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摘要：精细化管理强调精确化、数据化，就是把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体明确的量化标准，取代笼统模糊的管理要求，建立全方位的管理标准体系、绩效考核体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控。精细化管理重在向内部管理要效益。全面预算管理是以企业经营目标为中心，通过预算的编制、分解下达、执行、控制调整、分析考核，使企业的一切生产经营活动围绕经营目标开展并纳入预算管理，对现有的业务流程和管理流程进行优化再造，实现企业资源优化配置，逐步建立起科学、合理、先进的内部管理控制体系。本文首先通过举例对精细化管理在预算编制中的运用做好详细阐述，然后重点对运用过程中需要注意的问题进行了强调，以便更好地在实践中把握。
关键词：精细化管理；全面预算管理；预算；编制；信息化
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
一、精细管理思想在预算编制中的运用实践
精细化管理首先是一种管理理念，是一种管理态度，是一种精益求精的企业文化。精细化管理强调精确化、数据化，就是用具体明确的量化标准，取代笼统模糊的管理要求，建立全方位的管理标准体系、绩效考核体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控。
全面预算管理是以企业经营目标为中心，通过预算的编制、分解下达、执行、控制调整、分析考核，使企业的一切生产经营活动围绕经营目标开展并纳入预算管理，对现有的业务流程和管理流程进行优化再造，实现企业资源优化配置，逐步建立起科学、合理、先进的内部管理控制体系。
可以说，全面预算管理是精细化管理的基础，精细化管理是预算管理的具体体现，两者在企业管理过程中是密不可分、辩证统一的关系。
二、精细化管理思想在预算编制中的具体运用
部分企业在预算编制上，更多地采用前期基数加减变动因素的滚动预算编制方法，而很少采用零基预算方法。由于在实际工作中，限于管理体制，并且预算编制部门与预算执行部门之间存在信息不对称的问题，许多基础资料，包括本期影响预算的变动因素都是由预算执行部门提供，资料提供的详细程度、准确性很大程度上取决于上报部门、人员的诚信程度。而由于存在利益的博弈，相关部门、人员更多倾向于虚报、简报，预算编制部门受成本过高、信息量过少的制约，无法对其真实性科学、有效地进行评估，只能凭经验判断，导致预算的权威性、可执行度降低，使预算的刚性约束作用受到损害。
解决或改进上述问题的有效手段，就是发挥企业层级管理的优势，运用信息化手段，在编制成本允许的范围内，将预算编制尽可能精细化，大量采用零基预算编制方法，从而达到使预算编制部门掌握尽可能多的信息，并且使设备数量、工作量、费用定额、预算金额等各项详细数据在的预算编制、沟通过程中，完全向各级管理人员公开，实现预算的“透明化”，一方面做好充分沟通，减少理解不一致造成的预算失真现象，更重要的是用“阳光”的“消毒”作用，将相关部门、人员的虚报、简报现象降到最低，不断提高预算的权威性、可执行度。
如在《设备维修费用预算表》的编制中，首先要将设备按设备管理规程分大类，再按设备主要规格分小类，甚至是分单台制订修理系数、维修及定检费用定额、每年维修和定检次数。设备台数由设备管理部门组织车间、班组提报《设备维修工作量预算表》，其中需详细填报设备名称、规格型号、管辖班组、数量、修程，修程还需按预算考核期详细列报。由于设备资料较为详细，预算编制部门一方面可以通过固定资产台账进行核实；另一方面可以根据对相关部门、人员诚信程度等各种历史经验，用抽样方法有重点地进行现场实地抽查、核实。此外，还可向不同层级的相关管理人员公开信息并与其充分沟通，听取他们的意见，争取他们的支持，减小日后预算执行的阻力，同时进行“阳光消毒”。
三、运用上述方法需关注的几个问题
1.理念先行。精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态管理。首先单位领导要高度重视，从人力、物力等各方面对预算编制部门给予大力支持，并帮助消除个别部门、人员的抵触情绪。要积极组织有针对性的培训，使员工掌握精细化操作步骤、技术标准等。要深入基层，了解在精细化管理的进程中存在的困难，把问题解决在萌芽状态。预算编制部门要树立“态度决定一切，细节决定成败”的理念，通过合理组织，将繁重的工作量分解落实到各部门、车间、班组，并充分运用信息技术，保证预算编制的效率、质量。
