论文部分内容阅读
[摘 要]财务负责人委派制是指集团公司为维护集团整体利益，为了不断加强对子公司经营活动的财务控制与监督，由集团公司对子公司派驻财务负责人，并对其实行统一管理与考核奖惩的财务控制机制。财务负责人委派制，最早是在国有企业的改制时期，现在已经被广泛地应用于国内大型集团公司，在现有体制的企业管理中发挥着重要作用。然而财务负责人委派制在实际中还是存在一些突出问题，需要企业管理层高度重视，并加以改进。
[关键词]国有企业;财务负责人委派制;改进
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.092
近些年，国有企业集团通过对财务负责人委派制的实践情况来看，取得了非常不错的效果，在国有企业集团保值增值方面发挥了重要作用，同时，也在国有企业集团快速发展方面起到了积极推动作用。
1 集团公司推行财务负责人委派制有其必要性
1.1 可以有效监督下属公司的生产经营
企业集团向子公司派驻财务负责人，可以参与拟定公司财务规划，监督控制公司的财务经营活动，掌握着公司营运的第一手数据资料，并对公司经营者的各项行为信息有着较为充分的了解，因此可以有效地监控公司的经营过程。由于被委派的负责人在处理子公司财务业务时，可以及时发现不符合规定的费用，以及不符合集团公司要求的凭据等，也能及时发现采购、收入和费用等违反集团公司内控制度的情况，从而及时采取措施，避免子公司经营风险的发生，从而能避免不必要的经营损失;此外，财务委派人可以就重大问题随时向集团公司汇报，以利于集团公司及时采取预防性的措施和对策，进而预防重大风险发生。
1.2 有利于提高会计信息质量
对于被委派的财务负责人，由于其人事和经济利益独立于子公司的掌控之外，大大提高了财务负责人的独立性，可以不用受到子公司经营管理层的影响，客观公正地为母公司提供子公司的一切信息，尤其是经营管理者行为的各项信息，可最大程度提高会计信息质量。
1.3 可以更好地贯彻集团公司的方针政策
集团公司可通过这种委派财务负责人机制，更好地贯彻集团公司的各项战略规划和规章制度，使子公司的会计核算和财务管理遵照集团公司的总体部署和要求执行，有利于母公司的总体战略落地。
2 财务负责人委派制中所存在的主要问题
尽管财务负责人委派制在国有企业中已推行了很多年，但从目前的情况来看，依然存在许多不尽如人意的方面。下面笔者以某大型地方国有集团企业——W集团公司为例，深入探讨当前国有企业财务负责人委派制下存在的不足及改进。
2.1 被委派财务负责人合法性存在瑕疵
W公司按制度对子公司实行财务负责人派驻，代表母公司履行财务监督职能，但其任命程序则是由集团财务部提名，由集团财务部和人力资源部联合发布任命文件，而并不是经集团董事会或集团公司行政盖章的公文。对财务负责人在称呼上也不统一，有些公司本身又设置有财务总监，所谓的委派财务负责人，称呼也是五花八门，主要有以下几种：“财务经理”“财务科长”“财务部长”等。对这种“名不正，言不顺”的委派方式，极大地挫伤了被委派财务负责人的积极性。
2.2 角色定位不明确
对于委派的财务负责人并不能进入到子公司董事会或经理层，自然也就无权参与子公司的重大经营决策，在某些子公司只是偶尔参与董事会的旁听，对于许多重大决策都成了“事后诸葛亮”。
按照制度规定，被委派的财务负责人接受集团公司和子公司的双重领导：一来要领命于集团公司，履行好上级公司授予的监督职责;二来要服务于所派驻的子公司。而作为一名子公司的普通员工，接受子公司经营层的领导，因此作为一名委派财务负责人不得不在两种完全不对等的角色之间转换，这样就很难真正完成好集团公司所赋予的使命。用更直白的话来说，就是由下级来监督上级，显而易见效果肯定不会好。
2.3 权责匹配不清
W集团公司实施财务负责人委派制后，要求其履行财务总监的职责，而子公司往往都有自己的财务总监或财务副总，这就导致派去的财务负责人很难开展工作，除了向母公司和子公司董事会负责外，还要向子公司财务总监或财务副总负责，结果导致官僚作风严重，运营效率低下。
