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“人”与生俱来似乎就是一个平衡的系统,否则就会阴阳不和,而导致生病。纵观企业中的人力资源管理也是如此,推、拉、控、压一个都不能少,俗话说,管理是科学更是艺术,那我们就从定性的科学的角度来诠释一下人力资源管理的四力。
先看一个案例。A公司的创始人是一个具有前瞻性思维及感召力的企业家。他创办企业的时候,在一个行业规范中植入了本企业的标准,因此,其产品因符合标准具有较强的竞争力及行业垄断性。同时,其总包模式提供了管家式的服务,很贴近其垄断的行业特点。因此,该公司的业绩一直遥遥领先。且此创始人具有极强的感召力及市场洞察力,使得公司有很多人成为他的追随者,愿意为其所用。在这样的环境下,该公司以产品优势及行业标准优势不断前行,因此忽略了企业管理。员工没有清晰的职责,不考核,薪酬发放类似大锅饭。
天有不测风云,后来该创始人因为身体原因不幸离世,使得此公司陷入困境。后由投资公司介入,而因行业整合程度的提升,以及国家标准的出台,其原有的优势发生了蜕变。这个时候,企业管理的问题又凸显出来,而员工因为失去了方向变得焦燥,这时大家更关注自己能够挣多少钱以及获得多少利益。
究其原因,无外乎是因为企业没有了方向,即失去了拉力;公司缺乏有效的激励机制,即失去了推力;员工没有考核,即失去了控制力;干好干坏一个样,即失去了压力。这样的情况下,企业失去了管理的平衡,因此员工更关注最直接的自身利益,即钱。
通过这样一个案例,接下来我们逐个分析一下到底在人力资源管理的过程中,有哪四个力即四大牵引机制,将会有效平衡人员管理。
拉力,牵引机制
员工在企业中,非常看重企业的发展前景以及个人的职业生涯规划,因为这些将对员工个体的发展产生积极作用。因此,企业的使命(即企业存在的价值)、愿景(即企业要做到什么程度)、战略(即明确的规划)将预示着企业的未来是否能够长青,企业发展了,才有员工发展的机会,否则将是一潭死水。
正如以上案例所示,创始人引领企业成长的过程中,所有员工非常积极努力,虽然薪水在行业中不能名列前茅,虽然没有好的激励机制,虽然大家工作非常辛苦,但是所有的人都愿意成为跟随者,和企业一同成长前行。其坚实的基础即为该企业有大家看得见的当下和展望得到的未来。创始人的个人魅力及感召力也深深地影响了大家,这些东西虽然当期不能兑现,但的确让员工有使命感、责任感、未来感以及自豪感……
这些东西不是用钱能够买来的,一个企业的成长需要这些,而不仅是物质的产物,有时精神产物往往优于物质产物,这才是人性的真正光辉的一面。况且对于员工而言,企业的未来与当下,预示着自己的未来,员工愿意跟随企业前行的原因也正是如此。
如果我们无法抓住这些关键点,则无法掌握员工的内心,从而无力而为。
推力,激励机制
当然,仅有对未来的憧憬是不够的,还需要对员工正向行为进行促进,因此,激励机制也不可或缺。就像我们宣扬雷锋精神,对于拾金不昧的人会给予奖励一样,关键不在于金额的大小,而是明确对于某种行为的认同。正如强化理论,如果希望哪种行为被大家效仿,就需要通过刺激不断强化这种行为。正向行为的强化,有利于企业中全体员工的行为改变,这也是企业文化渗透的重要方法之一,员工需要被鼓励、激励,以刺激其兴奋点,以便更好地为企业服务。
如前述案例所示,该公司在过去,因为拉力的强大,忽略了推力,即激励,使得所有员工在“画饼”中度日。虽然很有效,但也显得畸形了一些,头大身小,似乎不那么平衡。因此,才出现了创始人去世后巨大的反差,这也是需要我们深省的地方。如果管理在某一方面过于强大,则平衡被打破后将很难形成新的平衡。
控制力,监督机制
不得不承认,人天生是有惰性的,对自己的认知度较高,严于律人,宽以待己,这就是人性。在企业管理的过程中,我们要关注人性,人是瞬息万变的,所以把握住这些关键点需要一些功力。而一个企业在经营管理中有目标,如果所有员工有清晰目标,并知道企业对员工的行为要求,则可以使得大家在即定的轨道上行走,而不是漫无目的,四处游荡。