2.建立、健全预算管理制度，为实施精细化管理提供制度保障。由于相关制度建设的相对滞后，一些制度性障碍阻碍相关工作的进一步完善和推进。必须加大制度创新，修订规章制度，形成完善的全面预算管理制度，使预算编制做到有章可循。
3.健全预算管理机制，提高预算编制专业化水平。预算编制是一项专业性极强的业务工作，需要预算编制部门与单位内部各职能部门之间纵向分层级、横向分专业，建立起职责明确、目标统一、协调高效的预算编制责任体系。在精细管理中，财务数据的真实准确与否，直接影响到预算的编制质量。要进一步规范财务管理流程，重点做好财务会计基础工作，狠抓核算、统计数据的真实性、准确性。
4.切实推行零基预算。零基预算的核心是以“零”为基础，即重新审核和评估所有必要工作量，以工作量为基础，按轻重缓急排序安排预算。
5.加快信息化建设，为精细化管理提供技术支撑。预算管理的精细化必须建立在掌握大量的数据信息资源基础上，信息化的技术支撑非常关键。要以预算单位人员及设备基础信息库、预算编制政策资料库等数据库为基础，构建预算编审管理信息支持系统，为提高预算编审管理质量和效率提供重要技术支撑。
6.完善全面预算的日常管理工作，不断加强预算编制的基础。在预算的执行过程中，一要以人为本，实施激励措施，激发员工参与预算管理的积极性和主动性；二要制度过硬，奖惩分明，限制不利于预算指标完成的各种行为；三要借助计算机网络建立跟踪监控、信息反馈系统，要求各预算执行部门按时传送《预算执行情况月报表》及分析报告，详细说明预算执行偏差的原因，提出纠正偏差的措施。四要做好预算调整。具体措施包括：以书面的形式制定预算责任分工，确定预算责任归属；各部门建立预算管理台账，每月及时登记并主动与财务对账，详细纪录预算数量、金额、执行预算差异数、差异说明等；定期召开预算控制例会，做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。 7.逐步改善内部控制管理流程，发掘管理盲点。逐步完善管理流程，要有重点、有主次。着重抓住预算管理流程、收入流程、资本性支出流程、费用支出流程四个环节，深入到企业各个环节。在业务流程中，每一项业务要抓住四个“主要点”，即主要关注点、主要控制点，主要分析点和主要关联点。每个点上责任明确到岗、落实到人。同时，要详细划清各个点上职责界限，明确关联点的责任。在四个“主要点”上，必须具备完善的数据资料或证明性文字资料。
8.尽可能细化支出项目，不断调整完善定额标准体系。科学、完善的定额标准体系，是编制高质量预算的基础。目前，我们依据的定额标准体系大多年久失“修”，不能满足实际工作需要，这就要求我们在预算编制的实践中做有心人，注意资料积累，发挥各级专业人员积极性，不断地进行修订、补充、完善。
9.加强预算编制绩效考评，促进预算编制精细化。实行预算编制绩效考评，建立有效的激励机制，凭指标评价工作，凭业绩考核干部。在考核中，不仅要有定性的东西，还要量化的工作内容、工作质量，以充分调动员工的积极性、创造性，进而提高员工的执行力度，为实施精细化管理提供强有力的保证。
古人就提倡“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”。不仅在预算编制中需要贯彻精细化管理思想，而且在预算执行、控制、分析、考核等全面预算管理的各个环节也有必要，而且能够借助精细化管理思想，充分运用信息技术，达到对现有的业务流程和管理流程进行优化再造，实现企业资源优化配置，逐步建立起科学、合理、先进的预算管理控制体系。我们要努力克服“差不多”、“大概”、“可能”、“好像”等各种不利于实现精细化管理的观念，改变浅尝辄止的毛病，提倡注重细节，从小事做起，把小事做细。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”我们通过不断推进预算管理的精细化，必能为完成企业经营目标，提高企业效益，推动企业稳步发展打下坚实的基础。
参考文献：
[1]陈孝.精细化管理在企业财务管理中的运用[J].财会通讯（综合版），2004（13）.
[2]金翔.精细化预算管理浙江电力财务战略选择[J].电力信息化，2005（05）.
