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两年前，中国家电销售行业排行老三的永乐向老大国美凄凉无奈地举起了白旗，以股权置换和现金兑股的方式被其并购，陈晓以被收编的身份进入国美“打工”，没有带一个永乐旧部，成了国美“最孤独的总裁”。今时今日，陈晓“反客为主”，登上正位，掌管国美，在风云变幻的商场上彰显本色。
逆境发迹败走麦城
翻开陈晓的创业史，每一步都让人肃然起敬。跟许多人相比，陈晓的人生经历异常曲折。
陈晓出生在狂热的大跃进年代，1岁时得了小儿麻痹症，大病一场后，一条腿留下了残疾。
1993年，陈晓的妻子身患重病，他四处借钱，背上了 40万元的债务。而拥有复旦大学国际企业管理学硕士背景的他在家电批发公司永乐任常务副总，但他付出了很多，得到的却很少。
1996年最后一刻，永乐公司高层无奈地宣布，因决策失误，永乐倒闭。妻子离世了，耗费了极大心力的公司也关门了，既然已经变得一无所有，何不最后再倾命一搏？许是抱着这样的信念，永乐倒闭后没多久，陈晓就联合原永乐属下三家经济实体12个自然人，共同投资 600万元重新建立了家电批发公司——上海永乐家用电器联销有限公司。他力主避开国美和苏宁的锋芒，放弃批发，专攻零售，在上海首创大件商品无偿送货服务，迈出了连锁经营的第一步，1998年永乐全年销售额实现 4亿元。此后又经三年时间，永乐年销售额一举达到 160亿元，坐上了家电行业老三的交椅。2004年 9月，永乐获得国际资本大鳄摩根士丹利 5000万美元注资，凭借雄厚的资金实力，永乐继续攻城掠地。然而，地盘的扩张，表面的繁荣，也为陈晓的事业埋下了极深的隐患。就好似一个胃动力不足的人突然吃得太多导致消化不良一样，永乐的经营也随着激进的扩张政策而陷入危局。
永乐突然之间遭遇生存的抉择，陈晓内心翻江倒海，一个惊天的投诚计划在胸中谋划，与其为洋人打工，不如与本土对手合作，于是他想到了国美。2006年 7月 25日晚，一手创办了永乐家电辉煌的陈晓由总裁变成了打工者。
艰难抉择勤勉“打工”
做不了老大就投靠老大，陈晓还真有点逆流而动的意气。易凯资本有限公司首席执行官王冉评价说：“与其不尴不尬地跟在老大老二后面，不如成为老大的一部分。赢不了对手就加入对手，这是对股东利益的最高忠诚。”
事实也的确如此，当时在国美、苏宁、百思买、永乐四强对垒的格局中，永乐最后胜出的可能性是最小的。如果不能成为王者，成为王者的一部分，何尝不是一个明智的选择呢？
陈晓也认为中国家电是一场旷日持久的马拉松赛跑，不是所有的人都能跑到终点的，识时务者为俊杰。屈身投靠国美，是他意识到自身的能力，无力与国美、苏宁抗衡到底。舍弃老三的名望，甘为国美打工，在当今浮躁之风盛行的年代，陈晓的决断不能不说是开明而又睿智的。
从老板沦为打工者，从独断独行到看老板脸色行事，陈晓很快就适应了角色的转换。另外，除了迅速适应北京的气候与环境以外，陈晓还把一口地道的上海话迅速转换成了普通话。
来到国美的两年多时间里，陈晓为黄光裕鞍前马后劳顿，尽心尽力地履行一个职业经理人的职责。
陈晓每天的工作日程都是排得满满的。上午九点到公司，先和助理，包括团队成员交流一小时。十点后要接待来访。十二点半到下午一点就在办公室简单吃午餐。没有午休，马上开始审批文件，处理各种事务。七点开始晚餐，再工作到晚上九点半下班。回家，上网，查看一下宏观经济信息，十二点左右休息。
正是凭借这份拼劲，刚委身国美，陈晓便许下了“2007年不完成 1000亿的目标就下岗”的“军令状”，这份“军令状”要达到的数字，被业界认为是不可能完成的。许是因为这份“军令状”，黄光裕完全把国美电器操作层面的事务交给了陈晓，他自己则更专注于资本运作和集团发展战略。
