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摘 要：在国家大力实施“一路一带”政策的背景下，大量中国企业在国外承接工程建设项目，遇到了诸多新问题，工程项目管理也要与时俱进，亟需提高管理水平，从项目管理的不同角度进行分析，并对提高项目管理水平提出对策。
关键词：工程项目；管理；差异
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）17-0130-02
近年来，随着我国国内工程市场竞争日益激烈，并且在国家大力实施“一路一带”的政策引导下，越来越多的中国企业走出去，大力开拓国际市场，但是由于国内外的自然环境、社会环境、风俗习惯、思维方式及法律制度等的不同，使得工程项目常常处于纷繁复杂且变化多端的环境中，除了国内现有传统的质量、进度、投资、安全等的项目管理内容外，国外项目管理过程又出现了许多新的矛盾，致使项目管理工作混乱，效率降低，成本增加，因此做好国际工程的项目管理工作是决定项目成败的关键。
1 正确认识当地文化，消除文化差异
国内的建筑企业走出国门进入一个新的国家地区，首先要学习当地的文化习惯，减少文化冲突。不同国家的文化差异是文化冲突的根本原因，要想减少文化冲突，就要辨别不同文化间的差异性，在掌握了基本的跨文化知识和沟通技巧后，要进一步认识各国家文化间存在多大的差异，尤其是这些差异性主要表现在哪些方面，便于对项目的管理工作做出相应的调整，使其与项目所在国的文化环境相适应[2]。
文化差异对项目的影响可分为以下三个方面：①风俗习惯，各国间的风俗习惯差异性比较大，由此引起的冲突也比较大，但是由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除；②价值观念，也就是判断是与非的标准，这种差异带来的冲突和对立一般不容易消除的，只能逐步通过教育和相互影响进行转变；③技术标准和规范，这个方面可以通过现场人员对相应的知识学习而逐渐掌握。国外项目部必须明确区分文化差异中哪些属于风俗习惯的差异，逐步去影响它、改变它；哪些属于价值观念方面的差异，项目部全员要形成共同的价值观，并引导全体员工做出正确的行为：哪些属于标准规范的差异，要尽快组织技术人员学习培训并适应它。通过辨识各文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确方法。
2 完善用人机制，优化人力资源配置，建立高效的管 理团队
2.1 严格外派人员的选拔和跨文化培训，建立团结高效 的海外项目团队
国外项目管理的核心是人，人的因素在项目管理工作中起到关键的作用，在项目管理中总是会遇到许多意想不到的问题，因而要求管理人员具有独立分析和解决问题的能力，并善于创新不断总结经验提高管理能力。由于国外工程的特殊性，更要精心选择了解和熟悉国際工程管理并有较强责任心、有国外工程管理经验的外向型人员组成管理核心[1]。要求他们既要熟悉工程所在国的设计规范、技术规程和试验标准，又要熟悉国外项目的管理。对项目强烈的责任心事业心和用于对外开拓的精神以及扎实的外语能力是必须的保障。对外派人员的跨文化培训主要是提高人员的跨文化理念的理解和适应能力，培训的主要内容包括跨文化的认识、沟通技巧、冲突和合理处理及地区间文化差异的模拟等。
2.2 实施属地化管理及人才本地化策略
属地化管理是国外项目管理的重要组成部分，是减少企业风险、降低成本和安全发展的重要途径。为了有效实施属地化管理，如律师、会计师、税务师等属地性比较强的职业建议在项目所在地聘请有相关经验的专业人员担任，同时将施工管理层和作业层分别管理，作业层人员尽量选用当地施工分包队伍，由当地人完成施工任务，而国内派遣管理人员进行施工管理工作。本地人员熟悉当地的文化习惯及其习惯的思维和行动方式，可以比较方便地与当地有关部门进行沟通，对于化解各方的跨文化冲突能起到积极的作用。人才的属地化管理不仅避免了因文化冲突造成的项目管理上的损失，而且增强了项目所在国对项目执行方的信任，保证项目管理人员的稳定性，并在最大程度上消除了文化上的隔阂，增强项目部与当地各部门打交道的能力。
