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国网运城供电公司 山西省运城市
摘要：随着经济社会的不断发展与企业的不断壮大，实施全员绩效管理已在国有企业系统中全面展开。特别对于地位举足轻重的国家电网来说，推行全员绩效管理工作，是建设统一坚强智能电网、推进“两个转变”、实现“一强三优”现代公司发展目标的客观要求，是坚持以人为本、调动职工积极性和创造性的重要内容。然而在全员绩效管理实施的过程中依然存在一些问题，这些问题阻碍了全员绩效管理的实施。本文就对全员绩效管理中存在的问题和解决方法进行分析。
关键词：三集五大；绩效管理；存在问题；解决方法
一、基本概念
“三集五大”是指：人力资源、财务、物资集约化管理；大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系。
“三集五大”是国家电网公司在“十二五“期间的发展战略中提出的，目的是实施两个转变即转变公司发展方式，转变电网发展方式。
绩效管理就是为了保障组织目标的实现，在员工、部门和企业之间形成绩效协议的共识，并通过一个双向互动式的、开放式的沟通过程，从而实现提高组织员工的绩效、潜能，继而提高组织效益的目的。
二、三集五大绩效管理存在的问题
1、员工对三集五大绩效管理缺乏必要的认识
供电企业推行全员绩效管理是为了实现企业与员工的共同发展，但是供电企业以往的管理机制造成企业员工观念保守，服务意识差等问题。全员会认为绩效管理会具体到每一位员工的工作内容和考核内容，将考核的结果作为薪酬的标准，会造成某些员工的不理解和反感，部分管理层员工也会出现排斥的思想，认为绩效考核是为了找出员工的错误和不足加以惩罚，阻碍全员绩效管理的推行。
2、各部门协作能力不够
供电企业现在各部门的管理都有其自己的部门，但是由于供电企业涉及的业务范围较广泛，所以许多工作需要不同的部门协作完成。当把绩效指标分解落实工作任务的时候，有些需要协作完成的指标变成了某一部门或是某一个岗位的指标，这就造成了责任和目标不对称，会严重影响绩效管理的成效。供电企业普遍存在的冗员和结构性缺员并存的现象，这也严重地阻碍了全员绩效管理的推行。
3、关键环节落实不到位
全员绩效管理在设计绩效目标时是将企业的战略目标从上往下进行分解，落实到每一位员工。但是部分供电企业在制定绩效目标时是按照本部门的工作内容，脱离了企业总体战略，使全员绩效管理失去原有的战略支撑作用。
4、实际考核中出现了新问题
全员绩效管理中在同一战略目标下出现了由不同部门负责的不同考核体系，使考核的过程和考核的指标出现了矛盾，使全员绩效管理很难进行；全员绩效考核的指标体系设定不完善，绩效考核的指标体系缺乏可操作性，指标的设计空洞并且指标的权重赋值不规范，各部门根据自身的优势赋值，使考核指标体系适用性降低，从而影响对战略的支撑作用。
三、提高三集五大后的绩效管理的措施
1、加强全员绩效管理的培训
供电企业采用全员绩效管理，转变了企业管理的模式，肯定会触及到员工的利益。因此要加强全员绩效管理的培训，让全体员工全面深刻地理解绩效管理的意义和目的，提高他们对全员绩效管理的认识。通过培训加强对全员绩效管理的认识，消除排斥情绪，掌握全员绩效管理的实际操作技能，提升全员绩效管理的效率。
2、建立合理的绩效考核指标
以业绩考核指标、综合计划、同业对标指标和年度重点工作为基础，全面梳理企业层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，注重指标量化，将岗位职责与关键业绩考核指标相转化。对一线员工和管理人员采用差异考核方法。对一线员工按照工作任务指标、劳动纪律指标实行“工作积分制”考核，要以不增加一线人员工作负担为前提，以多劳多得、多能多得为原则。对管理人员，按照目标任务指标、综合评价实行定量考核和定性评价相结合的“目标任务制”，最大限度的将个人承担工作完成数量和质量、担任角色，按照重要程度、技术含量、安全责任、复杂程度等因素纳入量化范围。形成公开、透明的部门组织绩效管理体系。
3、建立公平、公开的绩效评价体系
绩效评价体系是开展全员绩效管理的关键环节。绩效评价采取职工自评、绩效经理人考评、民主测评等方式进行，选择自然月、季、年度为评价周期，绩效评价结果可分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。其中：评价为优秀的职工控制在15%以内，绩效评价结果应符合正态分布原则。一般员工年度绩效考核评定由月度考评、员工互评和领导年终考评三部分组成，全年各“月度考评”结果的加权平均分值占“年度绩效考核”结果的分值60%。员工互评和“领导年终考评”结果的分值均占“年度绩效考核”结果的分值20%。中层干部年度绩效由个人月度绩效、个人所在部门业绩、个人年终综合测评三部分组成，内容注重将中层干部个人绩效与部门业绩挂钩，体现绩效管理工作流程和绩效经理人制度。