各子公司选举的财务总监则是代表子公司的角度，负有对子公司的管理和决策的责任，当子公司的决策与母公司的决策不一致时，他们常常会做出有利于子公司的经营决策，而且常常会隐瞒一些对子公司有利的数据或情报，不利于集团公司的战略发展。
2.4 被委派的财务负责人待遇未得到合理保障
由W集团公司实施财务负责人委派制后，对其薪酬待遇始终遮遮掩掩，不予明确，或者只按财务主管的薪酬标准，在这种情况下，使被委派的财务负责人感受到其履行的职责与所受到的待遇严重不匹配，从自尊心上讲，受到了很大的伤害，从而影响到了履职效果。此外，由于被委派后，待遇在母公司得不到保障，因此在受到经济利益等各种物质诱惑的情况下，被委派的财务负责人就会极有可能与子公司经营者绑成利益共同体，为达到各自的目的，进而合谋损害整个集团的利益。
2.5 被委派财务负责人的职业素质有待提高
由于W集团公司属地方性大型国有企业，长年以来形成了复杂的裙带关系，被委派的财务负责人业务素质普遍不高，技能也参差不齐，也就很难履行好财务负责人的职能。
3 完善的措施
3.1 健全财务负责人委派制管理办法
集團公司领导应高度重视财务负责人委派这项工作，由集团董事会讨论出台相应的管理办法，赋予财务负责人名正言顺的职位和相应的职权。
3.2 明确角色定位
。应当明确企业集团委派的财务负责人就是财务总监的定位，而子公司不应再另设财务总监这个职位，而派驻的财务负责人就应理直气壮地履行好其工作职责。 3.3 科学进行权责匹配
一方面，要明确被委派财务负责人的职责。在委派制度里，对财务负责人的职责应当进行明确的约定，即对派出的财务负责人应当履行哪些职责、完成哪些使命、在哪些方面应当有所作为等;另一方面，也要依据相关制度赋予财务负责人合理的权限，以保证其能够在充分的运营环境中发挥出应有的职能。即相应的权限要包括在所派驻公司经营管理的知情权、参与权和建议权，以及在维护集团公司利益时，提出否决的建议权和向集团及时报告的权利，同时还不能被打击报复等权益。
3.4 建立健全被委派财务负责人的激励机制
首先，在薪酬待遇上要给予合理的保障，应当对派出的财务负责人给予与所派驻子公司管理层相应的物质待遇，这样才能最大限度地调动其工作主动性;其次，在精神层面也可辅助一些奖励，比如表彰奖励、公费学习以及职务晋升等。
3.5 不断提高被委派财务负责人的业务素质和履职能力
在实践中，财务负责人既要领命于集团公司，做好监督员、通信员的工作，又要做好子公司参谋员、决策员的工作。这就对委派财务负责人的素质提出了更高的要求，一个优秀的财务负责人应在以下三方面不断完善。
（1）职业道德。集团公司在选定被委派的财务负责人员时，应当首要考察其职业道德，主要包括其对企业的忠诚度和责任感，是否具有坚持独立客观公正的职业操守，在处理复杂问题时，是否敢于维护公司的利益，是否具有强烈的廉政意识，是否具有严谨的工作作风和强烈的风险意识。
（2）专业能力。过硬的专业素质是一名合格财务负责人的必要条件，这就要求财务负责人不断进行业务学习，从而积累起公司经营管理所需的资金管理、税收筹划、战略发展、风险管控、预算管理以及相关领域的知识，这也是充分保证其能够履职尽责的基本条件。
（3）沟通能力。财务管理是一种管理行为，要想达到想要的管理效果，就离不开沟通这门艺术。在实际工作中，常常要与各种各样的人打交道，就会理所当然地与各种相关利益者打交道，只有不斷提高沟通能力，才能在工作中游刃有余，最终帮助公司实现成长。
4 结论
经过实践证明，财务负责人委派机制能够很大程度地防止国有资产流失，在国有资产保值增值方面有其不可替代的作用;而在保证公司会计信息质量、预防公司经营风险、保障公司战略发展等方面也将有其重要意义。
参考文献：
[1]张永刚.浅析国有企业财务总监的职责[J].当代经济，2014（9）.