陈晓以优异的业绩履行了“军令状”。在陈晓的推动下，国美先是从苏宁手中横刀夺爱，成功抢夺大中；而后又是曲线收购三联商社，成为其第一大股东。而国美电器与三联集团之间那场历时数月的股权之争也已成为财经事件“娱乐化”的著名案例。
临危受命精细谋局
2008年 12月 7日下午，北京正是寒意逼人之时。而位于北三环中路上的国美电器马甸鹏润店，却洋溢着喜庆的气氛，这里，正举行着国美成立 22周年的庆祝活动。
宾主热情寒喧的背后，是自 11月 19日突然传出了黄光裕出事的消息后至今，陈晓对内鼓舞士气，对外提升供应商信心，带领国美度过惊心动魄的 20多天。
黄光裕被带走协助调查之后，内忧外患的国美随时可能引发一场哗变。但人们惊奇地发现，来来往往的国美员工表情静定、行动有序。
此时的国美，已经历了一场生死时速般的拯救行动。
黄光裕神秘失踪，引起外界对国美的极度恐慌和猜测，各种版本的流言此起彼伏。11月 24日深夜，国美总裁陈晓当即召开全国紧急视频会议，会议讨论了对媒体、供货商以及普通员工的统一口径，并根据会议内容形成纪要，即日下发至遍布全国的门店。
11月 25日晚，陈晓对全部员工群发邮件《致全体同仁书》，要求员工“在各种传言铺天盖地的非常时期，保持前所未有的高昂斗志和乐观必胜的坚定信念”。
此时的陈晓，已经以第二大股东、总裁的身份临危受命，主持全局，处理危机。
临危受命的陈晓，通过优胜劣汰的方式，优化现有人员结构，实现精兵增效的目标，对最高决策机构进行调整。同时，危机公关的宣传渗透到各个媒体、供应商和广大顾客。
“我想强调，据目前公司所知，国美电器与针对黄光裕的调查并无任何关联，我们也没有受到任何有关部门的相关问询。 ”在媒体吹风会上，陈晓镇定自若地表白。
国美电器新闻发言人何阳青也在媒体吹风会上表示，自从 2006年国美收购永乐之后，集团的日常运营工作就一直由总裁陈晓主持，黄光裕更多的是考虑公司战略规划层面的事情。作为一家独立的上市公司，国美电器的公司治理结构和管理体系非常完善，因此黄光裕接受警方调查事件并未对公司的日常运营产生任何影响。
陈晓借助国美良好的运作体系和强大的执行力，使国美躲过一劫，度过了人事危机。经过短暂的动荡与不安之后，国美正式终结了“黄光裕时代”，开启了“陈晓时代”。通过精细化耕作，陈晓主政终结了国美粗放式经营的模式。
陈晓和黄光裕的个人风格俨然是一个硬币的两面。后者霸气、张扬，前者相对平和、务实。陈晓“归顺”黄光裕后，与黄光裕出双入对，他的“平和”与黄光裕的“霸气”所形成的鲜明对比，一度为业内人士所津津乐道。
陈晓自己也曾表示，自己的个性与老板黄光裕似乎有着天生的互补性和默契。如今，黄光裕黯然出局后，陈晓的“平和”风格开始主宰国美。
国美主管文化和品牌传播的副总裁何阳青告诉媒体，陈晓掌舵后的一个重要工作就是优化与供应商的关系，其中核心的策略是，我们会采取几个配套措施，使供应商的投入产出比最大化。
一位 PC厂商的上海 3C卖场客户经理认为，陈晓带领的国美新团队能够为供应商考虑投入产出比，是家电连锁业的一个很好的兆头。
不过，陈晓在业界有“铁算盘”之称，他不仅深谙家电连锁市场，更是有着上海人独到的精明之处。
海交家电商业行业协会秘书长韩建华这样评价陈晓，“他给人的感觉稳重、儒雅，不会杀气腾腾。但实际上他思维敏捷，内心比较创新。 ”
陈晓掌舵国美后，迅速制定了 2009年的策略，对外优化供应商合作关系，对内优化门店网络资源，即在下一个发展阶段，国美将不再仅仅依靠门店数量来获得增长动力，而将以提高单店经营质量为优先考量。
据悉，国美目前已经对业务经营部门进行了改革，成立了三大独立类别，包括传统业务中心，主要为冰箱、洗衣机、电视机等；3C中心，主要为电脑、手机类产品；生活家电中心，主要为小家电、厨卫家电等。
此外，国美还在总部成立了一个编制有五六十人的门店再造中心，负责研究门店如何效益最大化，包括门店形态和布局、商品的摆设、产品的引进、各种流程、消费者对产品的需要和购物体验等。如此大量的分析工作，足可见国美“新掌门人”陈晓对门店效益的重视。
