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“以人为本”的管理理念已经逐渐成为人力资源管理中的核心理念，它是企业兴衰和成败的关键。本文首先探讨了“以人为本”的内涵、理论基础，然后分析了在人力资源管理中实行人本管理的必要性和重要性，最后提出了几点关于强化人力资源管理中的人本化理念的具体对策。
人力资源管理是从20世纪80年代确立的，至今已经历了30多年的发展。与传统的基于“经济人”假设的“见物不见人”或者是把人作为工具、手段的管理模式不同，以人为本的人力资源管理是人力资源管理发展的新兴阶段，也是当前人们关注的热点。现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约，而其中最根本的因素就是企业的人力资源。一个企业只有合理地开发、使用和管理人才，才能最大限度的创造成果，实现企业的目标。
一、人力资源管理中“以人为本”的内涵与理论基础
（一）人力资源管理中“以人为本”的内涵
人力资源在生产要素中居于主导地位并能动地促进其他生产要素创造作用的发挥。“以人为本”是强调人在生产经营活动中的主导作用，把人视为管理的主要对象和组织最重要的资源，凸显人在各项活动中的主体地位，实现以人为中心的一种管理理念和管理模式。 它是人们在深刻认识到人在社会经济活动中的作用后提出来的是以依靠人为核心，以开发人的潜能为使命，以尊重每个人为宗旨，以打造高素质的员工队伍为支撑，以人的全面发展为终极目标的管理手段。简而言之，人本管理本质是促进人的自由而全面发展的管理理念和模式。
（二）人力资源管理中“以人为本”的理论基础
“以人为本”的管理理念就是以人为主轴来实行管理，其理论基础主要来自三个方面。
1.劳动者是社会生产力的主导力量
列宁曾经说过：“全人类首要的生产力是工人，即劳动者。”马克思也说：“人民群众是人力历史的创造者。”这主要体现在人群是社会物质财富和精神财富创造者、社会变革的决定力量。劳动者、劳动对象和劳动手段是生产力的三要素，而劳动者在三者中间起着决定作用。作为生产资料的劳动对象和劳动工具必须通过劳动者的能动作用才会转化为现实的生产力，并且劳动对象的改造、生产工具的发明和改进都是通过劳动者来实现的。
2.人际关系是生产关系的中枢纽带
在生产经营活动中，人与物之间关系很重要，人与人之间的关系更为重要和灵活。协调人际关系是管理中的关键所在。美国未来学家约翰·奈比斯特曾说，高技术需要高情感加以协调，人类“必须学会把技术的物质奇迹与人性的精神需要平衡起来”。
3.人是一切管理活动的载体
任何管理活动都需要人来行使，离开了人的行动，企业的活动都没法开展。企业运营和发展的活力的源泉在于企业员工的行动的开展。IBM总裁沃森说：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下员工，我就可以重造一个新的IBM。”
二、人力资源管理中“以人为本”的必要性和重要性
人力资源管理是企业管理的核心内容，必须坚持以人为本的理念，既要坚持企业员工的客体地位（管理对象），更要突出企业员工的主要地位（管理实施者），既要坚持人力资源管理的社会属性（以企业战略为目标），又要突出人力资源管理的自然属性（以人性需求为出发点），全面提升企业人力资源的管理水准。以人为本的理念在现代管理中具有重要的理论价值和实践价值。
（一）人力资源管理中“以人为本”的必要性
1.“以人为本”的管理理论为人力资源管理提供理论支持
人力资源管理是为了实现管理的目标， 采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效的措施和手段，充分开发和利用组织系统中人力资源所进行的一系列活动的总称。人力资源管理实质上就是对人的管理，通过对人力资源的开发和管理来实现组织目标。作为人力资源管理的主要对象，人是个复杂的主体，要进行有效地人力资源管理就必须对“人”这个主体要有个全面和深透的认识和理解。“以人为本”的管理理念对人性观的解读，为更好地进行人力资源管理提供了有效的指导。
