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差不多1年前，困境中的雷军和眼观六路的马云同时谈起了新零售，马云的答卷是盒马鲜生，雷军则交出了升级版的小米之家。不同的是，马云享受了所有艳羡的目光，留给雷军的却只有质疑。
那段时间，滑落谷底的小米让雷军承受着巨大压力，但他拒绝反思，“只有失败者才需要反思，成功者不需要”，让他破例的唯有新零售，“小米最大的错误是忽视线下”。
在这点上，从不反思的雷军有了三个全新的认知。
1、电商解决不了所有问题
一小米是最早把电商能力压榨到极致的手机品牌，这是黎万强的参与感营销和发烧定位的双重影响，但雷军也承认小米前几年的过度增长透支了需求，过早释放了电商能量；另一方面用他的话说，彼时的小米十几个人七八杆枪，也无力为不同的渠道准备不同的产品。
在出货量之争上遇到天花板的雷军才把目光重新投到线下，OV仅用少量机型就把用户锁定在自己的线下渠道中，这让他深感震惊。雷军把小米重新定义为一家铁人三项公司，首先是硬件公司，其次是互联网公司，最后是一家新零售公司。
2、重走技术路线的小米在线下需要体验触达。
智能手机进入微创新时代，诸如MIX这样的新品需要有效的用户感知做背书，但电商仅是效率渠道，不是體验平台，这对依靠口碑传播的小米就成了最大断点。
尤其智能手机的同质化使得产品撞车的可能性前所未有的加大，比如三星Note7率先亮相，小米Note2就压力山大，除了铁杆粉丝的信仰狂热，品牌终究需要将产品特点和优势传达出来的方式，这就是小米之家的价值。
3、新零售的本质是效率移植。
重新崛起的小米越来越依赖商业模式的复杂性建立壁垒，所谓互联网模式的新零售只是个提法，核心是效率移植。在雷军看来，新零售就是爆款转化，即口碑+销售额=效率，他希望用户在小米之家会像平价超市那样快速形成购买。
因此，小米之家的定位就是雷军所谓铁人三项的中间环节，是承托爆款策略和互联网基因的基础。
样板背后再看小米之家的价值取向。
在雷军点赞的零售业态中，有四家可称为样板：日本杂货店无印良品，西班牙服装网红ZARA，美国平价超市Costco，再就是好基友Apple Store。
但小米之家到底学了什么？
在最新的定位中，小米发誓要做科技界的艺术品，生态链品牌“米家”的目标则是成为生活中的艺术品，之所以如此，显然与雷军对上述四家样板企业的致敬和推崇有关。
1、无印良品
雷军给这个品牌提炼的关键词是专注，意指无印良品在当初的超市化浪潮中坚持原生态、极简的产品哲学，使其能够在一个细分定位中存活和发展，无印良品表面上卖产品，实际上传达的是一种生活调性，不过近年来这家日企的专注在下降，表现在越来越喜欢混搭风格并不统一的流行元素，将毫无实用性的理念掺杂于小清新或文青范儿的格调之中。
小米将这种风格归类为快时尚，对于没有粉丝狂热的消费者来说，无印良品的东西并不便宜，却正好与黎万强的提法暗合，小米推崇的是“合理的便宜”，只不过换成了用户听得懂的提法“性价比”。
小米之家学习无印良品的精髓在于设计和制造环节之外营造一种年轻人喜欢的氛围，用雷军的话说“良好的设计品位能够传达一种慰藉人心的情绪”，诸如圆角过度、材质选择等柔软、平和的设计语言，都是为了迎合情感化的诉求。
在如何成为年轻人购买的第一款产品上，雷军和他的团队煞费苦心，简单理解小米之家的任务就是承托这种氛围和调性，创造用户归属感。
2、ZARA
这个品牌的母公司Inditex已经有7300多家店铺，其中大部分属于ZARA，成功的秘诀在于破解了低价产品如何贴上品质标签这一世界难题。ZARA建立了庞大的设计团队，通过少量多款、减少撞衫的原则营造超越价格的时尚感，用轻库存和频繁下单保持弹性，受众瞄准了有较高学历、自我认知敏感但暂时无力消费奢侈品的年轻人。