[3]彭秦晋.电力企业财务管理的创新[J].晋中师范高等专科学校学报，2004（03）.
[4]周水桥.以管理精细化追求效益最大化[J].中国电力企业管理，2005（03）.
[5]舒海英.用“精细化管理”推进电力企业管理进步[J].中外企业文化，2007（04）.
关键词：精细化管理；全面预算管理；预算；编制；信息化
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
一、精细管理思想在预算编制中的运用实践
精细化管理首先是一种管理理念，是一种管理态度，是一种精益求精的企业文化。精细化管理强调精确化、数据化，就是用具体明确的量化标准，取代笼统模糊的管理要求，建立全方位的管理标准体系、绩效考核体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控。
全面预算管理是以企业经营目标为中心，通过预算的编制、分解下达、执行、控制调整、分析考核，使企业的一切生产经营活动围绕经营目标开展并纳入预算管理，对现有的业务流程和管理流程进行优化再造，实现企业资源优化配置，逐步建立起科学、合理、先进的内部管理控制体系。
可以说，全面预算管理是精细化管理的基础，精细化管理是预算管理的具体体现，两者在企业管理过程中是密不可分、辩证统一的关系。
二、精细化管理思想在预算编制中的具体运用
部分企业在预算编制上，更多地采用前期基数加减变动因素的滚动预算编制方法，而很少采用零基预算方法。由于在实际工作中，限于管理体制，并且预算编制部门与预算执行部门之间存在信息不对称的问题，许多基础资料，包括本期影响预算的变动因素都是由预算执行部门提供，资料提供的详细程度、准确性很大程度上取决于上报部门、人员的诚信程度。而由于存在利益的博弈，相关部门、人员更多倾向于虚报、简报，预算编制部门受成本过高、信息量过少的制约，无法对其真实性科学、有效地进行评估，只能凭经验判断，导致预算的权威性、可执行度降低，使预算的刚性约束作用受到损害。
解决或改进上述问题的有效手段，就是发挥企业层级管理的优势，运用信息化手段，在编制成本允许的范围内，将预算编制尽可能精细化，大量采用零基预算编制方法，从而达到使预算编制部门掌握尽可能多的信息，并且使设备数量、工作量、费用定额、预算金额等各项详细数据在的预算编制、沟通过程中，完全向各级管理人员公开，实现预算的“透明化”，一方面做好充分沟通，减少理解不一致造成的预算失真现象，更重要的是用“阳光”的“消毒”作用，将相关部门、人员的虚报、简报现象降到最低，不断提高预算的权威性、可执行度。
如在《设备维修费用预算表》的编制中，首先要将设备按设备管理规程分大类，再按设备主要规格分小类，甚至是分单台制订修理系数、维修及定检费用定额、每年维修和定检次数。设备台数由设备管理部门组织车间、班组提报《设备维修工作量预算表》，其中需详细填报设备名称、规格型号、管辖班组、数量、修程，修程还需按预算考核期详细列报。由于设备资料较为详细，预算编制部门一方面可以通过固定资产台账进行核实；另一方面可以根据对相关部门、人员诚信程度等各种历史经验，用抽样方法有重点地进行现场实地抽查、核实。此外，还可向不同层级的相关管理人员公开信息并与其充分沟通，听取他们的意见，争取他们的支持，减小日后预算执行的阻力，同时进行“阳光消毒”。
三、运用上述方法需关注的几个问题
1.理念先行。精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态管理。首先单位领导要高度重视，从人力、物力等各方面对预算编制部门给予大力支持，并帮助消除个别部门、人员的抵触情绪。要积极组织有针对性的培训，使员工掌握精细化操作步骤、技术标准等。要深入基层，了解在精细化管理的进程中存在的困难，把问题解决在萌芽状态。预算编制部门要树立“态度决定一切，细节决定成败”的理念，通过合理组织，将繁重的工作量分解落实到各部门、车间、班组，并充分运用信息技术，保证预算编制的效率、质量。
2.建立、健全预算管理制度，为实施精细化管理提供制度保障。由于相关制度建设的相对滞后，一些制度性障碍阻碍相关工作的进一步完善和推进。必须加大制度创新，修订规章制度，形成完善的全面预算管理制度，使预算编制做到有章可循。
