企业同样需要用人文教育来培养大写的人、舒展的人,使人的生命经教育而更加情韵悠长,光明磊落。
　　43岁创业,5万元起家。在25年内,将6人小作坊发展成近万员工、总资产近8亿新币的上市集团
　　“三轴向”等发展策略,助推赫比国际有限公司跻身“全球华商1000排行榜”
　　著书立说,倡导奋发有为的“自许”精神,为海内外年轻一代传授成功“秘诀”
　　
　　总部设在新加坡的赫比国际有限公司力挫群雄,成为业绩显赫的上市公司。赫比国际的销售也年年超常规增长,11年增长了1000倍,从刚开始的100万新元投资,到如今已累积利润达85倍之多;2008年,更是以6.48亿美元的营业额(据《亚洲周刊》公布的数据),跻身“全球华商1000排行榜”。
　　与此同时,赫比的分支结构也急剧扩展,已分布中国大陆、东南亚、欧洲、美洲等区域。赫比在中国上海、成都、青岛、厦门、天津、苏州等地设有13处工厂,员工万余人。在世界精密塑料模具制造业和金属加工业中,赫比的迅速崛起令人瞩目,赫比国际有限公司执行董事长姚晓东被媒体称为“最有远见的成功企业家”。
　　
　　困境中许下“三个承诺”
　　
　　姚晓东是中国大陆出生的台湾人,幼年随父母到台湾读书。身为家中的长子,他吃过很多苦。一岁时患支气管炎,由于注射药剂过量,几乎死于非命。当时已经没有脉搏,医院也将他拒之门外,但顽强的求生意志让他活了下来。少年时期,家境贫穷,他上小学都是打赤脚,辗转于台南、苗栗、新竹、高雄等多个地方,不断地习惯不同的语言。
　　“我清楚记得,大约读小学六年级的时候,有一次随母亲去菜市场买菜,路上看到一个穿戴破烂的老人,颤颤巍巍还挑着担子在拣牛粪。我很难受,因此想做飞将军。如果做了飞将军,有钱了,就可以帮助这些困难的人。”生活的坎坷波折造就了他“生于忧患,死于安乐”的意识;磨砺了他“永不言败”的意志；更激发了他“将相本无种,男儿当自强”的雄心壮志。
　　1979年,姚晓东受杜邦公司委派,从台湾到新加坡工作。那年,他已39岁。4年后,已担任技术经理的姚晓东离开杜邦公司,接手连续亏损3年的赫比公司,走上了艰难的创业历程。
　　“那是1986年,公司刚开始有所发展就遇到了经济萧条。当时公司只有4个人,账面上仅剩下9万新币,而坏账却高达10万新币。压力让我疲乏却无法入睡,甚至经常深夜外出压马路,思考如何摆脱困境。记得当时我向自己做了三个承诺:第一个是绝对不会因为走投无路而自杀。第二个是除非法院裁定我要关(公司),否则我绝对不关。第三个是如果裁定我关,那就去新加坡公积金局把我的公积金领回来,解决一些私人债务,再回台湾去打工。”
　　“困境中,太太慧芳与我相濡以沫,同仁们与我唇齿相依——患难真情令我刻骨铭心。1987年经济复苏,市场需求开始扩大,随着丰隆公司的融资和美商Molex的投资,我们及时抓住机遇,逐渐走出困境,转亏为盈。”
　　
　　靠打拼实现“无止境的愿望”
　　
　　


　　与“永不放弃”相伴的是“永不满足”。当赫比站稳脚跟有点基础后,姚晓东开始寻找新的发展与突破。1991年他随新加坡经济发展局代表团访问日本,回程途经上海时,就决定在上海设厂——这不是一时心血来潮,而是凭着对中国社会背景较全面的认识。细心周到的姚晓东算过一笔账:中国累计制造成本很低,当时不仅人力资源便宜,从运输、水电,甚至到最简单的办公文具用品,办厂的制造成本只占销售成本的20%,利润相当可观。他预测到了“亚洲世纪”的到来,中国比其他亚洲国家更具潜力,“就像一个大风车,没有足够的力量是无法推动的,但一旦大风车启动,也没人可以把它停下来。”1993年,姚晓东毅然作出走出新加坡、投资中国的战略决策,为赫比的发展迈出了关键一步。
　　“创业艰难百战多”,面对挫折,他总是沉着应战。2000年,当时姚晓东花在中国大陆的时间比较少,有一天,赫比上海总经理突然离职,一下子拉走了50多位业务和技术骨干,占当时员工总人数10%以上。眼看公司将陷入瘫痪,姚晓东镇定自若。他首先开展的工作就是与高层干部个别面谈,让他们了解赫比到中国的初衷和愿望,分析该事件发生的原委与真相,再集合全体干部一起讨论,统一认识然后才与各个单位分组谈话,加强员工的信心。姚晓东笑称,这是发扬了共产党的优良传统,应用了“思想先行”的管理办法。结果,赫比当年的业绩比前一年不但没有下滑,而且还有不错的增长。
