建立良好的市场竞争环境
目前开发企业主要是通过招投标方式选择施工队伍的，这也是国际通行的方法。建设工程招投标有利于加强建筑市场的公平竞争，形成良好的市场竞争机制，也有利于开发企业控制项目质量、工期和建筑成本，同时还便于开发企业实施项目管理。这就要求开发企业在选择施工队伍时，一定要采取名副其实的招投标方式，不能“挂羊头卖狗肉”，否则难以选优，当然也就无法保证项目质量和降低消耗了。在招投标过程中，还必须严格遵循工程招投标工作程序，排除干扰，严格把好施工队伍这一重要关口。
（二）认真签订施工合同，防范合同风险
选定施工队伍后，开发企业还需要做的一项重要工作就是与中标施工单位签订住宅项目施工合同。施工合同明确规定了甲、乙双方的责任、权利和义务，所以它对提高住宅产品质量，缩短建设工期，控制施工材料消耗，降低开发成本具有特别重要的意义。合同具有法律约束性，合同双方必须严格履行合同义务和责任，因此合同内容的合理性、完整性和全面性是维护双方利益，规避风险的关键。
四、内外监管接合，抓好施工现场管理
住宅项目管理是房地产开发企业全过程管理的重要环节，其最终目标是以最短的工期，最低的成本达到最优的施工质量。因此，要保证施工企业在施工阶段严格按照设计施工图进行施工，并严格履行施工合同，达到既定的质量、工期和成本控制目标，自然成为开发企业管理工作的重点，而这一管理工作能否取得成效，关键在于对施工现场管理的成效。
（一）大力推行工程监理制，提高施工现场管理效率
工程监理的主要任务是受开发企业的委托，以权威的第三方身份监督工程承发包合同的履行，协调解决双方权益纠纷，防范各种不规范行为，有效地控制住宅项目成本，并保证住宅产品能按期、按质完工，以取得良好的综合效益。
五、总结
开发企业有效控制和降低住宅开发成本，要狠抓内部管理，从开发企业的现实情况看，许多企业管理效果不理想，或制度不健全，或没有严格执行制度，或缺乏严格规范的管理手段等等。有时候企业在资金和材料管理上紧一下，就能节约大量资金，可见只有建立科学、严格的管理制度和管理机制，并真正做到有章可循、有章必行，企业才能最终实现“节流”，达到预期目的，购房者也才能够从中得到真正实惠。
参考文献：
【1】吴怀俊.马楠.工程造价管理【M】北京：人民交通出版社.2008
【2.】奚坚.住宅建设项目成本构成及其有效控制【J】.上海房地.2004（7）