ZARA模式的核心在于低价的同时保持了足够的辨识度和口碑，成为网红级的现象产品，这一点小米曾经做得非常好，但随着红米等低端走量产品的不断推出，小米品牌形象出现了一定的亏蚀，比如红米Note3的技术相对落后，口碑很差等等。
因此雷军试图通过小米之家克隆ZARA的精准运营、快速迭代和场景化营销，把小米重新包装为现象级产品就不奇怪了。
3、Costco
很多人想当然的以为，雷军对美国平价超市Costco及其德国友商ALDI的推崇是因为其贴近成本的超低价格与小米的性价比理念近似，但其实性质完全不同。
因为Costco的两个核心优势小米是学不来的。
（1）严格控制14%的毛利率基准线，实际全品类平均毛利率只有7%；
（2）压缩SKU数量，只做最热单品，以减少库存。
就毛利来说，Costco自身不做产品，通过集采降低成本，因此可以实现同类产品的最低价，小米自己做产品，小米之家也不是中立的第三方渠道，当然做不到这一点。
就SKU来说，小米之家制定了流量选品的优化策略，执行却大受制约，以黄江吉主导的小米路由和VR为例，都是市场竞争的落败者，小米之家作为自有渠道，能否弃而不顾？从这个意义上说，小米之家根本做不到Costco公正客观的自由选品。
小米内部也有越来越强大的涨价压力，甚至像MIX2这样的单品定价都需要雷军力排众议才得以维持，性价比之于小米越来越像是一种意象化的标签。
4、Apple Store
出于众所周知的原因，雷军从来没有正面表示过小米之家就是Apple Store的全面克隆，但林斌给小米之家所定下的到店率、转化率和坪效等KPI，怎么看都是对标苹果的。 按小米的说法，全球坪效最高的零售店是苹果，大概每平米41万，其次是Tiffany的20万，小米之家的26万其实已经夺下亚军宝座了。
雷军曾说“以前经常去Apple Store，最近三年不去了，因为每样东西我都买过了。”言外之意，苹果已没有足够的爆款支撑线下零售体系。
但这根本站不住脚，因为Apple Store和小米之家的选品差异很小，后者多出的无非就是米家生态链上那些还不成气候的新品而已，这些流水线式快速生产出来的所谓爆款究竟是在支撑坪效还是混个脸熟尚且难说。
从雷军精心挑选的上述样板企业来看，小米之家所诠释的品牌内涵其实是自相矛盾的，一边要做到Costco的极致低价，一边要与全球最厉害的奢侈品零售拼坪效；一边要像无印良品那样彰显极简的原生态，一边又要学ZARA浑身散发年轻时尚。
这样的小米之家会不会有点精神分裂？
與其说小米之家是在学习，不如说是通过对4家图腾式企业的致敬给自己贴上适合不同人群的精神标签。
商业模式的真相与烟幕
包括雷军在内的小米创始人团队说过很多，外界的猜测和分析也很多，但小米之家商业模式的核心究竟是什么？
1、提升复购率，磨平屌丝气场。
从很多有形指标来看，小米之家优势有限，纯以客流量来说，就算小米之家的选址贴近无印良品、优衣库、ZARA等快时尚品牌，在绝对值上也比不上苏宁或国美。
小米之家的真正优势就是复购率和连带购买率，通过粉丝化客流提升转化，这有利于提升品牌形象，磨平原来的屌丝气场。
这一点是否真正做到也是小米自说自话，由于不是上市公司，小米发布的都是没有第三方机构背书的数据，所谓复购率之类的成功更多都是来源于此。
2、低频聚合高频是否靠谱。
很多人告诫雷军零售是巨坑，小米的解法在于手机本身虽不是高频数码消费，但周边产品不少，加上米家生态链源源不断的产出，似乎有聚合为高频的可能。