2.3 针对不同员工的特点进行主动灵活使用
公司在日常的工作中要加强对员工的培训和锻炼，全面提高项目部所有人员的能力和水平。对管理人员，要安排合理的培训机会，让他们尽快掌握当地法律法规、标准规范和宗教习俗等，加快与项目地文化习俗的融合。对于技术工人要通过施工作业过程中的表现，将能力强、有责任心的人员选拔出来，通过培养锻炼逐渐将其转化为管理型的班组长。通过以上措施，不仅有助于员工自身素质能力的提高，更有助于国外项目的顺利实施。其次在工作中努力发掘各类人员的特长，根据表现优化调整岗位分工，做到人尽其材，实现人力资源的合理化配置。
2.4 实施弹性的激励约束机制，奖惩分明
对于管理层人员，首先要充分了解不同人员的奋斗目标，根据实际情况区分各个目标分别设定激励方式，给予其实现个人价值的空间，发挥每个人方聪明才智与创造力。对于作业层人员，要建立多种方式的激励和约束机制，除了工资奖金外，辅以适当以补贴奖励，并改善其劳动环境、建立长期雇佣关系等，保证人员的相对稳定。对于当地雇员以当地相关法律为前提谈定条件，明确要求，要完善管理制度，强化制度约束，结合项目实际情况制定当地雇员聘用制度及有效的绩效评价和奖罚标准，在管理上争取主动地位。
3 加强国外项目的人文关怀，营造团结和谐的内部 氛围
项目部人员在异国他乡，工作和生活都会面临更多困难，项目部除了要组织好工程的实施外，更要抓好后勤保障服务，根据实际情况尽量创建一个合适的工作和起居场所，让大家工作顺心，生活舒心，并配置一些合适的文体设施，让员工工作之余有适当的休息和娱乐活动[3]。国外项目的安全问题更是不容忽视，在当前复杂多变的环境下，人身安全尤为重要，需要投入更多的措施加以保障，有效防范工地现场、驻地周边的安全事故。建立危险应急预案，约束项目人员的言行举止，了解和尊重当地居民与风俗习惯，不得损害工程项目与所在地的利害关系，确保工程项目人员的人身安全。 项目部内部尤其是领导班子成员之间要加强沟通，这是消除分歧、增进共识的有效途径。项目部内部可以定期召开不同形式的例会，为成员间提供一个有效的沟通平台。组织一些丰富多彩的文体活动，在轻松活泼的氛围中加强员工间的沟通，消除彼此间的矛盾，同时也消除员工在国外的孤独感，增强项目部人员的凝聚力，使之成为一个团结和谐的大家庭。
4 创新管理方式，发挥项目成员的积极性
4.1 提高项目经理的领导水平
项目经理是项目的领袖人物，其水平和能力，直接决定了项目管理的模式和方式，进而影响项目的运作。实践证明，海外项目的项目经理，仅仅是工程技术方面的专家是不够的，还必须具有果断的作风，团结班子的能力，可信度和亲和力，强烈的人格魅力，快速处理主要矛盾的方法等。项目经理必须想员工之所想，切实解决员工遇到的实际困难，确立起“领导+朋友”的关系，激发员工的创造力和归属感，才能形成团队的凝聚力、战斗力。
4.2 充分发扬民主，形成人人参与的管理模式
在项目管理上，必须充分发扬民主，号召全体员工参与项目管理，多角度征求员工意见和建议，形成良好的民主氛围。对员工提出的意见和建议要认真的对待，一旦采纳，要给予适当奖励，对不采纳的建议，也要对建议提出人给予积极的回复，这样会在很大程度上激发员工的参与意识 ，发挥项目部全体成员的积极性。
5 增强合同管理是项目管理重点的意识
国外项目的合同管理是项目管理的核心，这一点比国内项目表现的更加明显。在项目合同签订前就要对合同内容进行认真的分析研究，找出不利于项目执行的条款并在谈判过程中争取得到修改。另外工程项目的实施过程中，合同管理直接关系到项目能否顺利实施，各方利益是否能得到合理有效的保护[4]。因此，合同管理作为项目管理的核心工作，贯穿于项目实施的全过程，并在很大程度上影响项目的成效。项目管理团队的每个人都要认真研读合同文件，树立正确的履约意识。项目经理应带领大家认真学习合同条款和技术规范，做到事事都在合同规定的合理范围内不违约，确保参与各方的合法权益。尤其应就承包商方面的权利义务、业主方的付款、工程师代表的职责和权利、工程验收的质量标准、工程量变更和调整等重要规定展开讨论，必须明确以合同条款来约束项目管理工作、检查落实各方面的工作。