4、与基层员工进行有效的沟通
与基层员工进行有效的沟通对推行全员绩效管理具有重要作用。有效的企业沟通机制应该贯穿全员绩效管理全部过程。企业的沟通机制可以改变命令式的管理的方式，增进了管理者和员工之间的联系和了解，营造积极和谐的企业氛围。建立畅通的沟通机制，可以关注员工实际的工作绩效，如果发现问题及时纠正，达到预定的绩效管理的效果。
5、构建恰当的绩效评价方法
供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、一般员工等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
6、拓宽评价结果的应用范围
拓宽员工绩效考核的应用范围，逐步拉大绩效薪金在员工工资收入中的比重，让员工真正感觉到绩效结果与切身利益相联系。绩效参与的对象是全体员工，在全员普及绩效管理知识，对于做好公司绩效管理工作，实现企业战略目标具有重大的实际意义。
結语
在三集五大后推行全员绩效管理对于供电企业的发展具有非常重要的意义。“三集五大”体系建设和人力资源集约化深入推进，绩效管理工作任务艰巨，同时面临前所未有的管理提升机遇。积极探讨全员绩效管理在供电企业中的推行和应用，可以提高供电企业的管理水平，促进管理方式的转变，利于形成企业文化。但是我们也应该看到在推行过程中的问题，只有积极寻求解决策略，不断进行改进，才能保证全员绩效管理在供电企业中的顺利实施。
参考文献：
[1]赵璐.浅析供电公司的绩效管理体系[J].科技传播；2010年22期
[2]王韶华.刘欣.电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J].中国电力教育；2009年19期
[3]王颖.电力企业绩效管理措施分析[J].中国电力教育；2012年18期
[4]白丽芳.王慧.电力企业绩效管理模式初探[J].经营管理者；2013年13期
[5]王秀君.陈敏.“三大体系”下供电企业的绩效管理[J].人力资源管理；2013年07期
[6]邓志武.电力企业绩效管理现状及提升策略研究[J].中国电力教育；2012年06期
摘要：随着经济社会的不断发展与企业的不断壮大，实施全员绩效管理已在国有企业系统中全面展开。特别对于地位举足轻重的国家电网来说，推行全员绩效管理工作，是建设统一坚强智能电网、推进“两个转变”、实现“一强三优”现代公司发展目标的客观要求，是坚持以人为本、调动职工积极性和创造性的重要内容。然而在全员绩效管理实施的过程中依然存在一些问题，这些问题阻碍了全员绩效管理的实施。本文就对全员绩效管理中存在的问题和解决方法进行分析。
关键词：三集五大；绩效管理；存在问题；解决方法
一、基本概念
“三集五大”是指：人力资源、财务、物资集约化管理；大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系。
“三集五大”是国家电网公司在“十二五“期间的发展战略中提出的，目的是实施两个转变即转变公司发展方式，转变电网发展方式。
绩效管理就是为了保障组织目标的实现，在员工、部门和企业之间形成绩效协议的共识，并通过一个双向互动式的、开放式的沟通过程，从而实现提高组织员工的绩效、潜能，继而提高组织效益的目的。
二、三集五大绩效管理存在的问题
1、员工对三集五大绩效管理缺乏必要的认识
供电企业推行全员绩效管理是为了实现企业与员工的共同发展，但是供电企业以往的管理机制造成企业员工观念保守，服务意识差等问题。全员会认为绩效管理会具体到每一位员工的工作内容和考核内容，将考核的结果作为薪酬的标准，会造成某些员工的不理解和反感，部分管理层员工也会出现排斥的思想，认为绩效考核是为了找出员工的错误和不足加以惩罚，阻碍全员绩效管理的推行。
2、各部门协作能力不够
供电企业现在各部门的管理都有其自己的部门，但是由于供电企业涉及的业务范围较广泛，所以许多工作需要不同的部门协作完成。当把绩效指标分解落实工作任务的时候，有些需要协作完成的指标变成了某一部门或是某一个岗位的指标，这就造成了责任和目标不对称，会严重影响绩效管理的成效。供电企业普遍存在的冗员和结构性缺员并存的现象，这也严重地阻碍了全员绩效管理的推行。
3、关键环节落实不到位
全员绩效管理在设计绩效目标时是将企业的战略目标从上往下进行分解，落实到每一位员工。但是部分供电企业在制定绩效目标时是按照本部门的工作内容，脱离了企业总体战略，使全员绩效管理失去原有的战略支撑作用。