毫无疑问，在陈晓这位能屈能伸的大丈夫的统帅下，国美正步入一个精细化时代。
逆境发迹败走麦城
翻开陈晓的创业史，每一步都让人肃然起敬。跟许多人相比，陈晓的人生经历异常曲折。
陈晓出生在狂热的大跃进年代，1岁时得了小儿麻痹症，大病一场后，一条腿留下了残疾。
1993年，陈晓的妻子身患重病，他四处借钱，背上了 40万元的债务。而拥有复旦大学国际企业管理学硕士背景的他在家电批发公司永乐任常务副总，但他付出了很多，得到的却很少。
1996年最后一刻，永乐公司高层无奈地宣布，因决策失误，永乐倒闭。妻子离世了，耗费了极大心力的公司也关门了，既然已经变得一无所有，何不最后再倾命一搏？许是抱着这样的信念，永乐倒闭后没多久，陈晓就联合原永乐属下三家经济实体12个自然人，共同投资 600万元重新建立了家电批发公司——上海永乐家用电器联销有限公司。他力主避开国美和苏宁的锋芒，放弃批发，专攻零售，在上海首创大件商品无偿送货服务，迈出了连锁经营的第一步，1998年永乐全年销售额实现 4亿元。此后又经三年时间，永乐年销售额一举达到 160亿元，坐上了家电行业老三的交椅。2004年 9月，永乐获得国际资本大鳄摩根士丹利 5000万美元注资，凭借雄厚的资金实力，永乐继续攻城掠地。然而，地盘的扩张，表面的繁荣，也为陈晓的事业埋下了极深的隐患。就好似一个胃动力不足的人突然吃得太多导致消化不良一样，永乐的经营也随着激进的扩张政策而陷入危局。
永乐突然之间遭遇生存的抉择，陈晓内心翻江倒海，一个惊天的投诚计划在胸中谋划，与其为洋人打工，不如与本土对手合作，于是他想到了国美。2006年 7月 25日晚，一手创办了永乐家电辉煌的陈晓由总裁变成了打工者。
艰难抉择勤勉“打工”
做不了老大就投靠老大，陈晓还真有点逆流而动的意气。易凯资本有限公司首席执行官王冉评价说：“与其不尴不尬地跟在老大老二后面，不如成为老大的一部分。赢不了对手就加入对手，这是对股东利益的最高忠诚。”
事实也的确如此，当时在国美、苏宁、百思买、永乐四强对垒的格局中，永乐最后胜出的可能性是最小的。如果不能成为王者，成为王者的一部分，何尝不是一个明智的选择呢？
陈晓也认为中国家电是一场旷日持久的马拉松赛跑，不是所有的人都能跑到终点的，识时务者为俊杰。屈身投靠国美，是他意识到自身的能力，无力与国美、苏宁抗衡到底。舍弃老三的名望，甘为国美打工，在当今浮躁之风盛行的年代，陈晓的决断不能不说是开明而又睿智的。
从老板沦为打工者，从独断独行到看老板脸色行事，陈晓很快就适应了角色的转换。另外，除了迅速适应北京的气候与环境以外，陈晓还把一口地道的上海话迅速转换成了普通话。
来到国美的两年多时间里，陈晓为黄光裕鞍前马后劳顿，尽心尽力地履行一个职业经理人的职责。
陈晓每天的工作日程都是排得满满的。上午九点到公司，先和助理，包括团队成员交流一小时。十点后要接待来访。十二点半到下午一点就在办公室简单吃午餐。没有午休，马上开始审批文件，处理各种事务。七点开始晚餐，再工作到晚上九点半下班。回家，上网，查看一下宏观经济信息，十二点左右休息。
正是凭借这份拼劲，刚委身国美，陈晓便许下了“2007年不完成 1000亿的目标就下岗”的“军令状”，这份“军令状”要达到的数字，被业界认为是不可能完成的。许是因为这份“军令状”，黄光裕完全把国美电器操作层面的事务交给了陈晓，他自己则更专注于资本运作和集团发展战略。
陈晓以优异的业绩履行了“军令状”。在陈晓的推动下，国美先是从苏宁手中横刀夺爱，成功抢夺大中；而后又是曲线收购三联商社，成为其第一大股东。而国美电器与三联集团之间那场历时数月的股权之争也已成为财经事件“娱乐化”的著名案例。
临危受命精细谋局