[2]霍杰.浅议国有企业财务总监制度[J].北方经贸，2014（10）.
[3]黄建飞.关于企业集团会计委派制的思考[J].中国市场，2015（36）.
[关键词]国有企业;财务负责人委派制;改进
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.092
近些年，国有企业集团通过对财务负责人委派制的实践情况来看，取得了非常不错的效果，在国有企业集团保值增值方面发挥了重要作用，同时，也在国有企业集团快速发展方面起到了积极推动作用。
1 集团公司推行财务负责人委派制有其必要性
1.1 可以有效监督下属公司的生产经营
企业集团向子公司派驻财务负责人，可以参与拟定公司财务规划，监督控制公司的财务经营活动，掌握着公司营运的第一手数据资料，并对公司经营者的各项行为信息有着较为充分的了解，因此可以有效地监控公司的经营过程。由于被委派的负责人在处理子公司财务业务时，可以及时发现不符合规定的费用，以及不符合集团公司要求的凭据等，也能及时发现采购、收入和费用等违反集团公司内控制度的情况，从而及时采取措施，避免子公司经营风险的发生，从而能避免不必要的经营损失;此外，财务委派人可以就重大问题随时向集团公司汇报，以利于集团公司及时采取预防性的措施和对策，进而预防重大风险发生。
1.2 有利于提高会计信息质量
对于被委派的财务负责人，由于其人事和经济利益独立于子公司的掌控之外，大大提高了财务负责人的独立性，可以不用受到子公司经营管理层的影响，客观公正地为母公司提供子公司的一切信息，尤其是经营管理者行为的各项信息，可最大程度提高会计信息质量。
1.3 可以更好地贯彻集团公司的方针政策
集团公司可通过这种委派财务负责人机制，更好地贯彻集团公司的各项战略规划和规章制度，使子公司的会计核算和财务管理遵照集团公司的总体部署和要求执行，有利于母公司的总体战略落地。
2 财务负责人委派制中所存在的主要问题
尽管财务负责人委派制在国有企业中已推行了很多年，但从目前的情况来看，依然存在许多不尽如人意的方面。下面笔者以某大型地方国有集团企业——W集团公司为例，深入探讨当前国有企业财务负责人委派制下存在的不足及改进。
2.1 被委派财务负责人合法性存在瑕疵
W公司按制度对子公司实行财务负责人派驻，代表母公司履行财务监督职能，但其任命程序则是由集团财务部提名，由集团财务部和人力资源部联合发布任命文件，而并不是经集团董事会或集团公司行政盖章的公文。对财务负责人在称呼上也不统一，有些公司本身又设置有财务总监，所谓的委派财务负责人，称呼也是五花八门，主要有以下几种：“财务经理”“财务科长”“财务部长”等。对这种“名不正，言不顺”的委派方式，极大地挫伤了被委派财务负责人的积极性。
2.2 角色定位不明确
对于委派的财务负责人并不能进入到子公司董事会或经理层，自然也就无权参与子公司的重大经营决策，在某些子公司只是偶尔参与董事会的旁听，对于许多重大决策都成了“事后诸葛亮”。
按照制度规定，被委派的财务负责人接受集团公司和子公司的双重领导：一来要领命于集团公司，履行好上级公司授予的监督职责;二来要服务于所派驻的子公司。而作为一名子公司的普通员工，接受子公司经营层的领导，因此作为一名委派财务负责人不得不在两种完全不对等的角色之间转换，这样就很难真正完成好集团公司所赋予的使命。用更直白的话来说，就是由下级来监督上级，显而易见效果肯定不会好。
2.3 权责匹配不清
W集团公司实施财务负责人委派制后，要求其履行财务总监的职责，而子公司往往都有自己的财务总监或财务副总，这就导致派去的财务负责人很难开展工作，除了向母公司和子公司董事会负责外，还要向子公司财务总监或财务副总负责，结果导致官僚作风严重，运营效率低下。