4、实际考核中出现了新问题
全员绩效管理中在同一战略目标下出现了由不同部门负责的不同考核体系，使考核的过程和考核的指标出现了矛盾，使全员绩效管理很难进行；全员绩效考核的指标体系设定不完善，绩效考核的指标体系缺乏可操作性，指标的设计空洞并且指标的权重赋值不规范，各部门根据自身的优势赋值，使考核指标体系适用性降低，从而影响对战略的支撑作用。
三、提高三集五大后的绩效管理的措施
1、加强全员绩效管理的培训
供电企业采用全员绩效管理，转变了企业管理的模式，肯定会触及到员工的利益。因此要加强全员绩效管理的培训，让全体员工全面深刻地理解绩效管理的意义和目的，提高他们对全员绩效管理的认识。通过培训加强对全员绩效管理的认识，消除排斥情绪，掌握全员绩效管理的实际操作技能，提升全员绩效管理的效率。
2、建立合理的绩效考核指标
以业绩考核指标、综合计划、同业对标指标和年度重点工作为基础，全面梳理企业层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，注重指标量化，将岗位职责与关键业绩考核指标相转化。对一线员工和管理人员采用差异考核方法。对一线员工按照工作任务指标、劳动纪律指标实行“工作积分制”考核，要以不增加一线人员工作负担为前提，以多劳多得、多能多得为原则。对管理人员，按照目标任务指标、综合评价实行定量考核和定性评价相结合的“目标任务制”，最大限度的将个人承担工作完成数量和质量、担任角色，按照重要程度、技术含量、安全责任、复杂程度等因素纳入量化范围。形成公开、透明的部门组织绩效管理体系。
3、建立公平、公开的绩效评价体系
绩效评价体系是开展全员绩效管理的关键环节。绩效评价采取职工自评、绩效经理人考评、民主测评等方式进行，选择自然月、季、年度为评价周期，绩效评价结果可分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。其中：评价为优秀的职工控制在15%以内，绩效评价结果应符合正态分布原则。一般员工年度绩效考核评定由月度考评、员工互评和领导年终考评三部分组成，全年各“月度考评”结果的加权平均分值占“年度绩效考核”结果的分值60%。员工互评和“领导年终考评”结果的分值均占“年度绩效考核”结果的分值20%。中层干部年度绩效由个人月度绩效、个人所在部门业绩、个人年终综合测评三部分组成，内容注重将中层干部个人绩效与部门业绩挂钩，体现绩效管理工作流程和绩效经理人制度。
4、与基层员工进行有效的沟通
与基层员工进行有效的沟通对推行全员绩效管理具有重要作用。有效的企业沟通机制应该贯穿全员绩效管理全部过程。企业的沟通机制可以改变命令式的管理的方式，增进了管理者和员工之间的联系和了解，营造积极和谐的企业氛围。建立畅通的沟通机制，可以关注员工实际的工作绩效，如果发现问题及时纠正，达到预定的绩效管理的效果。
5、构建恰当的绩效评价方法
供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、一般员工等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
6、拓宽评价结果的应用范围
拓宽员工绩效考核的应用范围，逐步拉大绩效薪金在员工工资收入中的比重，让员工真正感觉到绩效结果与切身利益相联系。绩效参与的对象是全体员工，在全员普及绩效管理知识，对于做好公司绩效管理工作，实现企业战略目标具有重大的实际意义。
結语
在三集五大后推行全员绩效管理对于供电企业的发展具有非常重要的意义。“三集五大”体系建设和人力资源集约化深入推进，绩效管理工作任务艰巨，同时面临前所未有的管理提升机遇。积极探讨全员绩效管理在供电企业中的推行和应用，可以提高供电企业的管理水平，促进管理方式的转变，利于形成企业文化。但是我们也应该看到在推行过程中的问题，只有积极寻求解决策略，不断进行改进，才能保证全员绩效管理在供电企业中的顺利实施。
参考文献：
[1]赵璐.浅析供电公司的绩效管理体系[J].科技传播；2010年22期
[2]王韶华.刘欣.电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J].中国电力教育；2009年19期
[3]王颖.电力企业绩效管理措施分析[J].中国电力教育；2012年18期
[4]白丽芳.王慧.电力企业绩效管理模式初探[J].经营管理者；2013年13期
[5]王秀君.陈敏.“三大体系”下供电企业的绩效管理[J].人力资源管理；2013年07期
[6]邓志武.电力企业绩效管理现状及提升策略研究[J].中国电力教育；2012年06期