3.健全预算管理机制，提高预算编制专业化水平。预算编制是一项专业性极强的业务工作，需要预算编制部门与单位内部各职能部门之间纵向分层级、横向分专业，建立起职责明确、目标统一、协调高效的预算编制责任体系。在精细管理中，财务数据的真实准确与否，直接影响到预算的编制质量。要进一步规范财务管理流程，重点做好财务会计基础工作，狠抓核算、统计数据的真实性、准确性。
4.切实推行零基预算。零基预算的核心是以“零”为基础，即重新审核和评估所有必要工作量，以工作量为基础，按轻重缓急排序安排预算。
5.加快信息化建设，为精细化管理提供技术支撑。预算管理的精细化必须建立在掌握大量的数据信息资源基础上，信息化的技术支撑非常关键。要以预算单位人员及设备基础信息库、预算编制政策资料库等数据库为基础，构建预算编审管理信息支持系统，为提高预算编审管理质量和效率提供重要技术支撑。
6.完善全面预算的日常管理工作，不断加强预算编制的基础。在预算的执行过程中，一要以人为本，实施激励措施，激发员工参与预算管理的积极性和主动性；二要制度过硬，奖惩分明，限制不利于预算指标完成的各种行为；三要借助计算机网络建立跟踪监控、信息反馈系统，要求各预算执行部门按时传送《预算执行情况月报表》及分析报告，详细说明预算执行偏差的原因，提出纠正偏差的措施。四要做好预算调整。具体措施包括：以书面的形式制定预算责任分工，确定预算责任归属；各部门建立预算管理台账，每月及时登记并主动与财务对账，详细纪录预算数量、金额、执行预算差异数、差异说明等；定期召开预算控制例会，做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。 7.逐步改善内部控制管理流程，发掘管理盲点。逐步完善管理流程，要有重点、有主次。着重抓住预算管理流程、收入流程、资本性支出流程、费用支出流程四个环节，深入到企业各个环节。在业务流程中，每一项业务要抓住四个“主要点”，即主要关注点、主要控制点，主要分析点和主要关联点。每个点上责任明确到岗、落实到人。同时，要详细划清各个点上职责界限，明确关联点的责任。在四个“主要点”上，必须具备完善的数据资料或证明性文字资料。
8.尽可能细化支出项目，不断调整完善定额标准体系。科学、完善的定额标准体系，是编制高质量预算的基础。目前，我们依据的定额标准体系大多年久失“修”，不能满足实际工作需要，这就要求我们在预算编制的实践中做有心人，注意资料积累，发挥各级专业人员积极性，不断地进行修订、补充、完善。
9.加强预算编制绩效考评，促进预算编制精细化。实行预算编制绩效考评，建立有效的激励机制，凭指标评价工作，凭业绩考核干部。在考核中，不仅要有定性的东西，还要量化的工作内容、工作质量，以充分调动员工的积极性、创造性，进而提高员工的执行力度，为实施精细化管理提供强有力的保证。
古人就提倡“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”。不仅在预算编制中需要贯彻精细化管理思想，而且在预算执行、控制、分析、考核等全面预算管理的各个环节也有必要，而且能够借助精细化管理思想，充分运用信息技术，达到对现有的业务流程和管理流程进行优化再造，实现企业资源优化配置，逐步建立起科学、合理、先进的预算管理控制体系。我们要努力克服“差不多”、“大概”、“可能”、“好像”等各种不利于实现精细化管理的观念，改变浅尝辄止的毛病，提倡注重细节，从小事做起，把小事做细。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”我们通过不断推进预算管理的精细化，必能为完成企业经营目标，提高企业效益，推动企业稳步发展打下坚实的基础。
参考文献：
[1]陈孝.精细化管理在企业财务管理中的运用[J].财会通讯（综合版），2004（13）.
[2]金翔.精细化预算管理浙江电力财务战略选择[J].电力信息化，2005（05）.
[3]彭秦晋.电力企业财务管理的创新[J].晋中师范高等专科学校学报，2004（03）.
[4]周水桥.以管理精细化追求效益最大化[J].中国电力企业管理，2005（03）.
[5]舒海英.用“精细化管理”推进电力企业管理进步[J].中外企业文化，2007（04）.