各子公司选举的财务总监则是代表子公司的角度，负有对子公司的管理和决策的责任，当子公司的决策与母公司的决策不一致时，他们常常会做出有利于子公司的经营决策，而且常常会隐瞒一些对子公司有利的数据或情报，不利于集团公司的战略发展。
2.4 被委派的财务负责人待遇未得到合理保障
由W集团公司实施财务负责人委派制后，对其薪酬待遇始终遮遮掩掩，不予明确，或者只按财务主管的薪酬标准，在这种情况下，使被委派的财务负责人感受到其履行的职责与所受到的待遇严重不匹配，从自尊心上讲，受到了很大的伤害，从而影响到了履职效果。此外，由于被委派后，待遇在母公司得不到保障，因此在受到经济利益等各种物质诱惑的情况下，被委派的财务负责人就会极有可能与子公司经营者绑成利益共同体，为达到各自的目的，进而合谋损害整个集团的利益。
2.5 被委派财务负责人的职业素质有待提高
由于W集团公司属地方性大型国有企业，长年以来形成了复杂的裙带关系，被委派的财务负责人业务素质普遍不高，技能也参差不齐，也就很难履行好财务负责人的职能。
3 完善的措施
3.1 健全财务负责人委派制管理办法
集團公司领导应高度重视财务负责人委派这项工作，由集团董事会讨论出台相应的管理办法，赋予财务负责人名正言顺的职位和相应的职权。
3.2 明确角色定位
。应当明确企业集团委派的财务负责人就是财务总监的定位，而子公司不应再另设财务总监这个职位，而派驻的财务负责人就应理直气壮地履行好其工作职责。 3.3 科学进行权责匹配
一方面，要明确被委派财务负责人的职责。在委派制度里，对财务负责人的职责应当进行明确的约定，即对派出的财务负责人应当履行哪些职责、完成哪些使命、在哪些方面应当有所作为等;另一方面，也要依据相关制度赋予财务负责人合理的权限，以保证其能够在充分的运营环境中发挥出应有的职能。即相应的权限要包括在所派驻公司经营管理的知情权、参与权和建议权，以及在维护集团公司利益时，提出否决的建议权和向集团及时报告的权利，同时还不能被打击报复等权益。
3.4 建立健全被委派财务负责人的激励机制
首先，在薪酬待遇上要给予合理的保障，应当对派出的财务负责人给予与所派驻子公司管理层相应的物质待遇，这样才能最大限度地调动其工作主动性;其次，在精神层面也可辅助一些奖励，比如表彰奖励、公费学习以及职务晋升等。
3.5 不断提高被委派财务负责人的业务素质和履职能力
在实践中，财务负责人既要领命于集团公司，做好监督员、通信员的工作，又要做好子公司参谋员、决策员的工作。这就对委派财务负责人的素质提出了更高的要求，一个优秀的财务负责人应在以下三方面不断完善。
（1）职业道德。集团公司在选定被委派的财务负责人员时，应当首要考察其职业道德，主要包括其对企业的忠诚度和责任感，是否具有坚持独立客观公正的职业操守，在处理复杂问题时，是否敢于维护公司的利益，是否具有强烈的廉政意识，是否具有严谨的工作作风和强烈的风险意识。
（2）专业能力。过硬的专业素质是一名合格财务负责人的必要条件，这就要求财务负责人不断进行业务学习，从而积累起公司经营管理所需的资金管理、税收筹划、战略发展、风险管控、预算管理以及相关领域的知识，这也是充分保证其能够履职尽责的基本条件。
（3）沟通能力。财务管理是一种管理行为，要想达到想要的管理效果，就离不开沟通这门艺术。在实际工作中，常常要与各种各样的人打交道，就会理所当然地与各种相关利益者打交道，只有不斷提高沟通能力，才能在工作中游刃有余，最终帮助公司实现成长。
4 结论
经过实践证明，财务负责人委派机制能够很大程度地防止国有资产流失，在国有资产保值增值方面有其不可替代的作用;而在保证公司会计信息质量、预防公司经营风险、保障公司战略发展等方面也将有其重要意义。
参考文献：
[1]张永刚.浅析国有企业财务总监的职责[J].当代经济，2014（9）.
[2]霍杰.浅议国有企业财务总监制度[J].北方经贸，2014（10）.
[3]黄建飞.关于企业集团会计委派制的思考[J].中国市场，2015（36）.