对身居高位的政府官员（企业老总）来说，有时候，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到他们耳朵里。他们是影响决策、最需要了解真实情况的人，但往往却是最后一个知道坏消息的人。
　　层层修正坏消息
　　一线员工通常是最早知道坏消息的人，但在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少员工在汇报过程中，会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有些坏消息传到领导耳中时，甚至已经变成了振奋人心的好消息。
　　有一家公司去年3月份以来就一直缺货，经销商把这一情况反映到领导那里。领导问负责生产的经理，经理告诉领导，缺货是因为销量太好，产品供不应求。听到这样的消息，领导自然很高兴。接下来领导可能会扩大生产线，以满足市场需求。
　　事实并非如此。这家公司缺货是因为三条生产线机器经常出故障，产品生产不出来，生产出来的也常常不合格。然而，对于这一情况，领导却被蒙在鼓里。
　　我一直十分关注两家纸尿裤公司的动向。其中A公司销量连续几年下滑，竞争对手B公司则连续5年以30%以上的增长率增长。从市场角度看，A公司已经被竞争对手反超，从以前华南区的老大的宝座上滑落下来。
　　然而，这样的局面A公司领导却浑然不知。一次，与这名领导聊天，对方还神色飞舞称，竞争对手很快就要完蛋，销售很不好，人员也走了很多，资金链也很有问题，连包装的颜色都是抄袭他们的。听完他的话，我大为惊讶。
　　事后，我在思考，领导为什么对自己和竞争对手的真实情况了解得那么少，尤其是对市场一线的问题知之甚少。为什么领导们听不到真话？
　　领导真想听真话么？
　　很多单位、企业，领导对实情、对市场的了解，主要渠道就是层层听汇报，各级、各部门领导习惯了讲空话、套话、假话。就算亲自下基层调研，下面也都提前設定好路线，提前思考领导要去哪里，有人还为基层人员设计好“台词”，要提前背熟。
　　企业出现“层层隐瞒”，主要原因是出在领导身上。成功的领导通常自信，甚至有点自负。他们基层经验丰富，历练多年，有理由相信自己的判断，忽视事实和变化在事业发展中的重要作用。
　　另外，领导往往以结果为导向，这会让员工认为出现问题必须自己解决，再做汇报。这个过程，本身就可能出现新的问题。
　　一线员工最早知道坏消息。当他们将情况上报时，每一层都在过滤、修正消息。最后一个报告领导的人，还要考虑领导当时的心情，再决定是否汇报，汇报的内容也会经过筛选。领导自然无法听到真实情况。
　　有一则典故挺能说明问题。据《古文辑要》记载，初唐时期有个有棱有角的诤臣叫裴矩。此君在隋朝做官时，是个阿谀奉承、溜须拍马之徒，一味讨好隋炀帝。可到了唐朝，他却一反常态，经常对朝政发表不同意见，有时甚至敢当面跟唐太宗顶撞、争论。
　　对此反常现象，元朝名相拜统引用孔子的话解释称，盂圆则水圆，盂方则水方。
　　阻断通路的内部机制
　　从外因上看，领导听不到真话的另一个原因是企业里没有一个好机制。在“武断型”领导的带领下，这种组织机制很可能会淘汰能人。
　　我们知道，凡是“一言堂”、“独裁制”的机制组织，都很难容纳与领导有相悖意见存在，也不能容纳反对自己意见的人留在企业里。总毫不夸张地说，中国式管理，很大程度上是一种驭人的管理模式。这种模式很难有“忠臣”、“诤臣”的生存余地。
　　领导听不到真话还有一个原因：某些利益关系人害怕打破现有利益体系，怕领导一旦知道真实情况会对现有体系实施改革。员工之间平时可能有诸多矛盾，但在向领导掩盖问题时，却往往能达成惊人的一致。很多人在想，讲真话实话，既得罪人，又有碍自己被提拔。在官场和企业上混的人，好不容易有点职权了，往往不愿因为讲几句真话丢了利益。
　　到基层一线去
　　那么，领导如何才能听到真话？除对“报喜不报忧”、甚至掩盖事实真相者加重处罚以儆效尤外，还要建立好的机制，鼓励员工说真话。领导自身也要放下身段，走到一线去，主动听真话。
　　一线是最容易出现问题的地方。一名好的领导要知道在基层发现问题，然后再往上推，探究原因，再举一反三地提出解决方案。
　　其次，是打破“中梗阻”。《皇帝的新装》中，从皇帝，到百姓，每个人的鼻子都被两个骗子牵着走。这是因为他们都站在自己立场上判断是非，都害怕自己的利益受到损害，因此歪曲事实以趋利避害。但小孩没有经过世俗污染，没有利益价值点，看到什么就说什么。
　　一线是离市场最近的地方，一线员工最清楚市场的变化，用户的需求。一线员工也是公司里离领导最远的一群人。主动走近他们，才能让领导“突破包围”，了解最真实的情况。
　　有时，一线员工最早知道坏消息。但当他们将情况上报时，每一层都在过滤、修正。最后一个报告领导的人，还要考虑领导当时的心情，汇报的内容也会经过筛选。