6 积极对外沟通协调，创造良好的外部环境
6.1 项目部要加强与项目所在地各部门的沟通联系
包括与政府、议员及酋长的关系，与劳工组织及执法人员的关系，必要时可利用中国大使馆和经参处的渠道进行沟通。项目部要积极开展社会公益活动，如捐助学校办公学习用品、协助当地修路、打井或者参与当地政府组织的其他公益活动，让其政府官员了解、理解并支持项目部的各项工作，当地政府人员的协调配合对项目执行中的矛盾处理有着积极的作用，逐步消除隔阂，达到沟通和协调的目的。
6.2 项目部要与当地企业建立密切的合作关系
项目施工所需要的劳工、地材、机械配件等，都要依靠当地公司的协助，对于特别重要的产品供应商，要在积极主动地建立长期稳定的伙伴关系，注重双方各方面的交流，对当地雇员要提供适当的工资福利及劳动保护设施，避免出现罢工、骚乱事件，对合作公司形成风险共担、利益均摊的局面。
7 结 语
总而言之，国际工程的项目管理是一项系统性的工作，难度可能会比国内项目要大很多，甚至有的項目管理耗费的精力是国内同类项目的几倍。但是参与国际工程市场的竞争是中国工程企业和工程行业发展必须要走的道路，只有在各个方面互相协调、内外结合、主次分明、突出重点，努力提高项目管理的综合能力，才能最终达到项目管理的各项目标。
参考文献：
[1] 徐海清，施祖铭.拓展输配电国外市场的若干问题[J].上海电器技术， 2005，（4）.
[2] 王会荣.浅谈如何适应国外工程管理[J].化工质量，1997，（3）.
[3] 朱志华.境外电力工程EPC总承包管理模式浅析[J].山东技术，2009，（6）.
[4] 王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2000.
关键词：工程项目；管理；差异
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）17-0130-02
近年来，随着我国国内工程市场竞争日益激烈，并且在国家大力实施“一路一带”的政策引导下，越来越多的中国企业走出去，大力开拓国际市场，但是由于国内外的自然环境、社会环境、风俗习惯、思维方式及法律制度等的不同，使得工程项目常常处于纷繁复杂且变化多端的环境中，除了国内现有传统的质量、进度、投资、安全等的项目管理内容外，国外项目管理过程又出现了许多新的矛盾，致使项目管理工作混乱，效率降低，成本增加，因此做好国际工程的项目管理工作是决定项目成败的关键。
1 正确认识当地文化，消除文化差异
国内的建筑企业走出国门进入一个新的国家地区，首先要学习当地的文化习惯，减少文化冲突。不同国家的文化差异是文化冲突的根本原因，要想减少文化冲突，就要辨别不同文化间的差异性，在掌握了基本的跨文化知识和沟通技巧后，要进一步认识各国家文化间存在多大的差异，尤其是这些差异性主要表现在哪些方面，便于对项目的管理工作做出相应的调整，使其与项目所在国的文化环境相适应[2]。
文化差异对项目的影响可分为以下三个方面：①风俗习惯，各国间的风俗习惯差异性比较大，由此引起的冲突也比较大，但是由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除；②价值观念，也就是判断是与非的标准，这种差异带来的冲突和对立一般不容易消除的，只能逐步通过教育和相互影响进行转变；③技术标准和规范，这个方面可以通过现场人员对相应的知识学习而逐渐掌握。国外项目部必须明确区分文化差异中哪些属于风俗习惯的差异，逐步去影响它、改变它；哪些属于价值观念方面的差异，项目部全员要形成共同的价值观，并引导全体员工做出正确的行为：哪些属于标准规范的差异，要尽快组织技术人员学习培训并适应它。通过辨识各文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确方法。