再回到上面的案例,这个企业在创始人在世的时候,没有过任何考核及监督机制,一切全凭自觉,大家做好做坏一个样,那是因为当时的拉力非常大,足以掩盖住员工自身行为的不当。但当拉力极度缩小后,则又一次打破了平衡。这时,抱怨频出,每个人开始审视自己及周边的人,开始发现大锅饭的坏处,开始不满于自己付出与得到的比例,开始质疑公司的管理规则,要求公司规范化管理,开始抬头看外面的世界,发现外面的世界真精彩,开始抬腿前往,离开老东家寻找新伙伴。
这一切的形成,都是源于我们在管理的过程中,因一时的太平盛世,而忽略了潜在的危机。
因此,要想充分发挥出员工的潜能,就需要我们有明确的监督机制,比如: 职位说明书、绩效考核、考勤制度等,这些内容都将约束并规范员工的行为,使得员工在企业发展的过程中,更理性、更职业,更有清晰的目标感,更理解自己的优势与不足,更能弥补短处而发挥长项,其意义之大可见之。
压力,竞争淘汰机制
其实商业环境本就很残酷,这是弱肉强食的社会,没有竞争力终将被淘汰。企业的基业长青,除源于企业的战略、商业模式外,更多的是源于人力资源的优势。如果企业中充斥庸才,则无未来可言。而如果处于无竞争态势的企业中,则优秀人才无法脱颖而出,同时,也不利于激发员工的激情与斗志,无压力环境下,人是松懈的。
正如前面的案例所示,因A公司不采取考核措施,大家干好干坏一个样,原本积极肯干的员工也被此环境所感染,不再积极进取。企业的文化慢慢变得懈怠无力,同时引出无尽的抱怨,消极怠工现象频出,管理无力。创始人的离世,使得公司一下陷入了极度混乱当中,公司突然变得千疮百孔,似乎到处都是问题。其实,问题的根源是因为我们不忍亮出竞争淘汰机制,但这样只会伤害那些优秀的人才。
一个人的身体出现了瘤子,一定要忍痛割掉,才会使身体重新康复。员工亦如此,不给员工压力并非是对员工负责,会滋长其惰性而使其失去成长的机会。因此,适当的“狠”犹如一剂良药,虽苦但治病为先。
从以上的分析,我们不难看出,在企业管理过程中,尤其是人力资源管理中,需要平衡的艺术,即拉、推、控、压一个都不能少,否则将难以达到相互制衡的效果。所以管理是科学更是艺术,科学之处在于方法,艺术之处在于平衡,把握住了平衡的关键点则事半功倍,虽不是一马平川,但也相得益彰。
责任编辑:焦 晶
先看一个案例。A公司的创始人是一个具有前瞻性思维及感召力的企业家。他创办企业的时候,在一个行业规范中植入了本企业的标准,因此,其产品因符合标准具有较强的竞争力及行业垄断性。同时,其总包模式提供了管家式的服务,很贴近其垄断的行业特点。因此,该公司的业绩一直遥遥领先。且此创始人具有极强的感召力及市场洞察力,使得公司有很多人成为他的追随者,愿意为其所用。在这样的环境下,该公司以产品优势及行业标准优势不断前行,因此忽略了企业管理。员工没有清晰的职责,不考核,薪酬发放类似大锅饭。
天有不测风云,后来该创始人因为身体原因不幸离世,使得此公司陷入困境。后由投资公司介入,而因行业整合程度的提升,以及国家标准的出台,其原有的优势发生了蜕变。这个时候,企业管理的问题又凸显出来,而员工因为失去了方向变得焦燥,这时大家更关注自己能够挣多少钱以及获得多少利益。
究其原因,无外乎是因为企业没有了方向,即失去了拉力;公司缺乏有效的激励机制,即失去了推力;员工没有考核,即失去了控制力;干好干坏一个样,即失去了压力。这样的情况下,企业失去了管理的平衡,因此员工更关注最直接的自身利益,即钱。
通过这样一个案例,接下来我们逐个分析一下到底在人力资源管理的过程中,有哪四个力即四大牵引机制,将会有效平衡人员管理。
拉力,牵引机制
员工在企业中,非常看重企业的发展前景以及个人的职业生涯规划,因为这些将对员工个体的发展产生积极作用。因此,企业的使命(即企业存在的价值)、愿景(即企业要做到什么程度)、战略(即明确的规划)将预示着企业的未来是否能够长青,企业发展了,才有员工发展的机会,否则将是一潭死水。