或者按照某些人的分析：丰富的产品组合，保持高品质、高颜值、高性价比的产品特性，将这些东西串在一起，构成小米之家模式的核心。
雷军曾经强调小米之家现有的20个品类足够让粉丝每个月跑一次，这是可能的，但我绝对不相信粉丝每个月都会带来复购。
3、成为米家生态链的净化器。
这有两重含义。
一是将小米之家变成检验爆款的最终平台，米家生态链上的低关注度产品已没有生存空间，但也可以理解为有战略意义的产品即使差劲也会强推。
二是把那些不容易在线上产生交易的高客单价产品转移到线下，比如平衡车、空气净化器、净水器等等。
4、与OV的不同逻辑有待证实。
在小米的语境中，零售被分为两类，一类是销售额低但毛利率高，二是销售额高但毛利率低，林斌认为小米属于第二种，雷军一直讥讽OV是用史玉柱卖保健品的方式卖手机，本质上是在极力撇清与OV式零售体系的差异。
但逻辑是有待证实的。
如前所述，在雷军为小米之家设立的四个样板是自相矛盾的，小米之家并不能证实那个著名的假设，即OV是靠给促销员高额提成完成销售，而小米就是靠产品拉动。
5、低价入市，如何注入服务。
Costco的低价损失靠会员收益完成了回补，小米一直也有这个思路，但它的服务收益其实并没有做起来，2015年小米的服务业务营收是5.46亿美元，较之苹果的60.56亿美元相差很远，占比更是如此，苹果的服务收入占营收的8%，小米只是2%。
雷军有没有可能通过覆盖数码和家电生态链的小米之家建立起Costco那样封闭的会员生态？恐怕很难！
因为现在的小米每部手机的摊销成本并不低，黎万强所谓不花钱的营销时代早已过去，小米的营销成本丝毫不低于OV之类友商，而由于专注线上，过分依赖618、双11这样的大促，它的成本压力比OV有过之而无不及。
没有成本优势的小米当然也不可能为用户创造溢出价值。
雷军常说：“用户真正认识小米需要15年时间”，已经走过6年历程的小米还有9年时间完成自我验证，但答案未必是他所希望的。
那段时间，滑落谷底的小米让雷军承受着巨大压力，但他拒绝反思，“只有失败者才需要反思，成功者不需要”，让他破例的唯有新零售，“小米最大的错误是忽视线下”。
在这点上，从不反思的雷军有了三个全新的认知。
1、电商解决不了所有问题
一小米是最早把电商能力压榨到极致的手机品牌，这是黎万强的参与感营销和发烧定位的双重影响，但雷军也承认小米前几年的过度增长透支了需求，过早释放了电商能量；另一方面用他的话说，彼时的小米十几个人七八杆枪，也无力为不同的渠道准备不同的产品。
在出货量之争上遇到天花板的雷军才把目光重新投到线下，OV仅用少量机型就把用户锁定在自己的线下渠道中，这让他深感震惊。雷军把小米重新定义为一家铁人三项公司，首先是硬件公司，其次是互联网公司，最后是一家新零售公司。
2、重走技术路线的小米在线下需要体验触达。
智能手机进入微创新时代，诸如MIX这样的新品需要有效的用户感知做背书，但电商仅是效率渠道，不是體验平台，这对依靠口碑传播的小米就成了最大断点。
尤其智能手机的同质化使得产品撞车的可能性前所未有的加大，比如三星Note7率先亮相，小米Note2就压力山大，除了铁杆粉丝的信仰狂热，品牌终究需要将产品特点和优势传达出来的方式，这就是小米之家的价值。
3、新零售的本质是效率移植。
重新崛起的小米越来越依赖商业模式的复杂性建立壁垒，所谓互联网模式的新零售只是个提法，核心是效率移植。在雷军看来，新零售就是爆款转化，即口碑+销售额=效率，他希望用户在小米之家会像平价超市那样快速形成购买。
因此，小米之家的定位就是雷军所谓铁人三项的中间环节，是承托爆款策略和互联网基因的基础。