2.人力资源管理中“以人为本”是时代的要求
知识经济时代，科技发展迅速，经济发展猛速，人才成为最宝贵的资源和财富。企业要想在激烈的社会竞争中长久生存与保持领先地位，必然要适应时代瞬息万变的步伐，与当下的社会大背景相适应，将“以人为本”的理念贯彻到人力资源管理的各个模块与环节，更高效地进行人力资源的开发与管理，进而促进企业的快速发展。
3.人力资源管理中的“以人为本”是人们的心理诉求
如今人们的物质文化生活水平在不断提高，人们思想也得到了极大的解放，同时人的社会价值也在不断提升。人们希望摆脱别人对自己的管理与控制，实现自我管理和控制。人们希望自己得到别人对自己的尊重和善待，最大化地实现自我价值。“以人为本”的理念正是符合人们需求的管理模式，在这种模式的管理下能最大限度的激发其积极性和主动性，增加个体的思想观念与人力资源管理的价值理念之间的相容性。
（二）人力资源管理中“以人为本”的重要性
现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。日本的索尼公司强调：“人是一切秘诀最根本的出发点”。松下幸之助也曾经说过：“松下电器是制造人的地方，兼而制造电器设备。”海尔集团的最高首脑张瑞敏称：“作为软科学的企业管理，最重要的是对人的管理。”由此可见，人力资源是社会中最宝贵的资源，合理和有效地使用企业所拥有的人力资源，把“以人为本”贯彻到人力资源管理的整个过程，对企业员工的培养与发展和提高企业的工作效率是非常重要的。
1.在人力资源管理中实行“以人为本”的管理能充分发挥人力资源的作用
“以人为本”通过全面的人力资源开发和企业文化建设，营造了一种宽松和谐的企业氛围，改变以往“见物不见人”的局面，使得员工以主人翁的态度来灵活地负责各项活动，而不是被动地接受命令来死板地执行任务，这充分地调动和激发了他们的积极性和创造性，达到人尽其才的效果。 在2010年的全球品牌排行榜中，惠普名列第9位，创造了惠普永不言败的神话。它的创始人之一的戴维帕.卡德曾这样说到：“把所有的赌注都投入到我们的人才上，不但给他资源，还授权给他，让他们按照自己的方式去工作，最终让惠普基业常青。”惠普坚持尊重人、培养人，以员工为导向的文化。惠普正是凭借这种“以人为本”的管理模式，有效激发员工了的无限创造性，成就了它在IT业能引领行业趋势的领导者地位。
台湾的管理大师陈怡安先生用很简洁精辟的三句话，道出了人本管理的精义。这三句话是：点亮人性的光辉；实现生命的价值；共享繁荣和幸福。顺应人性的管理，才是最好的管理。人有勤劳、积极、光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。在人本管理中，管理的首要使命就是能点亮员工人性中的光辉面。
2.在人力资源管理中实行“以人为本”的管理能促进企业又好又快的发展
人力资源是社会第一资源，重视、利用和开发好人力资源是企业生存和发展的关键。企业的成本效益管理要求以最低成本创造最大效益。而企业的一切生产要素都是由人在进行安排和操作，要使这些要素形成最佳的组合，并且使企业的运作处于最佳的状态，这都是需要企业员工的高度责任感来支撑的。企业在人力资源管理中以人为中心，强调了人在各项活动中的重要性的同时，也加强了员工对企业的责任感。人区别于其他生产要素，是因为人是能动的，而且是有感情的。企业尊重、重视、善待员工，员工内心渴望得到了满足，他们会做出相应的回应，对企业做出应有的贡献。
三、强化人力资源管理中“以人为本”理念的对策
（一）创造更人性化的环境
要实现人力资源管理的最优化，必须更新观念，坚持以人为本的理念，创造人性化的环境。创造人性化的环境具体是指创造相互尊重、相互理解、相互信任的以人为中心的环境。首先，每个企业的员工都是宝贵的人力资源，对他们人格和权利的尊重尤其重要，尊重员工是实施以人为本管理的基础。其次，每个企业的员工都是有情感和思想的人，对他们的行为要采取更多的包容、理解的态度，要充分信任他们，确立其主人翁地位，充分调到他们的积极性和创造性。更重要的是在对员工特长及人格特质充分了解的基础上为其提供一个有助于实现他们自我价值的渠道。最后，组织要需要营造一种珍视人、爱护人、发展人的良好文化氛围，在员工的身心健康、业务培训、福利待遇、工作环境的改善等方面做出更大的努力。在这样的环境中，员工才会觉得他们是平等的、受人尊重的、被信任的，能够在自己的岗位上获得满足感和成就感。