正如以上案例所示,创始人引领企业成长的过程中,所有员工非常积极努力,虽然薪水在行业中不能名列前茅,虽然没有好的激励机制,虽然大家工作非常辛苦,但是所有的人都愿意成为跟随者,和企业一同成长前行。其坚实的基础即为该企业有大家看得见的当下和展望得到的未来。创始人的个人魅力及感召力也深深地影响了大家,这些东西虽然当期不能兑现,但的确让员工有使命感、责任感、未来感以及自豪感……
这些东西不是用钱能够买来的,一个企业的成长需要这些,而不仅是物质的产物,有时精神产物往往优于物质产物,这才是人性的真正光辉的一面。况且对于员工而言,企业的未来与当下,预示着自己的未来,员工愿意跟随企业前行的原因也正是如此。
如果我们无法抓住这些关键点,则无法掌握员工的内心,从而无力而为。
推力,激励机制
当然,仅有对未来的憧憬是不够的,还需要对员工正向行为进行促进,因此,激励机制也不可或缺。就像我们宣扬雷锋精神,对于拾金不昧的人会给予奖励一样,关键不在于金额的大小,而是明确对于某种行为的认同。正如强化理论,如果希望哪种行为被大家效仿,就需要通过刺激不断强化这种行为。正向行为的强化,有利于企业中全体员工的行为改变,这也是企业文化渗透的重要方法之一,员工需要被鼓励、激励,以刺激其兴奋点,以便更好地为企业服务。
如前述案例所示,该公司在过去,因为拉力的强大,忽略了推力,即激励,使得所有员工在“画饼”中度日。虽然很有效,但也显得畸形了一些,头大身小,似乎不那么平衡。因此,才出现了创始人去世后巨大的反差,这也是需要我们深省的地方。如果管理在某一方面过于强大,则平衡被打破后将很难形成新的平衡。
控制力,监督机制
不得不承认,人天生是有惰性的,对自己的认知度较高,严于律人,宽以待己,这就是人性。在企业管理的过程中,我们要关注人性,人是瞬息万变的,所以把握住这些关键点需要一些功力。而一个企业在经营管理中有目标,如果所有员工有清晰目标,并知道企业对员工的行为要求,则可以使得大家在即定的轨道上行走,而不是漫无目的,四处游荡。
再回到上面的案例,这个企业在创始人在世的时候,没有过任何考核及监督机制,一切全凭自觉,大家做好做坏一个样,那是因为当时的拉力非常大,足以掩盖住员工自身行为的不当。但当拉力极度缩小后,则又一次打破了平衡。这时,抱怨频出,每个人开始审视自己及周边的人,开始发现大锅饭的坏处,开始不满于自己付出与得到的比例,开始质疑公司的管理规则,要求公司规范化管理,开始抬头看外面的世界,发现外面的世界真精彩,开始抬腿前往,离开老东家寻找新伙伴。
这一切的形成,都是源于我们在管理的过程中,因一时的太平盛世,而忽略了潜在的危机。
因此,要想充分发挥出员工的潜能,就需要我们有明确的监督机制,比如: 职位说明书、绩效考核、考勤制度等,这些内容都将约束并规范员工的行为,使得员工在企业发展的过程中,更理性、更职业,更有清晰的目标感,更理解自己的优势与不足,更能弥补短处而发挥长项,其意义之大可见之。
压力,竞争淘汰机制
其实商业环境本就很残酷,这是弱肉强食的社会,没有竞争力终将被淘汰。企业的基业长青,除源于企业的战略、商业模式外,更多的是源于人力资源的优势。如果企业中充斥庸才,则无未来可言。而如果处于无竞争态势的企业中,则优秀人才无法脱颖而出,同时,也不利于激发员工的激情与斗志,无压力环境下,人是松懈的。
正如前面的案例所示,因A公司不采取考核措施,大家干好干坏一个样,原本积极肯干的员工也被此环境所感染,不再积极进取。企业的文化慢慢变得懈怠无力,同时引出无尽的抱怨,消极怠工现象频出,管理无力。创始人的离世,使得公司一下陷入了极度混乱当中,公司突然变得千疮百孔,似乎到处都是问题。其实,问题的根源是因为我们不忍亮出竞争淘汰机制,但这样只会伤害那些优秀的人才。
一个人的身体出现了瘤子,一定要忍痛割掉,才会使身体重新康复。员工亦如此,不给员工压力并非是对员工负责,会滋长其惰性而使其失去成长的机会。因此,适当的“狠”犹如一剂良药,虽苦但治病为先。
从以上的分析,我们不难看出,在企业管理过程中,尤其是人力资源管理中,需要平衡的艺术,即拉、推、控、压一个都不能少,否则将难以达到相互制衡的效果。所以管理是科学更是艺术,科学之处在于方法,艺术之处在于平衡,把握住了平衡的关键点则事半功倍,虽不是一马平川,但也相得益彰。
责任编辑:焦 晶