样板背后再看小米之家的价值取向。
在雷军点赞的零售业态中，有四家可称为样板：日本杂货店无印良品，西班牙服装网红ZARA，美国平价超市Costco，再就是好基友Apple Store。
但小米之家到底学了什么？
在最新的定位中，小米发誓要做科技界的艺术品，生态链品牌“米家”的目标则是成为生活中的艺术品，之所以如此，显然与雷军对上述四家样板企业的致敬和推崇有关。
1、无印良品
雷军给这个品牌提炼的关键词是专注，意指无印良品在当初的超市化浪潮中坚持原生态、极简的产品哲学，使其能够在一个细分定位中存活和发展，无印良品表面上卖产品，实际上传达的是一种生活调性，不过近年来这家日企的专注在下降，表现在越来越喜欢混搭风格并不统一的流行元素，将毫无实用性的理念掺杂于小清新或文青范儿的格调之中。
小米将这种风格归类为快时尚，对于没有粉丝狂热的消费者来说，无印良品的东西并不便宜，却正好与黎万强的提法暗合，小米推崇的是“合理的便宜”，只不过换成了用户听得懂的提法“性价比”。
小米之家学习无印良品的精髓在于设计和制造环节之外营造一种年轻人喜欢的氛围，用雷军的话说“良好的设计品位能够传达一种慰藉人心的情绪”，诸如圆角过度、材质选择等柔软、平和的设计语言，都是为了迎合情感化的诉求。
在如何成为年轻人购买的第一款产品上，雷军和他的团队煞费苦心，简单理解小米之家的任务就是承托这种氛围和调性，创造用户归属感。
2、ZARA
这个品牌的母公司Inditex已经有7300多家店铺，其中大部分属于ZARA，成功的秘诀在于破解了低价产品如何贴上品质标签这一世界难题。ZARA建立了庞大的设计团队，通过少量多款、减少撞衫的原则营造超越价格的时尚感，用轻库存和频繁下单保持弹性，受众瞄准了有较高学历、自我认知敏感但暂时无力消费奢侈品的年轻人。
ZARA模式的核心在于低价的同时保持了足够的辨识度和口碑，成为网红级的现象产品，这一点小米曾经做得非常好，但随着红米等低端走量产品的不断推出，小米品牌形象出现了一定的亏蚀，比如红米Note3的技术相对落后，口碑很差等等。
因此雷军试图通过小米之家克隆ZARA的精准运营、快速迭代和场景化营销，把小米重新包装为现象级产品就不奇怪了。
3、Costco
很多人想当然的以为，雷军对美国平价超市Costco及其德国友商ALDI的推崇是因为其贴近成本的超低价格与小米的性价比理念近似，但其实性质完全不同。
因为Costco的两个核心优势小米是学不来的。
（1）严格控制14%的毛利率基准线，实际全品类平均毛利率只有7%；
（2）压缩SKU数量，只做最热单品，以减少库存。
就毛利来说，Costco自身不做产品，通过集采降低成本，因此可以实现同类产品的最低价，小米自己做产品，小米之家也不是中立的第三方渠道，当然做不到这一点。
就SKU来说，小米之家制定了流量选品的优化策略，执行却大受制约，以黄江吉主导的小米路由和VR为例，都是市场竞争的落败者，小米之家作为自有渠道，能否弃而不顾？从这个意义上说，小米之家根本做不到Costco公正客观的自由选品。
小米内部也有越来越强大的涨价压力，甚至像MIX2这样的单品定价都需要雷军力排众议才得以维持，性价比之于小米越来越像是一种意象化的标签。
4、Apple Store
出于众所周知的原因，雷军从来没有正面表示过小米之家就是Apple Store的全面克隆，但林斌给小米之家所定下的到店率、转化率和坪效等KPI，怎么看都是对标苹果的。 按小米的说法，全球坪效最高的零售店是苹果，大概每平米41万，其次是Tiffany的20万，小米之家的26万其实已经夺下亚军宝座了。