　　姚晓东坦言,对品质的掌握,关键在“严谨”两个字。赫比有好的制度与体系,从人员的招考培训、组织的架构、设备的购置维修、厂房的布置与扩建、以至模具的设计与加工还有品质的控制等等,都“严谨”地层层把关;同时不断地更新设备,研究与吸收新的工作方法,把整体制造能力包括品质不断推上新的台阶,从而赢得全球顶尖的客户群,包括吉列、博朗、欧乐、摩托罗拉、诺基亚等,使赫比的技术核心始终站在世界水平的制高点上。即使面对全球金融海啸的挑战,姚晓东依然胸有成竹:“处于金融风暴中,我们必须要有决心、果断力和拼搏精神。我们难以改变外在因素,惟一可依靠的,是我们的决心和果断力。我有无止境的愿望。我给赫比公司设定的销售额目标是不断做加法。”
　　姚晓东属龙,龙当然“器宇轩昂”;他是处女座,处女座的人谨慎有条理,不做浮夸和没有把握的事。
　　
　　“思考是最大生产力”
　　
　　姚晓东被业内誉为“思考中的智者”。他的理论是:“思考是领导主要工作,是最大生产力,也是企业成败的关键。”
　　


　　他把心智分出几个级别:初智——耳聪目明,具备获得知识的条件;中智——具备了知识,尚需学习应用:上智——智慧的最高层次,能有效运用调度资源。他认为,企业成功的关键在于领导的思考与决策。对于心智的里程,他认为聪明是获得知识的条件,知识是解决问题的工具,而智慧是达成目标的钥匙。他说:“我们怎么去思考是没有危险性的,但如果我们贸然地采取一些措施,却是很危险的。所以要大胆地假设,仔细地求证,才能创新求变。”
　　在新加坡中华总商会和《联合早报》联办的“第九届中小型企业大会”上,姚晓东应邀发表《我思故我得》的主题演讲。他特别强调了思考对领导人的重要性:成功在决策、领导做决策、决策源自思考。他认为,思考须力戒浮躁,做到“定、静、安、虑、得”;要创新求变,因势利导,善于集思广益。其实,赫比迅速成长的过程,也正是姚晓东不断思考、勇于实践的过程,包括他提出的“六大策略”、“三轴向发展”等发展策略。
　　赫比是世界模具、注塑业的领导品牌,生产经营项目包括无线电通讯、注塑、喷涂、装配、精密模具设计、注模等,主营项目是无线电通讯和电子精密模具生产。在其相关行业里,客户希望厂家能提供全方位立体服务,姚晓东为赫比制定了“全球化、区域化、地区负责制、多样化、通过收购加速成长、人力资源开发”的“六大策略”,并在此基础上进一步提炼为“三轴向策略”:一是全球化与区域化的发展;将工厂战略性分布于世界不同国家;二是发展各种工艺,将不同工艺带到每个工厂;三是发展全面工艺为不同的产品服务。
　　“三轴向策略”直接提升了赫比的技术规模和核心竞争力,产品多元化,工艺垂直整合完善,为众多客户提供一站式服务。
　　
　　“人本化”管理营造和谐氛围
　　
　　赫比国际总部设在新加坡,在中国、波兰、墨西哥等都设有工厂,德国、芬兰、美国等国家也设有营业点,地域跨度大,文化差异明显。面对技术密集和劳动密集型的公司管理,姚晓东采用了“人本化”的公司管理文化,塑造出员工们共同认同的价值观,以此来统一企业思想,铸造企业灵魂。他将公司权利下放,各个分公司自负盈亏,不同部门不同监督,注重对成效的验收。一切管理活动都把人作为管理的核心,在满足人、理解人、尊重人的基础上,通过充分发挥人的积极性和主动性来实现管理目标。
　　


　　姚晓东说,人本和成效本位是赫比企业文化的两大支柱。所谓人本,就是企业以人为本,提倡员工之间的相互尊重、相互关心、相互爱护。成效本位,就是把人本管理思想加以具体量化,贯穿到公司的各个方面加以考核。“人本”和“成效本位”有机结合,就是要鼓励员工人人都争作贡献,又能实实在在地得到回报。企业就能形成一种“我为人人,人人为我”的和谐氛围。
　　这些年来,各地企业每年举行新年文艺晚会,已成为赫比的“传统”。员工们自编自演、热情高涨,气氛热烈。姚太太翁慧芳成了各地晚会的总导演,姚晓东也在全场员工的热烈掌声中上台载歌载舞,他的保留曲目《爱拼才会赢》、《血染的风采》唱得委婉深沉,极具感染力。当唱到“三分天注定,七分靠打拼,爱拼才会赢”时,全场员工以掌声打节拍,一起和唱,气氛达到高潮。在这唱词中,大家也深深感受到了姚晓东倡导的“自许”精神。平时,企业每月出版一期中英文的《赫比人》报纸,上面既有企业信息,又有员工“博客”,成为赫比人的一块“心灵花园”。这一系列形式,进一步丰富了赫比文化,增强了企业的凝聚力。如同劳伦斯·米勒所说:“公司惟有发展出一种文化,这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为,这样的公司才能在竞争中成功。”