（二）建立更柔性化的制度
得人心者得天下，在人力资源的管理中多点情感因素，有助于赢得员工的认同感和忠诚度。建立人性化的制度并不是指抛弃严格的规范和标准，而是在刚性化制度的基础上多加入些人性化的因素，以体现人力资源管理的人文关怀倾向。人性化的制度一方面重视以制度化、理性化为基础，另一方面又特别强调情感化设计。人力资源管理的相关制度还存在不完善、不健全的问题，使得员工缺少安全感和归属感，导致员工队伍的不稳定。要在人力资源管理中强化以人为本的理念就必须多建立和完善一些柔性化的制度，比如分权和授权制度、员工全方位和多渠道参与管理决策的民主制度、结合员工职业生涯设计的培训制度、维护员工根本利益的薪酬、福利和保障制度、满足员工多层次所需的激励制度等等。在这样的制度下，员工才会觉得他们的价值是受重视的、地位是被肯定的、利益是受保护的，能够在自己岗位上获得安全感和归属感。
（三）设置更灵性化的组织结构
在人力资源的管理中加强人本管理，必须从“管人”的部门——人力资源管理部门为切入点进行改革。20世纪80年代以前，传统组织以层级制为特征，管、卡、压等强制性色彩颇浓，其管理方式是一种自下而上的管理，是通过一系列规章制度来约束员工，强制要求员工服从而忽视了人的情感、个性、欲望和能力等因素，也忽视了员工间横向的沟通与合作。这容易造成家长制和依附性上下级关系，会严重影响员工自觉性和创造性的发挥。现在企业应将以往的封闭式组织结构形态改为开放式的组织结构形态；将金字塔型的管理系统改为扁平化的管理系统；将僵硬、复杂的组织机构改为灵活、简洁组织机构；将组织动力结构由控制型改为参与性和自主型的组织动力结构。这样才能保证员工不再被等级链条所束缚，不再被命令阶梯所捆绑，他们可以自由地进行沟通、交流和拥有自己独立支配的空间进行自我管理和自我控制。在这样组织机构中，员工才会觉得他们是自由的、积极的、主动的，能够在自己的岗位上获得发挥聪明才干和创造才能的机会。
（作者单位：武汉大学政治与公共管理学院）
人力资源管理是从20世纪80年代确立的，至今已经历了30多年的发展。与传统的基于“经济人”假设的“见物不见人”或者是把人作为工具、手段的管理模式不同，以人为本的人力资源管理是人力资源管理发展的新兴阶段，也是当前人们关注的热点。现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约，而其中最根本的因素就是企业的人力资源。一个企业只有合理地开发、使用和管理人才，才能最大限度的创造成果，实现企业的目标。
一、人力资源管理中“以人为本”的内涵与理论基础
（一）人力资源管理中“以人为本”的内涵
人力资源在生产要素中居于主导地位并能动地促进其他生产要素创造作用的发挥。“以人为本”是强调人在生产经营活动中的主导作用，把人视为管理的主要对象和组织最重要的资源，凸显人在各项活动中的主体地位，实现以人为中心的一种管理理念和管理模式。 它是人们在深刻认识到人在社会经济活动中的作用后提出来的是以依靠人为核心，以开发人的潜能为使命，以尊重每个人为宗旨，以打造高素质的员工队伍为支撑，以人的全面发展为终极目标的管理手段。简而言之，人本管理本质是促进人的自由而全面发展的管理理念和模式。
（二）人力资源管理中“以人为本”的理论基础
“以人为本”的管理理念就是以人为主轴来实行管理，其理论基础主要来自三个方面。
1.劳动者是社会生产力的主导力量
列宁曾经说过：“全人类首要的生产力是工人，即劳动者。”马克思也说：“人民群众是人力历史的创造者。”这主要体现在人群是社会物质财富和精神财富创造者、社会变革的决定力量。劳动者、劳动对象和劳动手段是生产力的三要素，而劳动者在三者中间起着决定作用。作为生产资料的劳动对象和劳动工具必须通过劳动者的能动作用才会转化为现实的生产力，并且劳动对象的改造、生产工具的发明和改进都是通过劳动者来实现的。