2 完善用人机制，优化人力资源配置，建立高效的管 理团队
2.1 严格外派人员的选拔和跨文化培训，建立团结高效 的海外项目团队
国外项目管理的核心是人，人的因素在项目管理工作中起到关键的作用，在项目管理中总是会遇到许多意想不到的问题，因而要求管理人员具有独立分析和解决问题的能力，并善于创新不断总结经验提高管理能力。由于国外工程的特殊性，更要精心选择了解和熟悉国際工程管理并有较强责任心、有国外工程管理经验的外向型人员组成管理核心[1]。要求他们既要熟悉工程所在国的设计规范、技术规程和试验标准，又要熟悉国外项目的管理。对项目强烈的责任心事业心和用于对外开拓的精神以及扎实的外语能力是必须的保障。对外派人员的跨文化培训主要是提高人员的跨文化理念的理解和适应能力，培训的主要内容包括跨文化的认识、沟通技巧、冲突和合理处理及地区间文化差异的模拟等。
2.2 实施属地化管理及人才本地化策略
属地化管理是国外项目管理的重要组成部分，是减少企业风险、降低成本和安全发展的重要途径。为了有效实施属地化管理，如律师、会计师、税务师等属地性比较强的职业建议在项目所在地聘请有相关经验的专业人员担任，同时将施工管理层和作业层分别管理，作业层人员尽量选用当地施工分包队伍，由当地人完成施工任务，而国内派遣管理人员进行施工管理工作。本地人员熟悉当地的文化习惯及其习惯的思维和行动方式，可以比较方便地与当地有关部门进行沟通，对于化解各方的跨文化冲突能起到积极的作用。人才的属地化管理不仅避免了因文化冲突造成的项目管理上的损失，而且增强了项目所在国对项目执行方的信任，保证项目管理人员的稳定性，并在最大程度上消除了文化上的隔阂，增强项目部与当地各部门打交道的能力。
2.3 针对不同员工的特点进行主动灵活使用
公司在日常的工作中要加强对员工的培训和锻炼，全面提高项目部所有人员的能力和水平。对管理人员，要安排合理的培训机会，让他们尽快掌握当地法律法规、标准规范和宗教习俗等，加快与项目地文化习俗的融合。对于技术工人要通过施工作业过程中的表现，将能力强、有责任心的人员选拔出来，通过培养锻炼逐渐将其转化为管理型的班组长。通过以上措施，不仅有助于员工自身素质能力的提高，更有助于国外项目的顺利实施。其次在工作中努力发掘各类人员的特长，根据表现优化调整岗位分工，做到人尽其材，实现人力资源的合理化配置。
2.4 实施弹性的激励约束机制，奖惩分明
对于管理层人员，首先要充分了解不同人员的奋斗目标，根据实际情况区分各个目标分别设定激励方式，给予其实现个人价值的空间，发挥每个人方聪明才智与创造力。对于作业层人员，要建立多种方式的激励和约束机制，除了工资奖金外，辅以适当以补贴奖励，并改善其劳动环境、建立长期雇佣关系等，保证人员的相对稳定。对于当地雇员以当地相关法律为前提谈定条件，明确要求，要完善管理制度，强化制度约束，结合项目实际情况制定当地雇员聘用制度及有效的绩效评价和奖罚标准，在管理上争取主动地位。
3 加强国外项目的人文关怀，营造团结和谐的内部 氛围
项目部人员在异国他乡，工作和生活都会面临更多困难，项目部除了要组织好工程的实施外，更要抓好后勤保障服务，根据实际情况尽量创建一个合适的工作和起居场所，让大家工作顺心，生活舒心，并配置一些合适的文体设施，让员工工作之余有适当的休息和娱乐活动[3]。国外项目的安全问题更是不容忽视，在当前复杂多变的环境下，人身安全尤为重要，需要投入更多的措施加以保障，有效防范工地现场、驻地周边的安全事故。建立危险应急预案，约束项目人员的言行举止，了解和尊重当地居民与风俗习惯，不得损害工程项目与所在地的利害关系，确保工程项目人员的人身安全。 项目部内部尤其是领导班子成员之间要加强沟通，这是消除分歧、增进共识的有效途径。项目部内部可以定期召开不同形式的例会，为成员间提供一个有效的沟通平台。组织一些丰富多彩的文体活动，在轻松活泼的氛围中加强员工间的沟通，消除彼此间的矛盾，同时也消除员工在国外的孤独感，增强项目部人员的凝聚力，使之成为一个团结和谐的大家庭。