　　
　　“育人工程”变出许多“孙悟空”
　　
　　赫比这个跨国“大家庭”里有个不约而成的习惯:对执行董事长姚晓东,上上下下的员工都称呼他“姚先生”,而没有人称呼“姚董事长”,因为在员工们看来,他们的董事长亲切得就像是自己的一位好朋友、可以畅所欲言的老邻居;更有熟悉的员工戏称他为“姚书记”,因为他善于做思想政治工作,就像企业里的党委书记。
　　这也正是姚晓东富有亲和力和人格魅力的体现。他在试图淡化和消除员工之间由职务差异而引起的地位上差别的同时,努力使员工们普遍得到一种受尊重的满足,使整个团队更趋于凝聚,使公司的运作更为高效。
　　美国通用电器公司前总裁韦尔奇说:“在成为领袖之前,成功完全在于如何培养自己;在成为领袖之后,成功完全在于如何栽培他人。” 这恰好成为姚晓东努力培育企业新人的形象写照。
　　他喜欢琢磨文字。上海喜欢用“腔调”说事,有人称赞他“低调就是腔调”。他笑着更正:“低调是格调。”一字之改,境界迥然不同。
　　他善于“说文解字”:“‘聪明’是耳聪目明,而‘觉悟’的‘悟’是不是‘我的心’?这个‘企’字也很有意思,如果把上面的‘人’去掉,‘企’就成了‘止’。所以，企业必须以人为本,也就是‘人文本位’。”在他看来,企业最活跃的因素是人,最大的财富是人。创建一个“人文本位”的企业,关键在于创建一种企业文化,关键在于人的培养。他形象地说:“赫比的人文教育要像孙悟空拔毛,要‘变’出许许多多的孙悟空。”
　　姚晓东因此开始了在赫比的“育人工程”。一开始,他想请一些著名高校的教授来赫比讲课,但教授们对赫比的实际情况并不熟悉。一些高层人员表示,如果由姚晓东来讲,让大家来分享他的成功经验,效果会更好,只是他太忙了。姚晓东一听却来了劲儿:“好,那就由我先讲。” ——尽管他忙得好多个节假日都是在飞机上度过的。
　　“赫比大学”开学了。姚晓东成了首席教官。他本来就善于演讲,又能紧扣员工们最关心的问题,管理、经营、励志,一个个专题被他讲得深入浅出、幽默生动,干部们也听得专注、会神。这些演讲都引起了积极反响,其中的《自许》还出版成书。
　　“年轻人踏上社会后,都希望成就一番事业。然而,多年以后,有的人得到了很好的发展;有的人却一事无成。问题的症结究竟在什么地方?我对此思考探索了很久,最近终于找出答案——这就是自许。我讲的‘自许’,包括‘自我定位’、‘自我期盼’与‘自我要求’三个部分。”——姚晓东的演讲如磁石,一开始就吸引了全体与会者。
　　


　　姚晓东说,传唱至今的《毕业歌》中唱道:“同学们!大家起来,担负起天下的兴亡!”其实天下很大,我们因此要有一个正确的自己评估和自我定位,然后设定自我期盼:自己的发展方向是什么?要走怎样的路及要达到的规模?古人所谓“修身、齐家、治国、平天下”,修身排在第一位,一切从修身做起,这也就是自我要求。
　　当谈到“自我要求”,强调“工作奋斗不懈、应对谦恭有礼、作风廉洁正直、运作负责守纪”时,他就“现身说法”:
　　“我的严谨作风是在做设计工作中培养起来的。我小时候很粗心,常掉东西。后来到杜邦做模具设计工作,如果老是犯错,自己的工作还能做得下去吗?因此,我每一个步骤都很严谨,曾经是那么粗心的我,在做设计工作的4年中,做到了‘零缺陷’。”
　　姚晓东在《自许》演讲中,对年轻人给予更多的理解和鼓励:“新加坡有位女副市长,她儿子高中毕业后要去当兵了。他把头发剪得很短,还染成了红色。当这位副市长带儿子到上海来玩时,就对儿子讲,碰到姚叔叔,他一定骂你。我却说,这个孩子做得好!因为他敢于叛逆。不要叛变就可以了嘛!叛逆才敢于尝试!”全场顿时响起会意的笑声和热烈的掌声。
　　东方管理学派创始人、复旦大学经济学首席教授苏东水等专家,称赞《自许》“是最生动、实用的MBA教材”。前来邀请姚晓东演讲的论坛和会议也日趋增多。
　　2008年12月,姚晓东的母校——台湾高雄应用科技大学授予他“杰出校友”殊荣,同时将该校化材馆演讲厅命名为“晓东讲堂”。这意味着,姚晓东的“育人工程”又“扩容升级”了。日前,当母校提出要他最近去台湾为莘莘学子演讲《自许》时,尽管这段时间忙得休息天都没有了,他还是欣然同意——因为,他的《自许》就是要“奉献给所有奋发有为的中华儿女”的。