2.人际关系是生产关系的中枢纽带
在生产经营活动中，人与物之间关系很重要，人与人之间的关系更为重要和灵活。协调人际关系是管理中的关键所在。美国未来学家约翰·奈比斯特曾说，高技术需要高情感加以协调，人类“必须学会把技术的物质奇迹与人性的精神需要平衡起来”。
3.人是一切管理活动的载体
任何管理活动都需要人来行使，离开了人的行动，企业的活动都没法开展。企业运营和发展的活力的源泉在于企业员工的行动的开展。IBM总裁沃森说：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下员工，我就可以重造一个新的IBM。”
二、人力资源管理中“以人为本”的必要性和重要性
人力资源管理是企业管理的核心内容，必须坚持以人为本的理念，既要坚持企业员工的客体地位（管理对象），更要突出企业员工的主要地位（管理实施者），既要坚持人力资源管理的社会属性（以企业战略为目标），又要突出人力资源管理的自然属性（以人性需求为出发点），全面提升企业人力资源的管理水准。以人为本的理念在现代管理中具有重要的理论价值和实践价值。
（一）人力资源管理中“以人为本”的必要性
1.“以人为本”的管理理论为人力资源管理提供理论支持
人力资源管理是为了实现管理的目标， 采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效的措施和手段，充分开发和利用组织系统中人力资源所进行的一系列活动的总称。人力资源管理实质上就是对人的管理，通过对人力资源的开发和管理来实现组织目标。作为人力资源管理的主要对象，人是个复杂的主体，要进行有效地人力资源管理就必须对“人”这个主体要有个全面和深透的认识和理解。“以人为本”的管理理念对人性观的解读，为更好地进行人力资源管理提供了有效的指导。
2.人力资源管理中“以人为本”是时代的要求
知识经济时代，科技发展迅速，经济发展猛速，人才成为最宝贵的资源和财富。企业要想在激烈的社会竞争中长久生存与保持领先地位，必然要适应时代瞬息万变的步伐，与当下的社会大背景相适应，将“以人为本”的理念贯彻到人力资源管理的各个模块与环节，更高效地进行人力资源的开发与管理，进而促进企业的快速发展。
3.人力资源管理中的“以人为本”是人们的心理诉求
如今人们的物质文化生活水平在不断提高，人们思想也得到了极大的解放，同时人的社会价值也在不断提升。人们希望摆脱别人对自己的管理与控制，实现自我管理和控制。人们希望自己得到别人对自己的尊重和善待，最大化地实现自我价值。“以人为本”的理念正是符合人们需求的管理模式，在这种模式的管理下能最大限度的激发其积极性和主动性，增加个体的思想观念与人力资源管理的价值理念之间的相容性。
（二）人力资源管理中“以人为本”的重要性
现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。日本的索尼公司强调：“人是一切秘诀最根本的出发点”。松下幸之助也曾经说过：“松下电器是制造人的地方，兼而制造电器设备。”海尔集团的最高首脑张瑞敏称：“作为软科学的企业管理，最重要的是对人的管理。”由此可见，人力资源是社会中最宝贵的资源，合理和有效地使用企业所拥有的人力资源，把“以人为本”贯彻到人力资源管理的整个过程，对企业员工的培养与发展和提高企业的工作效率是非常重要的。
1.在人力资源管理中实行“以人为本”的管理能充分发挥人力资源的作用
“以人为本”通过全面的人力资源开发和企业文化建设，营造了一种宽松和谐的企业氛围，改变以往“见物不见人”的局面，使得员工以主人翁的态度来灵活地负责各项活动，而不是被动地接受命令来死板地执行任务，这充分地调动和激发了他们的积极性和创造性，达到人尽其才的效果。 在2010年的全球品牌排行榜中，惠普名列第9位，创造了惠普永不言败的神话。它的创始人之一的戴维帕.卡德曾这样说到：“把所有的赌注都投入到我们的人才上，不但给他资源，还授权给他，让他们按照自己的方式去工作，最终让惠普基业常青。”惠普坚持尊重人、培养人，以员工为导向的文化。惠普正是凭借这种“以人为本”的管理模式，有效激发员工了的无限创造性，成就了它在IT业能引领行业趋势的领导者地位。