2008年 12月 7日下午，北京正是寒意逼人之时。而位于北三环中路上的国美电器马甸鹏润店，却洋溢着喜庆的气氛，这里，正举行着国美成立 22周年的庆祝活动。
宾主热情寒喧的背后，是自 11月 19日突然传出了黄光裕出事的消息后至今，陈晓对内鼓舞士气，对外提升供应商信心，带领国美度过惊心动魄的 20多天。
黄光裕被带走协助调查之后，内忧外患的国美随时可能引发一场哗变。但人们惊奇地发现，来来往往的国美员工表情静定、行动有序。
此时的国美，已经历了一场生死时速般的拯救行动。
黄光裕神秘失踪，引起外界对国美的极度恐慌和猜测，各种版本的流言此起彼伏。11月 24日深夜，国美总裁陈晓当即召开全国紧急视频会议，会议讨论了对媒体、供货商以及普通员工的统一口径，并根据会议内容形成纪要，即日下发至遍布全国的门店。
11月 25日晚，陈晓对全部员工群发邮件《致全体同仁书》，要求员工“在各种传言铺天盖地的非常时期，保持前所未有的高昂斗志和乐观必胜的坚定信念”。
此时的陈晓，已经以第二大股东、总裁的身份临危受命，主持全局，处理危机。
临危受命的陈晓，通过优胜劣汰的方式，优化现有人员结构，实现精兵增效的目标，对最高决策机构进行调整。同时，危机公关的宣传渗透到各个媒体、供应商和广大顾客。
“我想强调，据目前公司所知，国美电器与针对黄光裕的调查并无任何关联，我们也没有受到任何有关部门的相关问询。 ”在媒体吹风会上，陈晓镇定自若地表白。
国美电器新闻发言人何阳青也在媒体吹风会上表示，自从 2006年国美收购永乐之后，集团的日常运营工作就一直由总裁陈晓主持，黄光裕更多的是考虑公司战略规划层面的事情。作为一家独立的上市公司，国美电器的公司治理结构和管理体系非常完善，因此黄光裕接受警方调查事件并未对公司的日常运营产生任何影响。
陈晓借助国美良好的运作体系和强大的执行力，使国美躲过一劫，度过了人事危机。经过短暂的动荡与不安之后，国美正式终结了“黄光裕时代”，开启了“陈晓时代”。通过精细化耕作，陈晓主政终结了国美粗放式经营的模式。
陈晓和黄光裕的个人风格俨然是一个硬币的两面。后者霸气、张扬，前者相对平和、务实。陈晓“归顺”黄光裕后，与黄光裕出双入对，他的“平和”与黄光裕的“霸气”所形成的鲜明对比，一度为业内人士所津津乐道。
陈晓自己也曾表示，自己的个性与老板黄光裕似乎有着天生的互补性和默契。如今，黄光裕黯然出局后，陈晓的“平和”风格开始主宰国美。
国美主管文化和品牌传播的副总裁何阳青告诉媒体，陈晓掌舵后的一个重要工作就是优化与供应商的关系，其中核心的策略是，我们会采取几个配套措施，使供应商的投入产出比最大化。
一位 PC厂商的上海 3C卖场客户经理认为，陈晓带领的国美新团队能够为供应商考虑投入产出比，是家电连锁业的一个很好的兆头。
不过，陈晓在业界有“铁算盘”之称，他不仅深谙家电连锁市场，更是有着上海人独到的精明之处。
海交家电商业行业协会秘书长韩建华这样评价陈晓，“他给人的感觉稳重、儒雅，不会杀气腾腾。但实际上他思维敏捷，内心比较创新。 ”
陈晓掌舵国美后，迅速制定了 2009年的策略，对外优化供应商合作关系，对内优化门店网络资源，即在下一个发展阶段，国美将不再仅仅依靠门店数量来获得增长动力，而将以提高单店经营质量为优先考量。
据悉，国美目前已经对业务经营部门进行了改革，成立了三大独立类别，包括传统业务中心，主要为冰箱、洗衣机、电视机等；3C中心，主要为电脑、手机类产品；生活家电中心，主要为小家电、厨卫家电等。
此外，国美还在总部成立了一个编制有五六十人的门店再造中心，负责研究门店如何效益最大化，包括门店形态和布局、商品的摆设、产品的引进、各种流程、消费者对产品的需要和购物体验等。如此大量的分析工作，足可见国美“新掌门人”陈晓对门店效益的重视。
毫无疑问，在陈晓这位能屈能伸的大丈夫的统帅下，国美正步入一个精细化时代。