雷军曾说“以前经常去Apple Store，最近三年不去了，因为每样东西我都买过了。”言外之意，苹果已没有足够的爆款支撑线下零售体系。
但这根本站不住脚，因为Apple Store和小米之家的选品差异很小，后者多出的无非就是米家生态链上那些还不成气候的新品而已，这些流水线式快速生产出来的所谓爆款究竟是在支撑坪效还是混个脸熟尚且难说。
从雷军精心挑选的上述样板企业来看，小米之家所诠释的品牌内涵其实是自相矛盾的，一边要做到Costco的极致低价，一边要与全球最厉害的奢侈品零售拼坪效；一边要像无印良品那样彰显极简的原生态，一边又要学ZARA浑身散发年轻时尚。
这样的小米之家会不会有点精神分裂？
與其说小米之家是在学习，不如说是通过对4家图腾式企业的致敬给自己贴上适合不同人群的精神标签。
商业模式的真相与烟幕
包括雷军在内的小米创始人团队说过很多，外界的猜测和分析也很多，但小米之家商业模式的核心究竟是什么？
1、提升复购率，磨平屌丝气场。
从很多有形指标来看，小米之家优势有限，纯以客流量来说，就算小米之家的选址贴近无印良品、优衣库、ZARA等快时尚品牌，在绝对值上也比不上苏宁或国美。
小米之家的真正优势就是复购率和连带购买率，通过粉丝化客流提升转化，这有利于提升品牌形象，磨平原来的屌丝气场。
这一点是否真正做到也是小米自说自话，由于不是上市公司，小米发布的都是没有第三方机构背书的数据，所谓复购率之类的成功更多都是来源于此。
2、低频聚合高频是否靠谱。
很多人告诫雷军零售是巨坑，小米的解法在于手机本身虽不是高频数码消费，但周边产品不少，加上米家生态链源源不断的产出，似乎有聚合为高频的可能。
或者按照某些人的分析：丰富的产品组合，保持高品质、高颜值、高性价比的产品特性，将这些东西串在一起，构成小米之家模式的核心。
雷军曾经强调小米之家现有的20个品类足够让粉丝每个月跑一次，这是可能的，但我绝对不相信粉丝每个月都会带来复购。
3、成为米家生态链的净化器。
这有两重含义。
一是将小米之家变成检验爆款的最终平台，米家生态链上的低关注度产品已没有生存空间，但也可以理解为有战略意义的产品即使差劲也会强推。
二是把那些不容易在线上产生交易的高客单价产品转移到线下，比如平衡车、空气净化器、净水器等等。
4、与OV的不同逻辑有待证实。
在小米的语境中，零售被分为两类，一类是销售额低但毛利率高，二是销售额高但毛利率低，林斌认为小米属于第二种，雷军一直讥讽OV是用史玉柱卖保健品的方式卖手机，本质上是在极力撇清与OV式零售体系的差异。
但逻辑是有待证实的。
如前所述，在雷军为小米之家设立的四个样板是自相矛盾的，小米之家并不能证实那个著名的假设，即OV是靠给促销员高额提成完成销售，而小米就是靠产品拉动。
5、低价入市，如何注入服务。
Costco的低价损失靠会员收益完成了回补，小米一直也有这个思路，但它的服务收益其实并没有做起来，2015年小米的服务业务营收是5.46亿美元，较之苹果的60.56亿美元相差很远，占比更是如此，苹果的服务收入占营收的8%，小米只是2%。
雷军有没有可能通过覆盖数码和家电生态链的小米之家建立起Costco那样封闭的会员生态？恐怕很难！
因为现在的小米每部手机的摊销成本并不低，黎万强所谓不花钱的营销时代早已过去，小米的营销成本丝毫不低于OV之类友商，而由于专注线上，过分依赖618、双11这样的大促，它的成本压力比OV有过之而无不及。
没有成本优势的小米当然也不可能为用户创造溢出价值。
雷军常说：“用户真正认识小米需要15年时间”，已经走过6年历程的小米还有9年时间完成自我验证，但答案未必是他所希望的。