4 创新管理方式，发挥项目成员的积极性
4.1 提高项目经理的领导水平
项目经理是项目的领袖人物，其水平和能力，直接决定了项目管理的模式和方式，进而影响项目的运作。实践证明，海外项目的项目经理，仅仅是工程技术方面的专家是不够的，还必须具有果断的作风，团结班子的能力，可信度和亲和力，强烈的人格魅力，快速处理主要矛盾的方法等。项目经理必须想员工之所想，切实解决员工遇到的实际困难，确立起“领导+朋友”的关系，激发员工的创造力和归属感，才能形成团队的凝聚力、战斗力。
4.2 充分发扬民主，形成人人参与的管理模式
在项目管理上，必须充分发扬民主，号召全体员工参与项目管理，多角度征求员工意见和建议，形成良好的民主氛围。对员工提出的意见和建议要认真的对待，一旦采纳，要给予适当奖励，对不采纳的建议，也要对建议提出人给予积极的回复，这样会在很大程度上激发员工的参与意识 ，发挥项目部全体成员的积极性。
5 增强合同管理是项目管理重点的意识
国外项目的合同管理是项目管理的核心，这一点比国内项目表现的更加明显。在项目合同签订前就要对合同内容进行认真的分析研究，找出不利于项目执行的条款并在谈判过程中争取得到修改。另外工程项目的实施过程中，合同管理直接关系到项目能否顺利实施，各方利益是否能得到合理有效的保护[4]。因此，合同管理作为项目管理的核心工作，贯穿于项目实施的全过程，并在很大程度上影响项目的成效。项目管理团队的每个人都要认真研读合同文件，树立正确的履约意识。项目经理应带领大家认真学习合同条款和技术规范，做到事事都在合同规定的合理范围内不违约，确保参与各方的合法权益。尤其应就承包商方面的权利义务、业主方的付款、工程师代表的职责和权利、工程验收的质量标准、工程量变更和调整等重要规定展开讨论，必须明确以合同条款来约束项目管理工作、检查落实各方面的工作。
6 积极对外沟通协调，创造良好的外部环境
6.1 项目部要加强与项目所在地各部门的沟通联系
包括与政府、议员及酋长的关系，与劳工组织及执法人员的关系，必要时可利用中国大使馆和经参处的渠道进行沟通。项目部要积极开展社会公益活动，如捐助学校办公学习用品、协助当地修路、打井或者参与当地政府组织的其他公益活动，让其政府官员了解、理解并支持项目部的各项工作，当地政府人员的协调配合对项目执行中的矛盾处理有着积极的作用，逐步消除隔阂，达到沟通和协调的目的。
6.2 项目部要与当地企业建立密切的合作关系
项目施工所需要的劳工、地材、机械配件等，都要依靠当地公司的协助，对于特别重要的产品供应商，要在积极主动地建立长期稳定的伙伴关系，注重双方各方面的交流，对当地雇员要提供适当的工资福利及劳动保护设施，避免出现罢工、骚乱事件，对合作公司形成风险共担、利益均摊的局面。
7 结 语
总而言之，国际工程的项目管理是一项系统性的工作，难度可能会比国内项目要大很多，甚至有的項目管理耗费的精力是国内同类项目的几倍。但是参与国际工程市场的竞争是中国工程企业和工程行业发展必须要走的道路，只有在各个方面互相协调、内外结合、主次分明、突出重点，努力提高项目管理的综合能力，才能最终达到项目管理的各项目标。
参考文献：
[1] 徐海清，施祖铭.拓展输配电国外市场的若干问题[J].上海电器技术， 2005，（4）.
[2] 王会荣.浅谈如何适应国外工程管理[J].化工质量，1997，（3）.
[3] 朱志华.境外电力工程EPC总承包管理模式浅析[J].山东技术，2009，（6）.
[4] 王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2000.