台湾的管理大师陈怡安先生用很简洁精辟的三句话，道出了人本管理的精义。这三句话是：点亮人性的光辉；实现生命的价值；共享繁荣和幸福。顺应人性的管理，才是最好的管理。人有勤劳、积极、光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。在人本管理中，管理的首要使命就是能点亮员工人性中的光辉面。
2.在人力资源管理中实行“以人为本”的管理能促进企业又好又快的发展
人力资源是社会第一资源，重视、利用和开发好人力资源是企业生存和发展的关键。企业的成本效益管理要求以最低成本创造最大效益。而企业的一切生产要素都是由人在进行安排和操作，要使这些要素形成最佳的组合，并且使企业的运作处于最佳的状态，这都是需要企业员工的高度责任感来支撑的。企业在人力资源管理中以人为中心，强调了人在各项活动中的重要性的同时，也加强了员工对企业的责任感。人区别于其他生产要素，是因为人是能动的，而且是有感情的。企业尊重、重视、善待员工，员工内心渴望得到了满足，他们会做出相应的回应，对企业做出应有的贡献。
三、强化人力资源管理中“以人为本”理念的对策
（一）创造更人性化的环境
要实现人力资源管理的最优化，必须更新观念，坚持以人为本的理念，创造人性化的环境。创造人性化的环境具体是指创造相互尊重、相互理解、相互信任的以人为中心的环境。首先，每个企业的员工都是宝贵的人力资源，对他们人格和权利的尊重尤其重要，尊重员工是实施以人为本管理的基础。其次，每个企业的员工都是有情感和思想的人，对他们的行为要采取更多的包容、理解的态度，要充分信任他们，确立其主人翁地位，充分调到他们的积极性和创造性。更重要的是在对员工特长及人格特质充分了解的基础上为其提供一个有助于实现他们自我价值的渠道。最后，组织要需要营造一种珍视人、爱护人、发展人的良好文化氛围，在员工的身心健康、业务培训、福利待遇、工作环境的改善等方面做出更大的努力。在这样的环境中，员工才会觉得他们是平等的、受人尊重的、被信任的，能够在自己的岗位上获得满足感和成就感。
（二）建立更柔性化的制度
得人心者得天下，在人力资源的管理中多点情感因素，有助于赢得员工的认同感和忠诚度。建立人性化的制度并不是指抛弃严格的规范和标准，而是在刚性化制度的基础上多加入些人性化的因素，以体现人力资源管理的人文关怀倾向。人性化的制度一方面重视以制度化、理性化为基础，另一方面又特别强调情感化设计。人力资源管理的相关制度还存在不完善、不健全的问题，使得员工缺少安全感和归属感，导致员工队伍的不稳定。要在人力资源管理中强化以人为本的理念就必须多建立和完善一些柔性化的制度，比如分权和授权制度、员工全方位和多渠道参与管理决策的民主制度、结合员工职业生涯设计的培训制度、维护员工根本利益的薪酬、福利和保障制度、满足员工多层次所需的激励制度等等。在这样的制度下，员工才会觉得他们的价值是受重视的、地位是被肯定的、利益是受保护的，能够在自己岗位上获得安全感和归属感。
（三）设置更灵性化的组织结构
在人力资源的管理中加强人本管理，必须从“管人”的部门——人力资源管理部门为切入点进行改革。20世纪80年代以前，传统组织以层级制为特征，管、卡、压等强制性色彩颇浓，其管理方式是一种自下而上的管理，是通过一系列规章制度来约束员工，强制要求员工服从而忽视了人的情感、个性、欲望和能力等因素，也忽视了员工间横向的沟通与合作。这容易造成家长制和依附性上下级关系，会严重影响员工自觉性和创造性的发挥。现在企业应将以往的封闭式组织结构形态改为开放式的组织结构形态；将金字塔型的管理系统改为扁平化的管理系统；将僵硬、复杂的组织机构改为灵活、简洁组织机构；将组织动力结构由控制型改为参与性和自主型的组织动力结构。这样才能保证员工不再被等级链条所束缚，不再被命令阶梯所捆绑，他们可以自由地进行沟通、交流和拥有自己独立支配的空间进行自我管理和自我控制。在这样组织机构中，员工才会觉得他们是自由的、积极的、主动的，能够在自己的岗位上获得发挥聪明才干和创造才能的机会。
（作者单位：武汉大学政治与公共管理学院）